Manque d'arrimage et de travail en collaboration entre la DAQSSS et la DAÉPO

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Manque d'arrimage et de travail en collaboration entre la DAQSSS et la DAÉPO par Mind Map: Manque d'arrimage et de travail en collaboration entre la DAQSSS et la DAÉPO

1. Raisons évoquées

1.1. Création du CIUSSS: autres priorités (se solidifier dans son silo)

1.1.1. pas de projet commun encore

1.2. nouvelle direction: Qualité et performance n'étaient pas dans la même direction historiquement - pas d'historique de collaboration ou de projets communs

1.3. Différences

1.3.1. on est sur une bulle de tout intégrer, tout faire pareil, mais on n'est pas pareil.

1.3.2. l’une est très axée sur la sécurité, les risques et les normes, alors que l’autre suit des indicateurs quantitatifs.

1.3.3. pas les mêmes dynamiques avec les clients: clients demandent soutien performance (car pression du MSSS) alors qu'agrément est vu comme imposé - génère résistance

1.3.3.1. la PDG oblige les gens à travailler avec l'équipe de Fannie

1.3.4. pas les mêmes réalités

1.3.5. besoin pas ressenti également par tous. pas besoin conscient pour Nicolas et cadres de Gestion intégrée des risques

1.4. roulement de personnel, surtout DAÉPO

1.5. "les cadres intermédiaires pensent à leurs propres affaires" - Bruno

2. Aspects humains

2.1. Ne savent pas ce que les autres font

2.2. incompréhensions

2.2.1. pas les mêmes réalités; "il faut comprendre l'autre" certains ont 13 staff et d'autres 2-3

2.2.2. flou et zones grises du côté amélioration continue (terme galvaudé)

2.3. enjeu d'équité (ou vont les ressources)

2.3.1. charge vs ressources dispos

2.4. manque d'écoute et d'entraide dans les rencontres

2.5. de la place à développer un sentiment de gang et d'appartenance (conseillères en charge de l'agrément ont sentiment d'être isolées)

2.6. jugement

2.6.1. jokes "es-tu à l'aise Sophie?"

2.7. pas correct d'être en désaccord

2.8. style de leadership des directeurs

2.8.1. Bruno: très décisif

2.8.2. Amélie: pas convaincue de pourquoi l'arrimage, trouve que tout prends du temps par rapport au privé, que les gens aiment trop ça jaser et pas passer à l'action

2.8.3. ne veulent pas ouvrir quelque chose qu'ils ne pourraient pas gérer (avec Lencioni)

2.9. climat assez froid

2.9.1. full de non-verbal dans les rencontres, beaucoup de non-dits

2.9.2. en principe on dit que la visée est de ne pas rater d'opportunités... mais en réalité... c'est de corriger et mettre une virgule dans le texte. micromanagement. pas assez d'autonomie. #dp1

2.9.3. se disent pas les vraies affaires

2.10. pas d'automatisme de faire appel les uns aux autres

2.11. culture organisationnelle très rationnelle

2.11.1. language conceptuel

2.11.2. pas "vrai"

2.11.3. on fait juste en parler et on ne le priorise pas (l'arrimage). on ne passe pas à l'action

2.12. relation avec étudiante comme miroir

2.12.1. aspect contrôle

2.12.1.1. projet de stage dès le début

2.12.1.2. JGM: impatience dans scan, besoin de certitude

2.12.1.3. me suis sentie comme leur professionnelle

2.12.2. "on n'est pas fins de te changer ça" - me voient pas comme consultante

2.12.3. veulent faire PPT pour ma partie

2.12.4. veulent faire ça à leur façon, ex: envoyer les documents eux-mêmes

2.12.5. besoin de "ré-entrer" plusieurs fois, réexpliquer

2.13. absence de Fannie dans réunions

3. Vision / objectifs

3.1. Faciliter la vie à tout le monde en travaillant ensemble

3.1.1. trouver des activités win-win

3.2. pas de vision partagée claire de comment et pourquoi

3.3. réduire la lourdeur pour les clients (pas 2 plans d'action séparés pour les mêmes affaires)

3.3.1. soutien intégré une direction, plus fluide

3.3.2. équipes de conseillers multidisciplinaires

3.3.3. tous font rôle-conseil auprès des mêmes clients

3.3.4. les équipes de gestion ne font pas la différence entre la qualité, les risques et la performance

3.3.5. les clients font l'ensemble de l'oeuvre de façon intégrée

3.3.6. intégrer les enjeux de qualité, gestion des risques et Agir pour et avec l'usager dans les salles de pilotage

3.4. pouvoir parler des services des autres

3.4.1. enlignement

3.4.2. souci cohérence

3.4.3. agir en complémentarité

3.4.4. dossiers transversaux

3.5. arrimer avec formation rôle-conseil

3.6. offre de services

3.6.1. logigramme commun

3.6.2. mieux comprendre les besoins

3.6.3. tlm devrait s'arrimer avec expérience usager

3.6.3.1. "il devrait y avoir un morceau de JG dans tous les cadres" - Bruno

3.7. une équipe

3.7.1. objectifs communs

3.7.2. indicateurs communs

3.7.3. rendre plus fusionnel l'amélioration continue et les données pour résoudre les écarts sur le terrain

