1. Два мотива, побуждающих людей становиться лидерами
1.1. Желание служить другим и добиваться чего-то хорошего для своих подчиненных
1.2. Получение вознаграждения
1.2.1. Неправильный мотив
2. Пять упущений лидеров, ориентированных на вознаграждение
2.1. Развивать команду руководителей
2.1.1. Если люди в команде руководителей не верят, что лидер считает развитие команды одной из самых важных своих ролей, они не будут относиться к этому серьезно. Соответственно, эффективность этой работы будет равна нулю. Лидер просто должен взять на себя личную ответственность и активно участвовать в развитии своей команды
2.1.2. Есть несколько причин, по которым умные руководители передают кому-то другому ответственность за формирование своей команды
2.1.2.1. Они не считают эту задачу ключевой
2.1.2.2. Лидеры уверены, что работа в команде - это социальная компетенция, которая менее важна, чем финансы, стратегия или маркетинг
2.1.2.3. Лидеры понимают, что эффективное командообразование всегда сопряжено с эмоциональными и неудобными разговорами
2.2. Управлять подчиненными (и научить их управлять своими)
2.2.1. Многие лидеры испытывают трудности
2.2.1.1. Многие из них по-прежнему воспринимают управление как набор бюрократических, чрезмерно структурированных действий – написание подробных целей и инструкций, проведение аттестации и определение компенсации
2.2.1.2. Руководители компаний часто плохо разбираются в том, над чем работают их подчиненные
2.3. Вести сложные и неудобные разговоры
2.3.1. Одна из главных обязанностей лидера – быстро и четко решать сложные, неудобные вопросы, проявляя милосердие и решительность
2.4. Проводить отличные совещания
2.4.1. Многие гендиректора и другие лидеры организаций не смущаются признаться в том, что боятся совещаний и считают их своего рода наказанием
2.4.2. Лучший способ понять, хорошо ли хирург справляется со своей работой, учитель - со своей, а квотербек - со своей, - это наблюдать за ними во время операции, занятия или игры соответственно. За руководителем лучше всего наблюдать на совещании
2.4.3. Если руководители считают совещания тягомотиной, это приводит к принятию плохих решений
2.4.4. Вторая проблема - плохие совещания на уровне руководителей создает прецедент для остальных сотрудников на более низком уровне
2.5. Постоянно и методично доносить информацию до сотрудников
2.5.1. Многие лидеры неооценивают объем необходимого общения. Они считают, что сделали достаточно, просто объявив о новой стратегии или инициативе, при этом не убедившись, что большинство сотрудников готовы понять и принять её
2.5.2. Лидеры, ориентированные на вознаграждение, не стремятся к частому общению, потому что им надоедают их сообщения
2.5.3. Хорошие руководители стараются проявлять творческий подход и усиливать послания