Immobilien Controlling

Jetzt loslegen. Gratis!
oder registrieren mit Ihrer E-Mail-Adresse
Rocket clouds
Immobilien Controlling von Mind Map: Immobilien Controlling

1. Teil 1 Immobiliencontrolling im Lebenszyklus einer Immobilie

1.1. Warum Lebenszyklusorientierung?

1.1.1. Die einzelnen Lebenszyklusphasen benötigen verschiedene IM Prozesse. IC fungiert innerhalb des Lebenszyklus standort- und prozessübergreifend.

1.1.1.1. Entstehungsphase

1.1.1.1.1. Erreichung

1.1.1.1.2. Konzeption

1.1.1.1.3. Planung

1.1.1.1.4. Vermarktung

1.1.1.1.5. Beschaffung

1.1.1.2. Nutzungsphase

1.1.1.2.1. Betrieb& Nutzung

1.1.1.2.2. Umbau - Sanierung

1.1.1.2.3. Leerstand

1.1.1.3. Verwertungsphase

1.1.1.3.1. Verwertung

1.2. Was Macht eine Immobilie überhaupt erfolgreich?

1.2.1. Aufgabe des Immobilienmanagement: Identifizierung, Generierung und Sicherung des Immobilienerfolgspotentials

1.2.1.1. NachhaltigeErtragskraft

1.2.1.1.1. Objeltqualität

1.2.1.1.2. Leistungsbereitschat

1.2.1.2. Kosteneffizienz

1.2.1.2.1. Kostenverhalten

1.2.1.2.2. Kostenbeeinflussbarkeit

1.2.2. Generierung eines Immobilienerfolgspotentials

1.2.3. Immobilienerfolgspotential

1.2.3.1. Nach Ertragskraft

1.2.3.1.1. nachhaltige erzielbare Miete

1.2.3.1.2. adäquater Verkaufspreis

1.2.4. Kosteneffizienz der Immobilienbereitstellung und Immobiliennutzung

1.2.4.1. Baukosten

1.2.4.2. Baunutzungskosten

1.3. Einordnung des Immobiliencontrolling in das Immobilienmanagement

1.3.1. Protfolio Manager

1.3.1.1. Strategieformulierung/-entwicklung

1.3.1.1.1. der Vermögensallokation,

1.3.1.1.2. der Optimierung der Risiko-Rendite-Relation

1.3.1.1.3. und des Risikoausgleiches mittels Diversifikation.

