1. 1er Par
1.1. Unidad 1
1.1.1. Decisiones directivas
1.1.1.1. PEARSON
1.1.1.1.1. a. Seis tareas básicas de un gerente
1.1.1.2. PORTER
1.1.1.2.1. b. Estrategia organizacional
1.1.1.3. DRUKER
1.1.1.3.1. c. Sistemas de información
1.2. Unidad 2
1.2.1. Planeamiento Estratégico
1.2.1.1. XD
1.2.1.1.1. PROCESO de la Planificicación (RUSSEL)
1.2.1.1.2. Niveles de planificación ((RUSSEL))
1.2.1.1.3. Relación entre ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN
1.2.1.1.4. Tipos de estrategia (MASSIFERN)
1.2.1.1.5. Herramientas de análisis EST (PORTER)
1.3. Unidad 3
1.3.1. Presupuestos
1.3.1.1. Welsch
1.3.1.1.1. Concepto de presupuesto
1.4. Unidad 4 y 5
1.4.1. Presupuesto económico
1.4.1.1. Welsch
1.4.1.1.1. Políticas de inventario
1.4.1.1.2. Está compuesto por
1.4.1.1.3. Integración
1.4.1.1.4. A la hora de contabilizar las erogaciones corrientes, los costos indirectos o FIJOS, pueden proyectarse de manera incremental o "**BASE CERO**"
1.4.1.1.5. Cuando se quieren ajustar los gastos a la actividad real (P.producción) para evitar desviaciones y tener un mejor control se emplea el Prespuesto flexible
1.5. Unidad 6
1.5.1. Presupuesto financiero
1.5.1.1. Welsch
1.5.1.1.1. Concepto
1.5.2. Presupuesto de Capital
1.5.2.1. Welsch
1.5.2.1.1. Concepto
2. EECC
2.1. Efectos hechos económicos
2.1.1. Económico
2.1.1.1. Refleja ingresos y egresos operativos devengados, es decir, no importa si se cobra o paga, lo que cuenta es cuándo se genera el derecho u obligación.
2.1.1.1.1. Afectan: ventas, compras, depreciaciones, sueldos, etc.
2.1.2. Financiero
2.1.2.1. Muestra el movimiento real del dinero (flujo de fondos). Es decir, cuándo entra o sale efectivo.
2.1.2.1.1. Afectan: cobros, pagos, préstamos, cuotas Importa el momento en que se cobra o paga.
2.1.3. Patrimonial
2.1.3.1. Es una proyección de los saldos de activos, pasivos y patrimonio neto al cierre de un período futuro
2.1.3.1.1. Afectan: todos los hechos que alteren activos, pasivos o patrimonio neto.
2.2. Balance Proyectado/Patrimonial
2.2.1. Es una proyección de los saldos de activos, pasivos y patrimonio neto al cierre de un período futuro
2.2.1.1. A partir de:
2.2.1.1.1. 1. Los saldos poryectados al incio
3. Análisis de la información
3.1. herramientas para la toma de decisiones bajo incertidumbre.
3.1.1. Punto de equilibrio
3.1.1.1. El análisis del punto de equilibrio permite identificar cuánto hay que vender para no ganar ni perder. Es decir, es el nivel de ventas donde los ingresos cubren exactamente los costos totales.
3.1.1.1.1. Es el punto donde la utilidad es igual a cero
3.1.2. Apalancamiento operativo
3.1.2.1. Es la relación entre el cambio porcentual en la utilidad y el cambio porcentual en las ventas. Cuanto mayor sea el apalancamiento, más sensible es la utilidad ante cambios en el volumen de ventas.
3.1.2.1.1. O también el grafo en que los costos son fijos
3.1.3. Análisis de sensibilidad
3.1.3.1. El análisis de sensibilidad busca conocer cómo impactan los cambios en una variable clave sobre el resultado proyectado
3.1.3.1.1. permite identificar las variables más influyentes en los resultados y anticipar los efectos de sus variaciones. Es decir, entender que variables son las críticas para no correr riesgos en los reusltados poryectados
3.1.4. Análsis de escenarios
3.1.4.1. Busca evaluar cómo impactan diferentes combinaciones de variables en los resultados de un proyecto.
3.1.4.1.1. no cambia una sola variable sino un conjunto coherente de variables al mismo tiempo.
