Strategic Procurement

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Strategic Procurement von Mind Map: Strategic Procurement

1. Framework & Data

1.1. Important factors in procurement

1.1.1. 1. Costs / Price

1.1.2. 2. Sustainability

1.1.3. 3. Time/Speed

1.2. Sustainability

1.2.1. Components

1.2.1.1. Environmental

1.2.1.2. Social

1.2.1.3. Economic

1.2.2. 3/4 expect:

1.2.2.1. Verwendung von nachhaltigen Materialien

1.2.2.2. Fähigkeit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch Nachhaltigkeit

1.2.3. Main drivers

1.2.3.1. Kundenerwartungen

1.2.3.2. Unternehmenswerte

1.2.4. Key Facts

1.2.4.1. 3/4 glauben, dass sich Sustainability lohnt

1.2.4.2. Quartil mit der schlechtesten Procurementperformance legen kein Wert auf Sustainability

1.2.5. Instrumente

1.2.5.1. 1. Anreizsysteme

1.2.5.2. 2. Audits

1.2.5.3. 3. Sustainability Scorecard

1.3. LCC/Global Sourcing

1.3.1. Hoher Anteil an LCC-Sourcing ist ein guter Indikator für Procurement Performance

1.3.2. Durchschnittlicher LCC-Anteil bei Firmen 1/5

1.3.3. Durchschnittlicher nationaler Sourcing Anteil knapp 50%

1.3.4. Durchschnittliche Senkung der Einkaufskosten um 2,5%

1.3.5. Wird weiterhin steigen bzw. konstant bleiben trotz hoher Transportkosten

1.3.6. LCC-Sourcing Vorteile/Nachteile

1.3.6.1. Vorteil

1.3.6.1.1. Materialkosten

1.3.6.2. Nachteil

1.3.6.2.1. Prozesskosten

1.3.6.2.2. Risiko

1.3.6.2.3. Geringe Flexibilität und mögliche Auswirkungen auf die Lieferbereitschaft

1.4. Crisis & Risk Management

1.4.1. Kostenreduktionspotential von durchschnittlich 4% während der Krise

1.4.2. 1/4 des Kostenreduktionspotentials bezieht sich auf die Wirtschaftskrise

1.4.3. Getroffene Maßnahmen während der Krise

1.4.3.1. 1. Tendering

1.4.3.2. 2. Lieferantenunterstützung

1.4.3.3. 3. Nachverhandlung von Preisen

1.4.4. Konsequenzen der Japan-Flut

1.4.4.1. Insourcing kritischer Bedarfe

1.4.4.2. Weniger Konzentration/Abhängigkeit auf eine Region

1.4.4.3. Dual/Multiple Sourcing

1.4.5. Hohe Korrelation zwischen Procurement Performance und Risikomanagement

1.4.6. Vorteile/Nachteile

1.4.6.1. + Risikominimierung

1.4.6.2. + Verfügbarkeit (Keine Umsatzeinbußen

1.4.6.3. - Kosten

1.4.6.4. - Kapital (Lagerbestände)

1.5. E-Procurement

1.5.1. Vorteile/Nachteile

1.5.1.1. + Geringere Prozesskosten

1.5.1.2. + Bessere Prozesse

1.5.1.3. - Kosten (Implementierung)

1.5.1.4. - Aufwand (Implementierung)

1.5.2. <20% des Einkaufsvolumen durch e-proc.

1.6. Zsf. Trends

1.6.1. Jede 5. Firma versagt beim Global SOurcing

1.6.2. Ost Europa ist der am schnellsten wachsende Sourcing Markt in Europe

1.6.3. in 10 bis 20 Jahren wird es keine Qualitätsunterschiede zwischen China und USA geben