1.3.2. Asset Manager

1.3.2.1. Strategieumsetzung

1.3.2.1.1. Suche/Analyse geeigneter Immobilienmärkte, Standorte und Anlageobjekte,

1.3.2.1.2. Durchführung, Vorbereitung und Begleitung der Akquisition,

1.3.2.1.3. Steuerung und Kontrolle der Objekt-/Bestandsverwaltung,

1.3.2.1.4. strategische Weiterentwicklung des Objekts/Bestandes,

1.3.2.1.5. Planung des Exits und Vorbereitung/Begleitung der Desinvestition.

1.3.3. Property Manager

1.3.3.1. Strategieumsetzung

1.3.3.1.1. PM rechtlicher, wirt. Vertreter

1.3.3.1.2. PM Entscheidungsgewalt

1.3.3.1.3. PM ca. Immobilienverwalter

1.3.4. Gebäudedienste

1.3.4.1. Strategieumsetzung

1.3.4.1.1. Facility Management

2. Teil 2 Aufbau des Immnobiliencontrolling Systems

2.1. Womit beginnen

2.1.1. Grundsätze

2.1.1.1. Erfolg stellt sich nur mit einer Definierten Strategie ein, Sonst entstehen nur Kosten

2.1.1.2. Umsetzung einer individuellen Lösung

2.1.1.3. Hierachische Strukturierung der Ergebnisse für die jeweilige Managementebene

2.2. Abgrenzung zwischen Strategischen und operativem Immobiliencontrolling

2.2.1. Unterteilung

2.2.1.1. Tun wir die richtigen Dinge - Effektivität - Strategisches IC

2.2.1.1.1. Portfoliomanagement

2.2.1.1.2. Investitionscontrolling

2.2.1.1.3. Projektsteuerung

2.2.1.1.4. Projektsteuerung

2.2.1.1.5. Nutzungskostencontrolling

2.2.1.2. Tun wir die Dinge Richtig - Effizient - Operatives IC

2.2.1.2.1. Instandhaltungscontrolling

2.2.1.2.2. Life Cycle Costing

2.2.1.2.3. Balanced Scorecard

2.2.1.3. Optimierung durch Prozessmanagement

2.3. Controllingaspekte in der Lebenszyklusphase der Immobilie

2.3.1. Enstehungsphase

2.3.1.1. Nachhaltiges Bauen

2.3.1.2. Bauprojekt Controlling

2.3.1.3. Bauleistungs Controlling Nachtragsmanagement/ Auftragsmanagement

2.3.2. Nutzungsphase

2.3.2.1. Nachhaltiges Bewirtschaften

2.3.2.2. Bewirtschaftungs Controlling Kostentransparenz, Optimierung Substanzerhalt und der Verbräuche

2.3.2.3. Nutzungskosten Controlling

2.3.2.4. Energie Controlling/ Verbrauchscontrolling

2.3.2.5. Bewirtschaftungs Controlling Kostentransparenz, Optimierung Substanzerhalt und der Verbräuche

2.3.2.6. Ziel-und Liegenschaftsplanung

2.3.3. Verwertungsphase

2.3.3.1. Nachhaltiges Bewirschaften

2.3.3.2. Instandhaltungskosten Controlling

2.3.3.3. Verkauf/Rückbau unrentabler/ nicht genutzter Immobilien

3. Teil 3 Instrumente und Methoden des strategischen Immobiliencontrolling

3.1. Was ist strategiesche Immobilien-Portfoliomanagement

3.1.1. Definition Portfolio Mgmt. (PM)

3.1.1.1. systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes --> Ziel Aufbau von Erfolgspotentialen

3.1.2. Strategiesche Ziele des PM

3.1.2.1. konzept. Gesamtsicht des Bestandes als Ganzes

3.1.2.2. Langfristiger Planungshorizont

3.1.2.3. Visualisieren der Marktentwicklung

3.1.2.3.1. Markt Chancen

3.1.2.3.2. Markt Risiken

3.1.2.3.3. Unternehmens Stärken

3.1.2.3.4. Unternehmens Schwächen

3.1.2.4. Schaffung eines einheitlichen Analyserasters

3.1.2.4.1. Quantitativer Bestandsberwertung

3.1.2.4.2. Qualitativer Bestandsbewertung

3.1.2.5. Signalisierung

3.1.2.5.1. Problemkonfigurationen im Besstand

3.1.2.5.2. Unausgewogenheiten im Bestand

3.1.2.6. Empfehlungen

3.1.2.6.1. Strukturhilfen

3.1.2.6.2. Allokation v. Ressourcen

3.2. Das Konzept des Immobilien-Portfoliomanagements

3.2.1. Anforderungen

3.2.1.1. Vergleichbarkeit der Einzelobjekte

3.2.1.2. Ausgangspunkt. vorhandener Immo. Bestand

3.2.1.3. Berücksichtigung v. Markt- und Objektdaten

3.2.1.4. Verbindung Informationen

3.2.1.4.1. Quantitativ

3.2.1.4.2. Qualitativ

3.2.1.5. Bereitstellung von zukünftsbezogener Informationen

3.2.1.6. Signalisierung von Problemkonfiguration und Unausgewogenheit im Immo Bestand

3.2.2. Schritte Aufbau PM

3.2.2.1. 1. Def. Betrachtungsdimension

3.2.2.2. 2. Festl. d. relevanten Einflussfaktoren

3.2.2.3. 3. Operationalisieren d. Einflussfaktoren durch Indikatoren & Einzeldaten

