1. 3. O Cenário brasileiro
1.1. Neste momento vale retomar a ideia exposta no parágrafo que deu início a este capítulo, pois, se numa frase curta foi informado o que se entende por cenário, agora será detalhado um pouco mais este aspecto de extrema importância para a gestão de processos.
1.1.1. Assim, estudiosos se basearam no cenário como conhecemos, ou seja, derivado da arte, para trazer o termo para o campo das organizações. Logo se torna simples entender que o cenário organizacional é composto de um espaço físico com objetos típicos de empresas, como, por exemplo: mesas, cadeiras, station works ( estações de trabalho), salas de uso da administração superior com os mais variados desenhos, pessoas que detêm responsabilidade as mais variadas e que permitem concluir por determinada sinopse (briefing, em inglês).
1.1.1.1. Contudo, não é possível concordar que a realidade do sistema fechado é a melhor opção, ou mesmo que a do sistema aberto se apresenta como uma solução ótima para qualquer problema. O fundamental é analisar cada cenário com muito cuidado e nunca esquecer a cultura em que se está atuando. Para tanto, existem inúmeras tecnologias, como veremos a seguir.
2. 4. Tecnologias para Análise de Cenários
2.1. Antes de conhecer as tecnologias para análise, é importante saber que a gestão organizacional tradicional é aquela que faz uso intenso das tecnologias direcionada á estrutura organizacional. Assim, torne-se simples entender por que o organograma em todas as suas configurações (clássico, hierárquico-consultivo, por cargos e tantos outros rótulos) estava sempre presente, quer em estudos de natureza global ou em pontos específicos da estrutura ou nas muitas projeções que visavam a um futuro de excelência.
2.1.1. 4.1. Tecnologias para análise de cenários
2.1.1.1. • Fluxograma: instrumento ainda bastante utilizado, mas com objetivos rigorosamente diferenciados, ou seja, não mais limitados a um único processo, como foram durante décadas.
2.1.1.2. • Manuais: ainda hoje largamente ultimados, permitem o alcance de resultados ótimos. Contudo, vêm sendo utilizados para usos que não podem ser considerados como instrumentos direcionados á elaboração e manutenção de sistemas integrados de gestão.
2.1.1.3. • Quadros de distribuição do trabalho: outrora um instrumento poderoso quando o propósito era o de distribuir adequadamente o trabalho em unidades determinadas, mas perderam força com a tecnologia da informação, via instrumentos de uso virtual que, de certa forma, tornavam sem sentido uma distribuição justa entre pessoas de uma mesma unidade de trabalho, por ser o trabalho agora realizado em muitas circunstâncias de forma virtual e de forma integrada entre as várias unidades da organização.
2.2. Convém mencionar a gigantesca contribuição da Tecnologia da Informação, hoje conhecida com uso de duas letras, TI, e, em algumas organizações, com o uso de uma outra letra que traz consigo um enorme significado: nos referimos a Comunicação. Cenários organizacional, qual seja, a unidade de Tecnologia da Informação e Comunicação, que tem espaço definido como sendo o de toda a organização.
3. 1. Realidade dos Sistemas fechados
3.1. Para os conhecedores da ciência da administração, não seria novidade alguma se neste momento trabalhássemos a proposta de Frederick Winslow Taylor, ou simplesmente Taylor, pioneiro nos estudos que levaram a administração a status de ciências.
3.1.1. 1.1 Anomalias geradas pelo sistemas fechado
3.1.2. 1. Gestão e administração rudimentar;
3.1.3. 2. Dificuldades de mudanças;
3.1.4. 3. Baixa produtividade e qualidade nos serviços e produtos;
3.1.5. 4. Incapacidade de administrar diferenças ambientais, organizacionais e comportamentais;
3.1.6. 5. Falta de flexibilidade e de adaptação diversas;
3.1.7. 6. “Conclusões” alicerçadas em dados e fatos que podem gerar conclusões as mais estranhas.
3.1.7.1. Em poucas palavras: organizações em sistemas fechado não estão fechadas para o ambiente, nem estão preocupadas com o ambiente, pois consideram que o seu trabalho compensa. Dessa forma nem mesmo buscam alguma alternativa para alguma mudança, qualquer mudança, porque acreditam que não precisam.
4. 2. A Realidade dos Sistemas abertos
4.1. Apesar de não serem exatamente os criadores d termo “sistemas abertos”, foram Katz e Kahn (1987), sem dúvida alguma, os autores que consagraram taludemos utilizado nos últimos anos em oposição aos sistemas fechados, trabalhos no tópico anterior. Diz-se isso, pois para os executivos essa consagração resultou numa amplitude gigantesca do trabalho de cada um.
4.1.1. Seguindo essa linha de raciocínio, Katz e kahn, ao delimitarem as principais características de um sistema aberto, cunharam há anos vários expressões, hoje largamente utilizadas por estudiosos do mundo ocidental, como, por exemplo, Feedback (retroalimentação), inputs (entradas), throughput (processamento) e outputs (saídas), para ficarmos apenas com alguns termos. Assim, partiram de ambos os autores o pequeno gráfico que deu cores novas aos estudos organizacionais, onde se incluiu uma preocupação com algo denominado retroalimentação, mais conhecido como Feedback, que tem como “capa protetora” os sistemas abertos.
4.1.1.1. Portantando, o centro das organizações contempla a abordagem de sistemas abertos, por ser uma alternativa única que permite as organizações operar com grandes possibilidades de alcançar a sonhada e desejada excelência organizacional.