1. Reputation und Krisenkommunikation
1.1. Externe Unternehmenskommunikation
1.1.1. Corporate Identity
1.1.2. Organizational Identity
1.1.3. Issue Management
1.1.3.1. Issue: Latent - aktiv - intensiv - Krise
1.1.3.2. zunehmende Bedeutung
1.1.4. stakeholder
1.2. Krisenkommunikation
1.2.1. Krise
1.2.1.1. schwierige Lage
1.2.1.2. Situation
1.2.1.3. entscheidende Wendung
1.2.1.4. offener Ausgang
1.2.1.5. ungeplant, ungewollt
1.2.1.6. muss nicht nur negativ sein
1.2.1.7. zeitlich befristet
1.2.2. Strategien (Coombs)
1.2.2.1. Leugnungsstrategien
1.2.2.1.1. Angriff
1.2.2.1.2. Leugnung
1.2.2.1.3. externer Sündenbock
1.2.2.2. Verkleinerungsstategien
1.2.2.2.1. Ausrede
1.2.2.2.2. Rechtfertigung
1.2.2.3. Wiederaufbau
1.2.2.3.1. Entschädigung
1.2.2.3.2. Entschuldigung
1.2.2.4. Unterstützende Strategien
1.2.2.4.1. Erinnern
1.2.2.4.2. Einschmeicheln
1.2.2.4.3. Opferrolle
1.2.3. Allgemeine Krisenkomm.
1.2.3.1. Transparent
1.2.3.2. regelmäßige Updates
1.2.3.3. FK als Übersetzer
1.2.3.4. individuelle Anpassung
1.2.3.5. schnell
1.2.3.6. Fehlerkultur
1.2.4. Interkulturelle Aspeke
1.2.4.1. gleiche Strategie kann
1.2.4.1.1. verbessern
1.2.4.1.2. verschlechtern
1.2.4.1.3. wirkt gar nicht
1.2.4.2. veraltetes Kulturverständnis
1.2.5. Situational Crisis Communication Theory (Coombs)
1.3. Reputation & CSR
1.3.1. RepTrak-Modell (Messung)
1.3.2. Reputation = Image + bestehende Unterstützungspotentiale
1.3.3. CSr als Ansatz zur Verbesserung der Reputation
2. Kulturwandel und Cultural Due Diligence in M&A
2.1. Kulturwandel
2.1.1. "Kultur ist für eine Organisation das, was Persönlichkeit für ein Individuum ist" Cartwright & Cooper, 1993
2.1.2. vermeintlich soft factor, tatsächlich aber entscheidend für den Unternehmenserfolg
2.1.3. Rolle von FK in Wandel
2.1.3.1. Persönliche Fähigkeiten
2.1.3.1.1. Charisma
2.1.3.1.2. Werte & Vorstellungen
2.1.3.1.3. bewusste Vorbildfunktion
2.1.3.2. Führungspraktiken
2.1.3.3. Reaktionen auf problematische Ereignisse & Krisen
2.1.3.4. Gruppendynamiken beachten
2.1.4. abhängig von Kulturdef.
2.1.4.1. Organisation hat Kultur - leichter wandelbar
2.1.4.2. Organisation ist Kultur - schwieriger wandelbar
2.1.5. bestimmter Führungsstil kann bestimmte Kultur fördern oder verhindern
2.1.6. Change-Prozesse wirken sich immer auch auf die Kultur einer Organisation aus oder zielen auf eine kulturelle Veränderung
2.1.6.1. 6 Prinzipien zur Neuausrichtung der Kultur (Levin & Gottlieb)
2.2. Cultural Due Diligence
2.3. M&A
2.3.1. Erhaltung
2.3.2. Symbiose
2.3.3. Absorbtion
2.3.4. Holding
2.3.5. scheitern häufig
2.3.5.1. MA sind Grund und Opfer
2.4. Due Diligence
2.4.1. Sorgfaltspflicht
2.4.2. Buyer DD
2.4.2.1. Exkulpationsfunktion = Schuldbefreiuung
2.4.2.2. Wertermittlung
2.4.2.3. Informationsfunktion
2.4.2.4. Risikoermittlung
2.4.3. Vendor DD
2.4.3.1. Risikoermittlung
2.4.3.2. Werermittlung
3. interkulturelle Aspekte
4. in ik Teams: Diversity Mindset,shared mental model
5. Teams im Wandel
5.1. Gruppendefinition (NErdinger)
5.1.1. Verhaltensmuster von Teams
5.1.2. Teamphasen
5.1.3. homogene/heterogene Gruppen
5.1.3.1. Diversitäts-Konsend-Dillemma
5.1.4. Teamentwicklungsinstrumene
5.1.4.1. Optimierung von Teams
5.1.5. Vo r und Nachteile von Teams (Inforverarbeitung und Motviationsgewinne/verluste)
5.2. Warum Akteure des Wandels?
5.2.1. Teams als Change Agents
5.2.1.1. Teamarbeit zum Entwickeln neuer Routinen und Implementieren von Change
5.2.2. Teams als soziale Einheit zwischen individueller MA-Ebene und Organisation
5.2.2.1. Bindeglied
6. Change Communication
6.1. Was ist Change
6.1.1. häufig Unklarheiten, Zweifel, Ängst und Befürchtungen, die mit größeren Veränderungen einhergehen
6.1.1.1. scheitern von Change
6.1.1.1.1. Change Communication
6.1.1.1.2. ik Weltoffenheit, Beziehunsgaufbau, Wahrnehmung von DIversity
6.1.1.2. Storytelling
6.1.1.2.1. Barker 2010
6.1.1.2.2. Diversity-gerecht
6.1.2. Change als top-down vs. bottom-up
6.2. Persuosion und Widerstände
7. Führungskräfte im Wandel
7.1. Führung als vielseitiges Konzept
7.1.1. Persönlickeit und Verhalten wichtig
7.1.1.1. - transformationale Führung mit 4 Techniken - symbolische Führung - Führung von Unten
7.1.2. Kompetenzen der Führungskraft
7.2. Akteure des Wandels, weil, - Vorbild, Multiplikator (Dualitätsprinzip) -Architekten und Sponsoren für Neuausrichten
7.2.1. - leiten an, -kreieren,unterstützen, schaffen ein Umfeld
7.2.2. Dualitätsprinzip: Kultur prägt das Verhalten von FK/MA und wird wiederum von Verhalten der FK/MA beeinflusst