3.1.5. Arbol de decisión
3.1.5.1. herramienta gráfica utilizada para evaluar decisiones secuenciales, es decir, decisiones que se toman en distintos momentos, donde el resultado de una afecta a las decisiones siguientes.
3.1.5.1.1. útil cuando hay que tomar varias decisiones interrelacionadas a lo largo del tiempo, y existen incertidumbres en cada etapa
3.1.6. Análisis de simulación
3.1.6.1. Técnica donde se recrean modelos simplificados de la realidad para analizar posibles reusltados
3.1.6.1.1. Hacés un modelo con fórmulas (ej: Excel). Le asignás una distribución aleatoria a cada variable (precio, ventas, costos). Ejecutás muchas veces (1000 simulaciones) con valores al azar. Observás cómo se comporta el resultado → obtenés una distribución de posibles escenarios.
4. Inflación (proyecciones)
4.1. Cuando hay inflación, la moneda pierde poder adquisitivo y los estados contables dejan de reflejar la realidad económica. Esto distorsiona los indicadores financieros, afecta la comparación entre períodos y puede llevar a malas decisiones si no se corrige la información.
4.2. ¿Qué hacer cuando hay inflación?
4.2.1. 1. **Reexpresar valores históricos a moneda homogenea** (ventas, bienes de uso, PN, etc.) 2. Aplicar correcciones intra-ejercicio (dentro del año) y entre ejercicios (para comparar) 3. Recalcular indicadores como ROA, ROE, endeudamiento, etc.
4.2.1.1. Técnicas
4.2.1.1.1. Corrección a moneda homogenea
4.2.1.1.2. Corrección diferencial
4.2.1.1.3. Pesos corrientes mensuales
4.2.2. Indicadores
4.2.2.1. Reexpresar evita tomar decisiones con base en datos que no reflejan la realidad
4.2.2.1.1. En contextos de inflación, cuando se reexpresan los estados contables, los indicadores de rentabilidad suelen ser menores que si se calcularan sobre estados contables sin ajustar. Esto sucede porque:
4.2.2.1.2. En proyecciones bajo estrcutura d eprecios constantes, donde el precio y el CMV se mantienen estables:
4.2.3. Efectos de la inflación
4.2.3.1. se separan en 3
4.2.3.1.1. Capital de trabajo monetario
4.2.3.1.2. CT no monetario
4.2.3.1.3. Impuesto a las ganancias
4.2.4. Control presupuestario
4.2.4.1. Se analiza si esas diferencias de lo proyectado fueron causas reales o monetarias
4.2.4.1.1. Causas reales
4.2.4.1.2. Causas monetarias
5. Control Presupuestario
5.1. Control
5.1.1. Función del control
5.1.1.1. Es el conjunto de acciones, procesos e instrumentos que permite asegurar que la organización cumpla con sus objetivos planificados. Se basa en comparar lo real con lo planificado y actuar para corregir desviaciones.
5.1.1.1.1. Es una función esencial de la gestión junto con planificar, organizar y ejecutar.
5.2. Permite comparar los valores reales con los presupuestados, para detectar desviaciones, analizarlas y tomar acciones correctivas o preventivas. Generalmente se emplea el control cuando no se saben las causas de porque se produjo esa variación
5.2.1. Tipos de análisis
5.2.1.1. 1. Presupuestado vs. Real 2. Real vs. Ejercicio anterior 3. Real vs. Costo estándar