3.7.4. travailler coude-à-coude

3.7.4.1. connaître les services

3.7.4.2. connaître les forces de chacun

3.7.4.3. développer des alliances informelles

3.7.4.4. "tu veux pas que personne se plante dans ta direction' - loyauté

3.7.4.5. vision de Bruno pour dans 2 ans: avoir des gens des deux directions adjointes qui travaillent sur l'agrément

3.7.5. force de l'équipe: collaboration interprofessionnelle

3.7.6. tout le monde ensemble. que ce soit pas 6 silos. les 4 secteurs d'activités ensemble: force de frappe plus grande et plus de multiplication sur le terrain

3.8. compréhension commune

3.8.1. pas une intervention de gestion

3.8.2. faciliter une prise de conscience des systèmes que chacun à gérer

3.8.3. faciliter la compréhension mutuelle

3.8.4. interdépendences (voir liens et opportunités, 6 décembre 2017)

3.9. meilleure efficacité et performance organisationnelle

3.9.1. pas de dédoublement

3.9.2. système de gestion avec tous les indicateurs

3.9.3. quali et quanti qui vont ensemble

3.9.4. outils adaptés et communs pour gestion de projets

3.9.5. plus d'autonomie, d'expertise, d'efficience et d'efficacité

3.9.6. plus de bonheur au travail car on s'entraide, on a confiance, on est plus sécures...

4. Conséquences

4.1. Sentiment d'éparpillement

4.2. Accompagnement non-optimal auprès des clients

4.3. décalage; incompréhension

4.4. sentiment de perdre son temps en rencontre de pilotage

4.5. impression d'être tirée vers le bas par le groupe sur certains sujets

4.6. mauvaise communications

4.6.1. apprendre a posteriori que l'autre direction-adjointe fait X avec même client - "pas normal"

4.7. perception que 2 gang: assises physiquement ensemble

4.8. y'a un clivage

5. Aspects structurels

5.1. peu d'espaces

5.1.1. physiques communs (lieux de travail)

5.1.2. d'échange

5.1.3. clients n'ont pas d'espace d'amélioration continue de la qualité (c'est ponctuel)

5.1.4. 2 silos dans DAÉPO aussi

5.2. pas de priorisation commune / intégrée

5.3. façon de faire le pilotage en questionnement (ex: comité de pilotage DQÉPÉ)

5.4. désir d'une plus grande mixité dans les rôles; déjà travail de fait au sein DAQSSS

5.5. aspects

5.5.1. formels

5.5.1.1. rapports communs

5.5.1.2. autres (voir 29 janv)

5.5.2. informels

5.5.2.1. culture de collaboration

5.5.2.2. partage d'informations

5.5.2.3. partage de documents

5.5.2.4. générosité

5.6. tellement de pression

5.6.1. vouloir se protéger

5.6.2. pas juste ouvrir des can of worms

5.6.3. "j'ai pas le temps de collaborer avec d'autres, je finis tous les soirs à 8pm"! - Nancy

5.6.4. défi d'énergie initiale

5.6.5. volume de travail élevé

5.7. routines et rituels de rencontre

5.7.1. modes de réunion: LEAN, salle de pilotage, très structuré (tableaux)

5.7.2. types de sujets dans types de tribune

5.7.3. ne semblent pas au clair avec les modes d'interaction

5.8. systèmes d'information

5.8.1. pas de système de mesure automatisé pour la qualité

6. Contexte du système CIUSSS

6.1. réorganisation: tout à recommencer

6.1.1. intégration est un buzzword

6.1.1.1. on ne veut ni ne peut tout intégrer

6.1.2. argent qui circle entre les établissements

6.1.3. meilleure intégration des services dans les trajectoires

6.1.4. financement par trajectoire clientèle; lien entre qualité et performance, pour atteindre plus hauts standards

6.2. confusion dans les rôles et responsabilités

6.2.1. perte de contrôles des professionnels, qui en font beaucoup moins qu'avant

6.2.2. difficile de laisser aller

6.2.3. sentiment de perte

6.3. langage

6.3.1. changements de chaise - brasse-camarade

6.3.2. je dois parler des 2 côtés de la bouche

6.3.3. on tourne sur un 2$ maintenant

6.3.4. patch et maquille

6.3.5. priorités... conformité? "ouin pis?"

6.4. jeux de pouvoir

6.5. contrôle

6.5.1. vécue dans la relation avec chaque niveau hiérarchique

6.6. vulnérabilité (mode survie, cynisme, perte de sens, gros monstre, sursollicitation, fatigue accumulée)

6.7. appareil CIUSSS lourd, peu réactif et trop gros: grande complexité

6.8. enjeux de santé humaine et financière. beaucoup d'absentéisme

6.9. dicte voie à suivre

6.9.1. Vrai Nord

6.9.2. planif stratégique (resserrée sur planif du ministère)

6.10. les joies d'une grosse organisation hiérarchique

6.10.1. réunions annulées à la dernière minute

6.10.2. directeur qui reporte tardivement