Business Execution

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Business Execution von Mind Map: Business Execution

1. Strategy Execution

1.1. Bedeutung

1.1.1. 80% aller Strategien "scheitern" weil die Umsetzung schlecht ist

1.1.2. Wichtige Entscheidungen zu treffen ist heute der Kern von vielen "Knowledge-Workern", nicht mehr nur, des Top Managements

1.1.3. Die Planbarkeit des wirtschaftlichen Umfelds ist heute gering

1.1.4. Gemäß einer Umfrage von FranklinCovey kennen nur 15 Prozent der Mitarbeiter die Unternehmensziele und nur 6 Prozent aller Mitarbeiter kannten auch ihre konkreten Aufgaben zur Erreichung dieser Ziele

1.2. Strategieverständnis

1.2.1. 1. Strategische Unternehmensziele kennen

1.2.2. 2. und verstehen

1.2.3. 3. Den eigenen Beitrag dazu kennen

1.3. Umsetzungssystem

1.3.1. langfristige Ziele

1.3.2. konkrete und SMARTe kurzfristige Ziele

1.3.3. ständige Überprüfung der Zielerreichung

1.3.3.1. Vergangenheitsorientierte Messgrößen (Lagging Indicators)

1.3.3.2. Zukunftsorientierte Messgrößen (Leading Indicators)

1.4. Erfolgsfaktoren

1.4.1. Fokussierung auf die 1 bis 3 wirklich wichtigen Ziele

1.4.1.1. Typische Fehler

1.4.1.2. Zu viele Ziele

1.4.1.3. Keine klaren Ziele

1.4.1.4. Mitarbeiter lassen sich ablenken

1.4.2. Dafür sorgen das jeder weiss was die Unternehmensziele sind und was er dazu beitragen kann

1.4.3. Feedback etablieren und Erfolgskontrolle durch Echtzeitmessung

1.4.4. Oft und regelmässig Nachfassen, "Cadence"

1.4.4.1. "kleine" Erfolge feiern

1.4.4.2. Wenn nie nachgefragt wird, wird inhärent angenommen, dass das Ziel keine Wichtigkeit hat

1.5. Leistugsniveau der "Mitte" steigern

1.5.1. Leistungsverteilung typischerweise Normalverteilung

1.5.1.1. 20% Unterdurchschnittlich

1.5.1.2. 60% Mitte

1.5.1.3. 20% Sehr gut "High Performer"

1.5.2. Ziel 60% Mitte auf das Niveau der 20% Top Performener

1.5.3. Umsetzung

1.5.3.1. Top Performer ermitteln

1.5.3.1.1. Was machen die Top Performer besser?

1.5.3.1.2. Die Latte höher legen

1.5.3.1.3. Incentives für das Erreichen objektiver und anerkannter Leistungsziele

1.5.3.1.4. Top Performer als Mentoren einsetzen

1.5.3.2. Team fragen, wie die Leistung verbessert werden kann

2. Trust Multiplier

2.1. Vertrauensbonus

2.1.1. Vertrauen führt zu mehr Geschwindigkeit und geringeren Kosten

2.1.2. Ein eingespieltes Team das sich vertraut, versteht sich im Schlaf, weil jeder weiss was er zu tun hat und was er von den anderen erwarten kann (Bsp. Boxenstopp)

2.2. Aufbau von Organisationsvertrauen

2.2.1. Transparenz schaffen

2.2.1.1. vollständige und ehrliche Information

2.2.2. Versprechen halten

2.2.2.1. nur Versprechen was man auch einhalten kann

2.2.3. Seinem Team Vertrauen schenken "Granted Trust"

2.3. Vertrauenswürdiger Charakter

2.3.1. Integrität

2.3.2. beste Absichten

3. Focus on People

3.1. Loyalität

3.1.1. Kunden

3.1.1.1. 80% aller Unternehmen behaupten von sich, dass ihre Kunden eine Toppriorität sind, nur 8% aller Kunden teilen diese Meinung

3.1.1.2. Zufriedenheit ist nicht gleich Loyalität

3.1.1.3. Kunden verstehen und wirklich bei seinen Prioritäten unterstützen, also den Nutzen für den Kunden in den Vordergrund stellen

3.1.1.3.1. Ziele

3.1.1.3.2. Marktumfeld

3.1.1.3.3. Wertschöpfung

3.1.1.4. "Job-to-be-done"

3.1.1.4.1. Kunde "stellt Lieferanten ein" um einen "Auftrag" zu erfüllen

3.1.1.4.2. Chance langfristiger und partnerschaftlicher Zusammenarbeit umso größer, je komplexer und wichtiger der "Auftrag" für den Kunden ist

3.1.1.4.3. "Value Offer", wenn der Kunde sowohl sein "Problem", als auch die Lösung bereits im Detail kennt

3.1.1.4.4. "Value Add", wenn der Kunde zwar sein Problem im Detail kennt, jedoch nicht die Lösung

3.1.1.4.5. "Value Create", wenn der Kunden weder Problem noch Lösung kennt

3.1.2. Mitarbeiter

3.1.2.1. nur 9% aller Mitarbeiter fühlen sich den Unternehmenszielen verpflichtet, nur 22% glauben, dass ihre Arbeit gut auf die Top-Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet sind, 23% der Zeit wird mit dringenden aber unwichtigen Dingen verbracht und 17% der Zeit mit kontraproduktiven Arbeiten

3.1.2.2. Motivation vor allem durch Wertschätzung der Arbeit

3.1.2.3. Viele Unternehmen sagen, dass ihre Mitarbeiter der größte Aktivposten sind, dennoch sind sie in den Bilanzen nur ein Kostenfaktor

3.1.2.4. Knowledge Worker von heute entscheiden größtenteils selbst mit was sie sich beschäftigen

3.1.3. Alles im Hinblick auf Kunden- und Mitarbeiterloyalität hinterfragen

4. Manage Fear

4.1. Ängste behindern

4.1.1. psychologische Rezession geht mit wirtschatlicher Rezession einher

4.1.2. Ungewissheit ist der Antrieb für Ängste

4.2. Ängste in produktive Energie umwandeln

4.2.1. Offenheit und Fakten aufzeigen (Confront Reality)

4.2.2. Klare Aussagen was in Zukunft getan wird

4.2.3. Gefühle anderer Menschen managen

4.2.4. An Paradigmen arbeiten nicht am Verhalten

4.2.5. Im eigenen Einflußbereich arbeiten

4.2.6. Positive Zukunftserwartung und Mitarbeitern vertrauen

4.2.7. Handlungsmöglichkeiten aufzeigen

4.3. Was macht Angst?

4.3.1. Erlernte Hilflosigkeit, kein Kontrollgefühl

4.3.2. Opferhaltung