1.1. a Matrice Mc Kinsey est plus sophistiquée que la Matrice BCG sur trois aspects : - L'attraction du marché est utilisé comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la croissance du marché. L'attraction du marché inclut une plus large gamme de facteurs autres que juste le taux de croissance du marché qui peut déterminer l'attraction d'une industrie / marché. - La Force concurrentielle remplace la Part de marché comme dimension par laquelle la position concurrentielle de chaque UAS est évaluée. La force concurrentielle inclut de même une plus large gamme d'autres facteurs que simplement la part de marché qui peut déterminer la force concurrentielle d'une UAS. - L'Analyse des Activités s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la Matrice BCG est une matrice 2*2. Ceci permet également plus de sophistication.
2. comment utiliser ?
2.1. La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau de distribution...). Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement global.
3. contexte:
3.1. Cette matrice s'utilise aussi bien pour le portefeuille d'activités d'une entreprise, d'un groupe, d'une unité d'affaires ou pour un portefeuille de produits. Elle s'applique à tous les secteurs, industriels, services, grande consommation, B to B ou B to C. Généralement, son utilisation s'impose lorsque l'entreprise revoit sa stratégie de croissance, de diversification ou d'innovation sur des domaines d'activités ou des marchés qu'il convient de prioriser.
4. les etapes :
4.1. Indiquer les critères clés de succès de chaque domaine d'activités stratégiques. L'entreprise doit soigneusement déterminer les facteurs les plus importants pour sa stratégie.
4.2. Déterminer le poids de chaque facteur. L'entreprise doit affecter un poids relatif selon l'importance accordée aux facteurs.
4.3. Donner une note aux DAS sur chacun des critères.
4.4. Multiplier les poids et les points pour chaque DAS.
4.5. Regarder et interpréter la matrice.
4.6. Faire une révision et une analyse de sensibilité. Il est important de mettre régulièrement à jour ce type d'analyse : les critères d'attractivité du marché peuvent changer et le poids de chacun également.
5. Prèsentation de Matrice :
6. jjLe client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écoutés, ...). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives : Augmenter la marge sur chaque client, Augmenter le nombre de clients, Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écoutés, ...). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives :Augmenter la marge sur chaque client,Augmenter le nombre de clients,Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.
7. objectif:
7.1. Analyser son portefeuille d'activités actuel et décider quelles activités stratégiques devraient recevoir plus ou moins d'investissement. Développer des stratégies de croissance et de nouveaux produits et activités au portefeuille sur des marchés attractifs. Décider quelles activités ou quels produits ne devraient plus être maintenus.
8. Dèfinition
8.1. CRM (Customer Relationship Management) en Français GRC (Gestion de la Relation Client) est l'ensemble des outils et techniques permettant de renforcer la communication entre l’entreprise et ses clients. La gestion de la relation client - Customer Relationship Management en anglais ou CRM -, c'est l'art d'optimiser les interactions de votre société avec vos clients et vos prospects. Les outils de CRM vous aident à vous concentrer sur le relationnel avec vos clients, vos collaborateurs et vos partenaires. Plus qu'un simple outil de vente et de marketing, il dynamise la productivité de votre entreprise lorsqu'il est adopté par l'ensemble de celle-ci - RH, service client, chaîne logistique, etc Des progiciels permettent de capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service.
9. Introduction:
10. Modéle
10.1. On représente souvent les DAS par des cercles tracés dans la matrice : la taille des cercles est proportionnelle à l'importance du marché ; la taille des camemberts, à l'intérieur de chaque cercle, représente la part de marché des DAS ; les flèches représentent la direction et la tendance souhaitées des DAS dans le futur.
11. les facteurs influancents sur le Matrice :
11.1. Facteurs Externes affectant l'Attraction du marché - Importance du marché - Taux de croissance du marché - Rentabilité du marché - Tendances des prix - Intensité / rivalité de la concurrence - Risque global de retours dans l'industrie - Barrières d'entrée - Opportunité de différencier des produits et des services - Variabilité de la demande - Segmentation - Structure de distribution - Développement des technologies
11.2. Facteurs Internes affectant la force concurrentielle d'une UAS - Forces des actifs et des compétences - Force relative de la Marque (Marketing) - Part de marché - Croissance de part de marché - Fidélité client - Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) - Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents) - Forces de distribution et capacités de production - Portefeuille d'innovations technologiques ou autres - Qualité - Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement - Forces du Management