3.2.2.4. 4. Bewertung & Gewichtung d. Indikatoren & Einzeldate

3.2.2.5. 5. Def. v. Normstrategien

3.2.2.6. 6. Segmentierung des Bestands

3.2.2.7. 7. Auswertung

3.2.3. Information

3.2.3.1. Portfolio Mgmt unterstützt bei Strategieumsetzung im Immo Controlling

3.3. Von der Immobilienstrategie zu konkreten Maßnahme: Was leistet die Balance Scorecard

3.3.1. DIe Balanced Scorecard konkretisiert den strategischen Rahemen und ist das Instrument zur Zielumsetzung

3.4. Aufbau einer Balanced Scorecard für das strategische Immobiliencontrolling

3.4.1. Umsetzung Strategische ins Operative

3.4.1.1. 1. Klärung d. Vision, Strategie

3.4.1.2. 2. Festlegung & Verknüpfung d. strat. Ziele

3.4.1.3. 3. Bestimmung von Messgrößen

3.4.1.4. 4. Zielwerte abstimmen

3.4.1.5. 5. Maßnahmen selektieren, budgetieren

3.4.1.6. 6. Verfolgung d. Maßnahmenumsetzung und Ziele

3.4.2. Ebenen strategischer Maßnahmen

3.4.2.1. Immobilien-/Objektstrategien

3.4.2.1.1. Nutzungskosten senken

3.4.2.1.2. Flexibilität erhöhen

3.4.2.1.3. technologische Adäquanz herstellen

3.4.2.2. Portfoliosegment-Strategien

3.4.2.2.1. Gewerbeimmo

3.4.2.2.2. Wohnimmo

3.4.2.2.3. Dienstleistungen

3.4.2.3. Gesamtportfoliostrategien

3.4.2.3.1. Konzeptionelle Gesamtsicht

3.4.2.3.2. Wahl der Geschäftsfelder

3.4.2.3.3. Verteilung der Ressourcen

3.4.3. Rollout einer BSC

3.4.3.1. horizontal

3.4.3.2. vertikal

3.5. Risikocontrolling als Bestandteil des strategischen Immobiliencontrolling

3.5.1. Ziele des Risiko Mgmt.

3.5.1.1. 1. Steigerung d. Transparenz für Kapitalmarkt

3.5.1.2. 2.Verbesserung u. langfristige Sicherung

3.5.1.2.1. Planungssicherheit

3.5.1.2.2. Unternehmensbestand

3.5.1.3. 3. Frühzeitige Analyse

3.5.1.3.1. Chancen

3.5.1.3.2. Risiken

3.5.1.3.3. Information an die GL

3.5.1.4. 4. Integration d. Risikomgmt in vorhandene Struktur

3.5.2. Aufbau

3.5.2.1. 1. Bestimmung d. Notwendigkeit v. RM

3.5.2.1.1. Analyse d. Wertsteigerungspotenziale des unternehmerischen Risikos

3.5.2.2. 2. Risikoidentifikation

3.5.2.2.1. Identifikation des Exposures

3.5.2.2.2. Aufstellung der Risikosystematik f. d. unternehmen

3.5.2.3. 3. Risikoanalyse/Bewertung

3.5.2.3.1. Bewertung bestehender Risiken

3.5.2.3.2. Ermittlung des Gesamtexposures

3.5.2.4. 4. Risikobewältigung/steuerung

3.5.2.4.1. Entwicklung Risikomanagementpolitik (Zielexposure)

3.5.2.4.2. Auswahl Gegenmaßnahmen u. Instrumente

3.5.2.5. 5. Risikoüberwachung

3.5.2.5.1. Überprüfung der Exposure Annahmen

3.5.2.5.2. Überprüfung der Wirksamkeit gewählter Maßnahmen

3.5.3. Risikobewältigung

3.5.3.1. Aktiv Risikobewältigung

3.5.3.1.1. Risikovermeidung

3.5.3.1.2. Risikominderung

3.5.3.1.3. Risikodiversivikation

3.5.3.2. Passiv Risikobewältigung

3.5.3.2.1. Risikotransfer

3.5.3.2.2. Risikovorsorge

3.5.4. Risikobewertung

3.5.4.1. Schadenshöhe (qualitative Bewertung)

3.5.4.2. Eintritswahrscheinlichkeit

3.5.5. Risiken anhand der BSC

3.5.5.1. Finanzperspektive BSC

3.5.5.1.1. Finanzelle Risiken

3.5.5.1.2. Bonitätsrisiko

3.5.5.1.3. Mietausfall

3.5.5.1.4. Mietminderungsausfall

3.5.5.1.5. Zinsänderungsrisiko

3.5.5.1.6. Steueränderungsrisiko

3.5.5.2. Prozessperspektive

3.5.5.2.1. Leistungs- und Objektrisiken

3.5.5.2.2. Facility Management

3.5.5.2.3. Kauf und Verkauf v. Immobilien

3.5.5.2.4. Projektentwicklung

3.5.5.3. Kundenperspektive

3.5.5.3.1. Leistungsrisiken

3.5.5.3.2. Kundenbetreuung

3.5.5.3.3. Qualitätsmanagement

3.5.5.4. Potenzialperspektive

3.5.5.4.1. Strategische Risiken und Risiken aus Coporate Governance

3.5.5.4.2. Organisationsstruktur

3.5.5.4.3. Betriebsklima

3.5.5.4.4. Unternehmenskommunikation