5.3. Análisis de variaciones
5.3.1. Ventas
5.3.1.1. Variación por cantidad vendida
5.3.1.1.1. (Cantidad real – Cantidad presupuestada) × Precio presupuestado
5.3.2. Materiales
5.3.2.1. Variación x cantidad consumida
5.3.2.1.1. (Cantidad real – Cantidad presupuestada) × Precio presupuestado
5.3.3. Mano de obra
5.3.3.1. Variación por eficiencia (horas trabajadas)
5.3.3.1.1. (Horas reales – Horas presupuestadas) × Precio presupuestado
5.3.4. Gastos indirectos
5.3.4.1. Su análisis requiere presupuesto flexible.
5.4. Conclusión
5.4.1. UNa vez de calculan las variaciones se investiga aquellas que superen un límite, x ej, monetario que fijan los administradores
6. Gestión Proyectos
6.1. Trabajo temporal, con un inicio y un final, cuyo objetivo es crear algo único: un producto, un servicio o un resultado. No es una tarea repetitiva ni un proceso continuo
6.1.1. Proyectos, Programas y Portafolios
6.1.1.1. Proyectos: trabajos individuales con objetivos concretos. Programas: grupo de proyectos relacionados, gestionados juntos para obtener beneficios extra. Portafolios: conjunto de programas y proyectos que sirven a los objetivos estratégicos globale
6.1.1.1.1. Un director de proyecto no tiene a su cargo a directores de programas. Es al revés: un director de programa puede tener bajo su responsabilidad a varios directores de proyectos que forman parte de ese programa.
6.1.2. Estrcutura Org y su influencia en los proyectos
6.1.2.1. Funcional
6.1.2.1.1. Director de proyecto tiene casi nula autoridad, solamente coordina y no maneja el presupuesto, ya que eso lo controlan los gerentes funcionales
6.1.2.2. Matricial
6.1.2.2.1. Debil
6.1.2.2.2. Equilibrada
6.1.2.2.3. Fuerte
6.1.2.3. Orientada a proyectos
6.1.2.3.1. Director de proyecto tiene la máxima autoridad. Dirige y controla prácticamente todos los aspectos del proyecto, administra el presupuesto, asigna recursos y lidera al equipo completo. Todo el trabajo organizacional gira en torno a los proyectos.
6.1.2.4. Compuesta
6.1.2.4.1. La organización combina características de las anteriores según el tipo de proyecto, adaptando el grado de autoridad y control de acuerdo al contexto.
6.1.3. BSC
6.1.3.1. Herramienta de gestión estratégica que permite evaluar el desempeño de una organización considerando distintas perspectivas, no solo la financiera. Ayudan a medir el grado de cumplimiento de los objetivos de negocio que el proyecto busca alcanzar.
6.1.3.1.1. Persp. FInanciera
6.1.3.1.2. Persp. Cliente
6.1.3.1.3. Persp. Procesos Internos
6.1.3.1.4. Persp. Aprendizaje y Crecimiento
6.1.3.2. Función del BSC
6.1.3.2.1. 1. Traducir visión
6.1.3.2.2. 2. Comunicar y vincular
6.1.3.2.3. 3. Planificación de negocios
6.1.3.2.4. 4. Feedback y aprendizaje
6.1.4. Diagrama de Gantt
6.1.4.1. Herramienta de planificación y control de las tareas de un proyecto
6.1.4.1.1. Muestra graficamente las tareas, su duración y secuencia general del proyecto
6.1.5. Control De Proyectos
6.1.5.1. No se compara lo presupuestado con lo gastado, dado a que los proyectos no se controlan por tiempo sino por avance. Por lo que se busca medir la relación entre lo avanzado en el proyecto y lo realmente gastado
6.1.6. Ciclo del proyecto
6.1.6.1. 1️⃣ Inicio Se define qué se va a hacer y por qué. Se estudia si el proyecto es viable. Hay alta incertidumbre y el riesgo es máximo porque todavía casi no hay definiciones. El costo es bajo porque aún no se está ejecutando nada. 2️⃣ Planificación Se detalla el trabajo: tareas, recursos, tiempos, costos y riesgos. Se arman los planes concretos. El riesgo va bajando porque aparecen los primeros datos y definiciones más claras. Es donde más hay que pensar para evitar problemas después. 3️⃣ Ejecución Se realiza el trabajo planificado. El costo empieza a subir fuerte porque es cuando se gastan los recursos. El riesgo baja si se planificó bien, pero si no, pueden aparecer desvíos graves. 4️⃣ Monitoreo y Control Se controla lo que se está haciendo, se mide el avance real, se comparan costos, plazos, calidad, y se corrige si es necesario. El riesgo sigue bajando si el proyecto va bien. Es donde el control presupuestario es clave. 5️⃣ Cierre Se entrega el proyecto, se documentan resultados, se hace el análisis final. El riesgo es mínimo, ya se cumplió casi todo, solo quedan pendientes administrativos o de validación.
6.1.6.1.1. Arranca con poco costo, mucho riesgo. A medida que avanza, sube el costo, baja el riesgo. Cierra casi sin riesgo pero con la mayor parte del costo ya ejecutado