1.6.4. Preis ist wichtigstes Kaufkkriterium - Nachhaltigkeit gewinnt an Wichtigkeit

1.6.5. Neue Lieferanten/Tendering/Procurement Controlling

1.7. Potentiale

1.7.1. Wichtigste Potentiale

1.7.1.1. Prozessoptimierung

1.7.1.2. Global Sourcing

1.7.2. 4% Kostenpotential

1.7.3. 3 Kernaktivitäten

1.7.3.1. Tendering

1.7.3.2. Lieferantenunterstützung

1.7.3.3. Preisnachverhandlung

1.7.4. Neue Lieferanten/Tendering/Procurement Controlling

1.7.5. Höhchstes Potential (Externes Know-How benötigt)

1.7.5.1. Neue Lieferanten

1.7.5.2. Tendering

1.7.5.3. Procurement Controlling

1.8. Wer performt gut

1.8.1. Industrie

1.8.1.1. Retail/Consumer Goods

1.8.1.2. Automotive

1.8.2. Regional

1.8.2.1. Westeuropa

1.8.2.2. Nordamerika

1.8.2.3. Indien

1.8.2.4. Chinaa

2. Unklare Slides

2.1. Slideset 1

2.1.1. p. 169 Was 10%

2.2. Negotiation

2.2.1. p. 64

2.2.2. p. 123

2.3. Strategy

2.3.1. p. 82

3. Negotiation

3.1. Human Behaviour

3.1.1. Influencing

3.1.1.1. Issue is complicated

3.1.1.2. Mental fatigue

3.1.2. 1. Justification

3.1.2.1. Justification ("because") works as an excuse

3.1.3. 2. Contrast principle

3.1.4. 3. Reciprocity

3.1.5. 4. Door in the face technique

3.1.5.1. Combination of contrast principle and reciprocity

3.1.5.2. Feeling obliged at the second step

3.1.5.3. Makes your bid seem smaller

3.1.6. 5. Commitment and consistency principle

3.1.6.1. Personal/Interpersonal pressure towards a commitment

3.1.6.2. High degree of consistency is normally associated with personal and intellectual strength

3.1.7. 6. Start small and build

3.1.8. 7. Low ball technique

3.1.8.1. Added advantage or missing negative aspect at the beginning

3.1.8.2. Making a person feeling pleased with a poor choice

3.1.9. 8. Social proof

3.1.10. 9. Witness Apathy

3.1.11. 10. Werther Effekt

3.1.12. 11. Liking

3.1.12.1. Attractive people are perceive in a positively biased way

3.1.12.2. Mirroring!

3.1.13. 12. Authority

3.2. Practices

3.2.1. ZOPA

3.2.2. Anchoring

3.2.2.1. Estimate = Starting point + correction

3.2.2.2. First offer vorteilhaft

3.2.3. Summary

3.2.3.1. 1. Claiming value

3.2.3.2. 2. Do the first offer

3.2.3.3. 3. Extremes first offer

3.2.3.4. 4. Eventuell. Re-anchoring

3.2.4. Do's and Don'ts

3.2.4.1. + First offer outside your ZOPA

3.2.4.2. + Make larger concessions early and smaller ones later

3.2.4.3. + Make bilateral concessions

3.2.4.4. - Offer too much

3.2.4.5. - Offend other party with unreasonable offers

4. Strategy

4.1. Definition Procurement

4.1.1. Appropriate goods and/or services

4.1.2. best possible total cost of ownership

4.1.3. meeting needs in terms of

4.1.3.1. quality

4.1.3.2. quantity

4.1.3.3. time

4.1.3.4. location

4.2. Supply Value Management

4.2.1. Main goal of procurement is to maximize the value

4.2.2. Balancing operational, financial and growth levers

4.2.3. Key Points

4.2.3.1. Goal of lt superior financial performance

4.2.3.2. Maximizing value creation from supply and suppliers

4.2.3.3. fitting companies positioning and strategy

4.2.3.4. fitting to the other parts of the entire value chain

4.2.3.5. Definition of clear tradeoffs

4.2.3.6. striving for sustainability

4.2.4. Value levers

4.2.4.1. turnover increase

4.2.4.2. Cost reduction

4.2.4.3. capital reduction

4.2.4.4. tax avoidance

4.2.4.5. risk mitigation

4.2.5. Supply Value Management

4.2.5.1. Finance

4.2.5.1.1. Cost

4.2.5.1.2. Risk

4.2.5.1.3. Capital

4.2.5.1.4. Tax

4.2.5.2. Operational

4.2.5.2.1. Quality

4.2.5.2.2. Reliability

4.2.5.2.3. Speed

4.2.5.3. Growth

4.2.5.3.1. Innovation

4.2.5.3.2. Sustainability

4.2.6. Supply Infrastructure Management

4.2.6.1. Strategy

4.2.6.2. Tools

4.2.6.2.1. Controlling

4.2.6.2.2. Processes

4.2.6.3. People

4.2.6.3.1. Employees

4.2.6.3.2. Leadership

4.2.6.4. Organization

4.2.6.4.1. Standing

4.2.6.4.2. Structure

4.2.7. Cost quality reliability speed and risk have generally the highest relevant improvement potential

4.2.8. Einkaufsstrategie wird von der Value Chain abgeleitet

4.3. Bargaining power

4.3.1. Domination by large players

4.3.2. Concentration

4.3.3. Importance of specific part to the whole product

4.3.4. Is the offering differentiated

4.3.5. Forward/Backward integration

4.3.6. Information transparency

4.4. Summarizing strategy

4.4.1. Definition of strategy, subsequent communication and implementation

4.4.2. Connect your strategy to firm strategy

4.4.3. Include clear cost reduction goals and monitor

4.4.4. Supply stability and low prices define basic procurement

4.4.5. Connection with supply chain, sales and potential new suppliers creates excellent procurement

4.4.6. Strategic partnerships might be usefull. Too many regional strategic partners are an indicator for laziness/high risk aversion

4.4.7. Dual sourcing should be used rarely. Good companies don't buy more than 10% from multiple sources (but 50% average)

4.5. Tools

4.5.1. AT Kearney Diamond

4.5.2. ABC-XYZ

4.5.3. Kraljic

4.6. Key topics

4.6.1. Legal, environmental, social compliance

4.6.2. Calculation and planning of demand

4.6.3. Tendering

4.7. Perceived goals of procurement

4.7.1. 1. Maximal supply stability

4.7.2. 2. Low number of suppliers

4.7.3. 3. Minimal procurement costs

5. Gastvortrag Riskmanagement

5.1. Risikofaktoren

5.1.1. Erhöhter Anteil von Materialkosten am Umsatz

5.1.2. Entwicklung hin zu Global Sourcing

5.1.3. Erhöhte Volatilität

5.1.4. Mehr Wetbewerbsdruck

5.1.5. Erhöhte Produktkomplexität und Qualitätsanforderungen

5.2. Zusammenfassung

5.2.1. Risikomanagement wird wichtiger weil

5.2.1.1. Erhöhung externer Wertschöpfung

5.2.1.2. Erhöhte Marktdynamik

5.2.2. 40% der Firmen haben kein Risikomanagement

5.2.2.1. Kein methodisches knowhoe

5.2.2.2. Mangelende Managementkapazitäten

5.2.3. Größte Risikofaktoren können durch eine proaktiven Lieferantenauswahl signifikant beeinflusst werden

5.2.3.1. Supply Risk

5.2.3.2. Quality Risk

5.2.3.3. Cost Risk

5.2.4. Key Success Factor: Integrierter Liererantenmanagementprozess