1. Kategorisierung
1.1. Aus der Sicht von Personen
1.1.1. Phänomen ``Vielfalt`` (Diversity)
1.1.1.1. Gemeinsamkeiten
1.1.1.2. Unterschiede
1.1.1.2.1. wahrnehmbare
1.1.1.2.2. kaum wahrnehmbare
1.1.2. Geisteshaltung ``Offenheit`` (Valuing Diversity)
1.1.2.1. Respekt und Akzeptanz zu Unterschiedlichkeit
1.1.2.2. Bestehende Verhaltensmuster und Denkweisen hinterfragen können
1.2. Aus der Sicht von Organisationen
1.2.1. Instrument Diversity Management (Managing Diversity)
1.2.1.1. Verschiedenheit richtig managen
1.2.1.2. Bedingungen schaffen
1.2.1.3. Aufgabe dieses Konzepts der Unternehmensführung
1.2.1.3.1. Strategien zu entwickeln
1.2.1.4. Differenzierte Betrachtungsweise
1.2.1.4.1. als Mittel zur effizienten Kommunikationsführung
1.2.1.4.2. als integratives Managementkonzept
1.2.1.4.3. als Instrument des Managements
1.2.1.4.4. als Humanressource
1.2.2. Leitgedanke ``Diversity & Inclusion``
1.2.2.1. Einbettung und Verankerung von Vielfalt in den Ebenen und Bereichen des Unternehmens
2. Diversity Initiative gestalten
2.1. Ist-Analyse
2.2. Soll-Ist Vergleich
2.3. Definition der Diversity Strategie
2.4. Implementierung der Diversity Strategie
2.5. Evaluation-Controlling
3. 2. Innere Dimensionen
3.1. Geschlecht (Gender)
3.2. Ethnische Zugehörigkeit / Hautfarbe
3.3. Alter
3.3.1. Ansätze des Managing Diversity
3.3.1.1. Diskriminierungs- und Fairness Ansatz
3.3.1.1.1. Faire Behandlung aller Mitarbeiter
3.3.1.2. Marktzutritts Ansatz
3.3.1.2.1. Eine heterogene Belegschaft kann die Wunsche der KundInnen besser wahrnehmen
3.3.1.3. Lern- und Effektivitätsansatz
3.3.1.3.1. Motivation und Integration um das ``Lernen von Vielfalt`` zu ermöglichen
3.3.2. Wettbewerbsvorteile
3.3.2.1. Marktabdeckungs- und KundInnen Beziehungsargument
3.3.2.1.1. Höhere Marktanteile
3.3.2.1.2. Neue Segmente
3.3.2.1.3. Bessere KundInnenbeziehung und -bindung
3.3.2.2. Produktivitätsargument
3.3.2.2.1. qualitative Produktivitätssteigerung
3.3.2.2.2. quantitative Produktivitätssteigerung
3.3.2.2.3. effektive Zusammenarbeit
3.3.2.3. Flexibilitätsargument
3.3.2.3.1. Starrheit durchbrechen ohne die starke Unternehmenskultur zu verlieren
3.3.2.4. Personalmarkeitingargument
3.3.2.4.1. umfangreiche, positive Imageeffekten
3.3.2.5. Kreativitätsargument
3.3.2.5.1. Wissen und Erfahrung älterer
3.3.2.5.2. Innovationslust, Offenheit für Neues, Kenntnisse über die aktuellsten Technologien und Verfahren jüngerer
3.3.3. Nachteile
3.3.3.1. Kosten, die bei der Einführung einer Managing Diversity Führungskraft entstehen
3.3.3.2. Veränderung der Kultur,Differenzierung der Marktbearbeitung und der Arbeitsmärkte
3.3.3.3. Unterschiede werden auf Stereotype festgeschrieben
3.3.3.4. Ungeübtes Training
3.3.3.4.1. hohe Fluktuation
3.3.3.4.2. Kommunikations- und Verständnisschwierigkeiten, Spannungen und Stressleben
3.3.4. Mythos
3.3.4.1. Altersbedingte nachlassende Leistungsfägihkeit
3.3.5. Fakt
3.3.5.1. Gewandelte Leistungsfähigkeit
3.3.6. Personalentwicklung
3.3.6.1. unberücksichtiges Potenzial
3.3.6.1.1. Qualifizierungsrisiken
3.3.6.2. Ziele
3.3.6.2.1. Altersgruppe der über 45Jährigen zu fördern
3.3.6.2.2. Beitrag zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit leisten
3.3.6.3. Aufgaben
3.3.6.3.1. ältere ArbeitnehmerInnen zu integrieren und zu binden
3.3.6.3.2. Fähigkeits und Interessensschwerpunkte mit der Arbeits- und Lebenssituation abstimmen
3.3.6.4. Ab wann gehören Mitarbeiter zu den Älteren
3.3.6.4.1. ökonomische
3.3.6.4.2. gesellschaftliche
3.3.6.4.3. biologische
3.3.6.4.4. psychologische Faktoren
3.3.6.4.5. subjektive Betrachtungsweise
3.3.7. Defizitmodell
3.3.7.1. Anders zu sein ist gleichbedeutend mit Defizite zu haben. z.B. in Bezug auf das Alter:
3.3.7.1.1. Geringe Leistungsbereitschaft
3.3.7.1.2. Nachlassende Motivation und Veränderungsbereitschaft
3.3.7.1.3. nicht mehr brauchbare Erfahrungen
3.3.7.1.4. mangelnde Qualifikation