1. Dạng Lưới
1.1. Phân loại
1.1.1. Lãnh đạo câu lạc bộ
1.1.2. Lãnh đạo nhóm
1.1.3. Lãnh đạo yếu
1.1.4. Lãnh đạo độc tài
1.2. Công việc
1.2.1. Nhóm hành vi QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC (ConcernforPeople) liên quan đến tổ chức, xác định công việc, các mối quan hệ công việc&các mục tiêu
1.3. Con người
1.3.1. Nhóm hành vi QUAN TÂM ĐẾN CON NGƯỜI (ConcernforTasks) gồm sự thân thiện, tin tưởng ,nồng hậu & quan tâm tới lợi ích của người dưới quyền
2. Theo tình huống
2.1. Quan điểm
2.1.1. Không có phong cách lãnh đạo nào là phù hợp cho tất cả tình huống
2.1.2. Lãnh đạo trướ chết là sự kết hợp giữa hai phong cách: CHỈĐẠO & HỖTRỢ
2.1.3. Mỗi cấp dưới có năng lực hoàn thành nhiệm vụ khác nhau & mức độ tận tâm cũng sẽ khác nhau
2.1.4. Khi cấp dưới ngày càng “trưởng thành”, họ cần phong cách lãnh đạo khác giúp họ thành công, xu hướng là cần ít sự chỉ đạo và hỗ trợ
2.2. Phân loại
2.2.1. Chỉ đạo ít, hỗ trợ nhiều
2.2.2. Chỉ đạo nhiều, hỗ trợ ít
2.2.3. Chỉ đạo ít, hỗ trợ ít
2.2.4. Chỉ đạo nhiều, hỗ trợ nhiều
2.3. Chú ý
2.3.1. Cá nhân càng có năng lực, càng ít cần sự chỉ dẫn. Cá nhân càng tự tin, tận tâm, càng ít cần đến sự hỗ trợ
2.4. Ai nên sử dụng?
2.4.1. Người mới được bổ nhiệm làm quản lý.
2.4.2. Người có đầu óc kỹ thuật, tư duy hệ thống, đặt vào trong các khuôn khổ có chỉ dẫn hết sức rõ ràng
3. Lãnh đạo cơ bản
3.1. Độc đoán
3.1.1. Mô tả
3.1.1.1. Cấp quản lý duy trì quyền lực & thẩm quyền ra quyế tđịnh nhiều nhất có thể
3.1.1.2. Không tham vấn ý kiến & cũng không cho phép cấp dưới có ý kiến
3.1.1.3. Kỳ vọng cấp dưới thực hiện mệnh lệnh mà không cần bất kỳ sự giải thích hay hướng dẫn nào
3.1.1.4. Sử dụng hệ thống khen thưởng, kỷ luật chính thức để khiến người khác thực hiện yêu cầu
3.1.2. Bị phê bình
3.1.2.1. Đe doạ & trừng phát để ảnh hưởng cấp dưới
3.1.2.2. Không tin tưởng cấp dưới
3.1.2.3. Không cho phép cấp dưới có quyền nêu ý kiến
3.1.3. Không phải tất cả đều tệ
3.1.3.1. Nhân viên mới nhận việc/chưa qua đào tạo không nắm rõ nhiệm vụ hoặc quy trình công việc
3.1.3.2. Với một số cấp dưới, đã áp dụng các phong cách lãnh đạo khác nhưng không hiệu quả
3.1.3.3. Thời gian để ra quyết định bị giới hạn
3.1.3.4. Các nhiệm vụ cần sự phối hợp giữa các đơn vị khác nhau trong tổ chức hoặc cả tổ chức
3.1.4. Không nên sử dụng
3.1.4.1. Cấp dưới có biểu hiện căng thẳng, sợ hãi hoặc đang bực bội
3.1.4.2. Cấp dưới mong muốn ý kiến của họ được lắng nghe và ghi nhận
3.1.4.3. Cấp dưới quá phụ thuộc vào các quyết định của cấp quản lý họ
3.1.4.4. Tình thần làm việc thấp, tỷ lệ thuyên chuyển cao, vắng mặt và ngừng việc
3.2. Dân chủ
3.2.1. Mô tả
3.2.1.1. Khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định
3.2.1.2. Thường xuyên cập nhật thông tin liên quan đến công việc của cấp dưới, chia sẻ quyền ra quyết định và trách nhiệm giải quyết vấn đề
3.2.1.3. Cho phép cấp dưới xác định các mục tiêu
3.2.1.4. Động viên nhân viên dưới quyền phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
3.2.1.5. Công nhận và khích lệ thành tích
3.2.2. Chỉ tốt khi nào?
3.2.2.1. Sở hữu một đội ngũ có kỹ năng & kinh nghiệm
3.2.2.2. Triển khai các sự thay đổi hoạt động/giải quyết vấn đề mang tính cá nhân/đội nhóm
3.2.3. Lúc nào nên dùng?
3.2.3.1. Muốn giữ cho nhân viên biết mọi thông tin có ảnh hưởng đến
3.2.3.2. Cần cấp dưới chia sẻ việc ra quyết định hay giải quyết vấn đề
3.2.3.3. Muốn tạo cơ hội cho nhân viên ý thức phát triển bản thân và tạo ra sự thỏa mãn công việc
3.2.3.4. Gặp vấn đề lớn, phức tạp & cần nhiều ý kiến để xử lý
3.2.3.5. Trước khi tạo ra một sự thay đổi mà có khả năng ảnh hưởng đến nhiều người
3.3. Tự do
3.3.1. Mô tả
3.3.1.1. Nhà lãnh đạo cung cấp rất ít chỉ đạo, định hướng và cho cấp dưới quyền tự do nhiều nhất có thể
3.3.1.2. Uỷ quyền gần hết. Cấp dưới tự xác định mục tiêu, quyết định & giải quyết hết thảy công việc
3.3.2. Khi nào nên dùng?
3.3.2.1. Cấp dưới có kỹ năng, kinh nghiệm & có trình độ cao
3.3.2.2. Cấp dưới có niềm đam mê công việc & động lực để tự mình thực hiện
3.3.2.3. Có thể áp dụng đối với các cố vấn doanh nghiệp, chuyên gia bên ngoài
3.3.2.4. Cấp dưới đáng tin cậy & kinh qua nhiều vị trí trong nghề nghiệp