4. Teil 4 Instrumente und Methoden des operativen Immobiliencontrolling

4.1. Kostenrechnung für Immobilien - ohne geht es einfach nicht!

4.1.1. Lebenszykluskosten nach GEFMA 200

4.1.1.1. Sind kosten die während des Lebenszyklusses entsthen

4.1.1.2. Die unterschiedlichen Kosten finanzmathe (Barwert) verglei. bemacht werden

4.1.1.3. Die Grundstückskosten zählen nicht zu den Lebenszyklus kosten

4.1.2. Lebenszykluskosten umfassen:

4.1.2.1. Kosten im Hochbau

4.1.2.2. Nutzungskosten

4.1.2.3. Projektkosten

4.1.2.4. Leerstandskosten

4.2. Was sind Bewirtschaftungskosten

4.2.1. 85% der Bewirtschaftungskosten fallen in der nutzungsphase an

4.2.1.1. Betriebskosten bergen erhebliches Kostenpotenzial - Nicht nur an Baukosten sparen

4.2.2. Lebenszykluskosten

4.2.2.1. Kosten der Bereitstellung

4.2.2.1.1. Kapitalkosten

4.2.2.1.2. Abschreibung

4.2.2.1.3. Verwaltng

4.2.2.1.4. Steuern

4.2.2.1.5. Versicherung

4.2.2.2. Kosten d. Nutzung

4.2.2.2.1. Betriebskosten

4.2.2.2.2. Bauunterhaltskosten

4.2.2.3. Kosten der Außerbetriebnahme

4.2.2.3.1. Abriß

4.2.2.3.2. Beseitigung

4.2.2.3.3. Entsorung

4.2.2.3.4. Recycling

4.2.2.3.5. Verwertung

4.2.2.3.6. Umwidmung

4.2.3. Aufgabe Nutzungskosten Controlling

4.2.3.1. Optimierung der Immo Spezifischen Kosten der Nutzung

4.2.3.1.1. Präzise Erfassung der Kosten

4.2.3.1.2. Ursachegerechte Zuordnung

4.2.3.1.3. Analyse der Kosten

4.2.3.1.4. Plaung Budgetieren d. Kosten

4.2.3.1.5. Erschließung, Realisierung von Einsparungs- bzw. Steuerungspotenzial

4.2.3.1.6. Abweichungsanalyse, Steuerungsmaßnahmen

4.2.3.2. Problemkreise

4.2.3.2.1. Fehlender Transfer der Betrieswirtschaftlichen Kenntnisse auf Immo Kosten

4.2.3.2.2. Periodenabgrenzung Finanzbuchhaltung - Verursacht Schwirigkeiten

4.2.3.2.3. Hoher Umfang wegen Kostenrahmen

4.3. Von der Kostenart - über die Kostenstelle - zur Kostenträgerrechnung für Immobilien

4.3.1. Immo Kostenarten

4.3.1.1. Aufspalltung

4.3.1.1.1. Fixe

4.3.1.1.2. Variable

4.3.1.1.3. Einzel- Gemeinkosten

4.3.1.2. Kostenartenpläne

4.3.1.2.1. BetrKV

4.3.1.2.2. DIN 18960 Baunutzungskosten v. Hochbauten

4.3.1.2.3. Kontenrahmen d. Wohnungswirtschaft Kl. 8 Aufwendungen

4.3.2. Immo Kostenstellen

4.3.2.1. Verursachergerechte Zuweisung auf verantworliche Kostenstelle

4.3.2.2. Gebäudeabrechnungsbogen

4.3.3. Immo Kostenträger

4.3.3.1. Einstufig diffrenzierte Divisionskalkulation

4.3.3.2. Gebäudeabrechung

4.4. Kostenmanagement mit Hilfe von Kennzahlen (System)

4.4.1. Kennzahlen

4.4.1.1. Aufstellen von Kennzahlen zur beurteilung der Betriebskosten

4.4.1.2. Sicherstellung der Vergleichbarkeit

4.4.1.3. Aufstellen von Zielgrößen

4.4.1.4. Vereinheitlichung der Auswertung

4.4.1.5. Benchmarking

4.5. Messen mit den Besten: Benchmark von Bewirtschaftungskosten

4.5.1. Kennzahlentypologie

4.5.1.1. Verbrauchsbezogene Kosten - Kennwerte

4.5.1.1.1. Heizung

4.5.1.1.2. Strom

4.5.1.1.3. Wasser

4.5.1.2. Instandhaltungs Kosten - Kennwerte

4.5.1.2.1. Instandhaltungskosten

4.5.1.2.2. Heizung

4.5.1.2.3. Wasser

4.5.1.2.4. Klima

4.5.1.2.5. Elektro

4.5.1.2.6. Dach

4.5.1.3. Nurtzungsbezogene Kosten - Kennwerte

4.5.1.3.1. Leerstand

4.5.1.3.2. Reinigung

4.5.1.3.3. Umzug

4.5.1.3.4. Eigen-Fremdnutzung

4.5.1.3.5. Leerstand

4.6. Balanced Scorecard Teil 2: ein wirkungsvolles Instrument auch zur operativen Steuerung

4.6.1. Vorteile

4.6.1.1. Zielgerichtetes systematisches Arbeiten

4.6.1.2. Konsistente Dokumente

4.6.1.3. Erfolgskontrolle der eingeleiteten Maßnahme

4.6.1.4. Einfache Integration in das Tagesgeschäft

4.6.1.5. Meßgrößen für Zielvereinbarung