1. Historia
1.1. Tiene sus inicios en Just in Time (JIT) que surge a inicios de 1950 bajo el lema “solo se produce lo que el cliente necesita”
1.1.1. Es desarrollado por Toyota como Toyota Production System (TPS)
1.1.1.1. Que luego se transforma en TQM, para pasar a TPM
1.1.1.1.1. Finalmente en Lean en la década de los 90.
2. Principios
2.1. Los principios sobre los cuales se articula todo el entramado de técnicas Lean se centran en dos factores principales:
2.1.1. El factor humano y la manera de pensar, en el que destacan los siguientes principios.
2.1.1.1. La clave del Lean Manufacturing consiste en analizar y medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y “despilfarro”.
2.1.1.1.1. Por eso es tan importante clasificar y eliminar de forma sistemática los desperdicios a través de tres sencillos pasos: 1. Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de los procesos de la empresa. 2. Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada. 3. Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora.
2.1.2. El factor operacional.
3. Técnicas Lean
3.1. En la práctica se aplica a través de una amplia variedad de técnicas.
3.1.1. La mejor forma de obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de las técnicas es analizarlas una a una de la siguiente manera:
3.1.1.1. SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina.
3.1.1.1.1. Para llevar a cabo una acción SMED: Primera fase: Diferenciar la preparación externa y la interna. Segunda fase: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las Operaciones. Tercera fase: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo. Cuarta fase: Preparación Cero.
3.1.1.2. Estandarización: La estandarización supone unos de los cimientos principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas. La estandarización consiste en descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas de una fábrica y nos proporcionan conocimientos precisos sobre máquinas, personas, materiales, mediciones, métodos e información, con el objeto de hacer productos de calidad fiables, seguros, baratos y rápidos.
3.1.1.3. Control visual: En control visual consiste en un conjunto de medidas de comunicación que persiguen plasmar, sencilla y evidentemente, la situación del sistema de productivo con ímpetu en anomalías y despilfarros.
3.1.1.4. Técnicas de calidad : La calidad se suele asociar con “hacer las cosas bien a la primera” y en todas sus áreas para alcanzar la plena satisfacción de los clientes.
3.1.1.4.1. Para alcanzar estos objetivos, Lean Manufacturing propugna un uso intensivo de las técnicas de Calidad TQM (Total Quality Management), destacando entre todas ellas:
3.1.1.5. Cero defectos: El objetivo final de aplicar cualquier herramienta de la calidad es la obtención de cero defectos bajo una perspectiva que englobe los cinco elementos clave de la de las fábricas: máquinas, operarios, método, materiales e información.
3.1.1.6. Seis Sigma: Mas que una herramienta, es una nueva técnica que adquiere su máxima efectividad cuando se combina con Lean Manufacturing.
3.1.1.7. Kanban: Es un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas (Kanban en japonés), aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza un sistema para tirar de la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas.
3.1.1.8. Heijunka: Heijunka es una técnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad en un periodo de tiempo. Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variación de tipos de producto.
4. Filosofía
4.1. una filosofía de trabajo, basada en las personas,
4.1.1. Define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
5. Pilares
5.1. El objetivo principal es eliminar los “desperdicios” para proporcionar al cliente la mejor calidad, con el mejor servicio y plazo de entrega al menor coste posible.
5.1.1. Para ello, se basa en las herramientas:
5.1.1.1. Just In Time: Una filosofa que produce lo que se requiere, cuando se necesita, con buena calidad y sin desperdiciar recursos.
5.1.1.2. Jidoka: Una filosofía que pretende automatizar con un toque humano.
6. Desperdicios
6.1. El Lean Manufacturing mide la eficiencia y productividad en términos de “valor añadido” y “despilfarro”.
6.1.1. Estos son indicadores de productividad que nos indican el rendimiento de sus procesos, nos hacen plantearnos si está o no bien hecho, si tiene o no “valor”. Los desperdicios que considera el Lean Manufacturing son:
6.1.1.1. • Sobreproducción: • Esperas • Transporte • Sobreprocesamiento • Inventario • Movimientos • Defectos
7. Implantación
7.1. La implementación del Lean Manufacturing debe centrarse en el compromiso de la empresa en invertir en personal y promover la cultura de mejora continua.
7.1.1. Consistiría en poner en práctica las siguientes fases de implementación:
7.1.1.1. 1. Recogida y análisis de datos: El éxito dependerá de la fiabilidad de los datos de partida. Se precisa información sobre los productos.
7.1.1.2. 2. Diagnóstico de la situación en planta: Para la implantación de herramientas útiles y necesarias se necesita realizar un diagnóstico sobre las secciones productivas, de cara a identificar aquellas áreas críticas susceptibles de ser modificadas y mejoradas, y las herramientas más oportunas para llevar a cabo la resolución de los problemas.
7.1.1.3. 3. Diseño del plan de mejora: De acuerdo con el análisis de los resultados del diagnóstico anterior, se plantearán diversas propuestas de mejora para reforzar los aspectos críticos, así como los objetivos que se pretenden lograr y las medidas específicas que deberán tomarse para alcanzarlos.
7.1.1.4. 4. Implantación del plan de mejora:Durante este capítulo se procederá a la implantación de algunas de las medidas propuestas a la vista de los resultados del diagnóstico de la planta.
7.1.1.5. 5. Análisis del impacto en la organización: El último capítulo consistirá en una previsión de los beneficios que la aplicación de las mejoras propuestas supondrían para la empresa.