1. Les changements dirigés
1.1. Yvan ALLAIRE et Michaela E. FIRSIROTU
1.1.1. Transformation des stratégies d’entreprises et révolutions culturelles
1.1.1.1. Quel changement pour adapter l’organisation à l’environnement
1.1.1.2. Organiser le changement culturel et la planification stratégique
1.2. Céline BAREIL et André SAVOIE
1.2.1. Les phases de préoccupations du changement
1.2.1.1. Les sept phases de préoccupations des destinataires du changement
1.2.1.2. Les actions managériales à suivre pour les destinataires du changement
1.3. Richard BECKHARD
1.3.1. Le développement de l’organisation (OD)
1.3.1.1. Planifier le changement
1.3.1.2. Pour augmenter les performances de l’organisation
1.4. Michael T. HANNAN et John FREEMAN
1.4.1. L’écologie des populations d’organisations, quand l’environnement favorise les organisations stables
1.4.1.1. Le développement des organisations suit une loi naturelle issue de l’environnement
1.4.1.2. Comment évolue la population d’organisations
1.4.1.3. Pourquoi les organisations d’une même population font-elles preuve d’une faible capacité à changer ?
1.5. Manfred F.R. KETS de VRIES
1.5.1. La psychologie du changement chez l’individu
1.5.1.1. Les névroses de l’individu confronté au changement
1.5.1.1.1. La crainte
1.5.1.1.2. La confrontation
1.5.1.1.3. La clarification
1.5.1.1.4. La cristallisation
1.5.1.1.5. Le changement
1.5.1.2. Le processus de deuil
1.5.1.2.1. La peur
1.5.1.2.2. L’incrédulité
1.5.1.2.3. Le renoncement
1.5.1.2.4. La prise de conscience et l’acceptation
1.6. Daniel H. KIM
1.6.1. De l’apprentissage individuel à l’apprentissage organisationnel, un passage nécessaire mais pas toujours réussi
1.6.1.1. Mémoire et modèles mentaux pour comprendre le lien entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel
1.6.1.2. Les déficiences du passage entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel
1.6.1.2.1. 1 : Role-constrained learning
1.6.1.2.2. 2 : Audience learning
1.6.1.2.3. 3 : Supertitious learning
1.6.1.2.4. 4 : Learning under ambiguïté
1.6.1.2.5. L’apprentissage situation elle
1.6.1.2.6. L’apprentissage fragmenté
1.6.1.2.7. L’apprentissage opportuniste
1.7. John K. POTTER
1.7.1. Les managers comme relais opérationnels du changement
1.7.1.1. Le modèle de Kotter
1.7.1.1.1. E1 : Développer l’argumentaire (pourquoi changer ?)
1.7.1.1.2. E2 : Identifier les groupes relais
1.7.1.1.3. E3 : Avoir une vision du changement en terme de planning et de production
1.7.1.1.4. E4 : Communiquer la vision du changement
1.7.1.1.5. E5 : Traiter les obstacles aux changements
1.7.1.1.6. E6 : Avoir des résultats rapides et les monter
1.7.1.1.7. E7 : S’assurer des compétences et postures pour amplifier le changement
1.7.1.1.8. E8 : Faire le lien entre le changement, le business et la vie quotidienne
1.7.1.2. La gestion du changement par les managers
1.8. Rosabeth MOSS KANTER
1.8.1. La gestion du changement ou comment apprendre à un éléphant à danser
1.8.1.1. Les résistances au changement
1.8.1.2. La roue du changement
1.8.1.3. Rôle des managers et de la direction dans la motivation et l’implication des acteurs
2. Les changements organisés
2.1. Gregory BASTESON, Paul WATZLAWICK, John H. WEAKLAND et Richard FISCH
2.1.1. Apprentissage I et Apprentissage II, Changement 1 et Changement 2
2.1.1.1. Bateson : apprentissage et changement
2.1.1.2. Watzlawick, WEAKLAND et Fisch : changement 1 et changement 2
2.2. Jean-Louis DÉNIS, Lise LAMOTHE et Ann LANGLEY
2.2.1. Le changement dans les organisations pluralistes
2.2.1.1. Les trois « ingrédients » du changement dans les organisations pluralistes
2.2.1.2. Pour aller plus loin : changer autrement dans les organisations
2.2.1.3. Le leadership collectif en discussion
2.3. Gerry JOHNSON et Kevin SCHOLES
2.3.1. Mobiliser le tissu culturel pour conduire un changement stratégique
2.3.1.1. Culture et changement stratégique
2.3.1.2. Le diagnostic du tissu culturel
2.3.1.3. Utiliser le tissu culturel pour conduire le changement
2.4. Danny MILLER et Peter FRIESEN
2.4.1. Le changement organisationnel, une évolution et/ou une révolution ?
2.4.1.1. Comment les organisations changent-elles ?
2.4.1.2. Choisir entre l’évolution ou la révolution
2.5. Andrew M. PETTGREW
2.5.1. Les fondements du courant contextualiste
2.5.2. Le modèle contextualiste du changement
2.5.3. L’approche contextuelle au cœur de la recherche sur le changement
2.6. Edgard SCHEIN
2.6.1. Comprendre la culture organisationnelle pour changer
2.6.1.1. La culture organisationnelle un outil de changement
2.6.1.2. La culture de l’apprentissage et du changement
2.7. Michael L. TUSHMAN et Elaine ROMANELLI
2.7.1. Le changement,un équilibre ponctué
2.7.1.1. L’équilibre ponctué : alternance de phases de convergence et d e phases de révolution
2.7.1.2. Expliquer le passage d’une phase à une autre
2.8. Andrew H. VAN de VEN
2.8.1. La multiplicité des modèles de changement
2.8.1.1. Comment et pourquoi les organisations changent-elles ?
2.8.1.2. Le cadrage intégrateur des modèles de changement institutionnels
3. Les changements continus
3.1. Norbert ALTER
3.1.1. L’innovation ordinaire ou le changement continu
3.1.2. Le modèle de l’innovation ordinaire
3.1.3. Gestion et désordre en entreprise et logiques d’acteurs
3.1.3.1. Étape 1 : l’incitation
3.1.3.2. Étape 2 : le laisser faire
3.1.3.3. Étape 3 : l’institutionnalisation régressive
3.1.3.4. Étape 4 : le désordre
3.1.4. Les difficultés de l’innovation ordinaire
3.2. Chris ARGYRIS
3.2.1. Comment changer en apprenant ?
3.2.2. Apprentissage simple boucle et apprentissage double boucle
3.2.3. Les routines défensives, un frein à l’apprentissage en double boucle
3.3. Mary Jo HATCH
3.3.1. Une gestion symbolique du changement
3.3.1.1. HATCH complète le modèle de Schein sur la culture organisationnelle
3.3.1.2. Les processus du changement culturel
3.4. David KOLB
3.4.1. Apprendre par l’expérience pour changer
3.4.2. Changer, c’est apprendre par l’expérience
3.4.3. Le cycle de l’apprentissage expérientiel
3.4.4. Les styles d’apprentissage
3.5. James MARCH
3.5.1. Ambiguïté, apprentissage et dynamiques de changement
3.5.2. L’apprentissage comme la recherche d’un équilibre entre exploitation de l’existant et exploration du nouveau
3.5.3. Le modèle du changement ordinaire
3.6. Ikujiro NONAKA et Hirotaka TAKEUCHI
3.6.1. La connaissance créative au service de la dynamique du changement et de l’organisation apprenante
3.6.1.1. La spirale de la connaissance
3.6.1.2. Les conditions nécessaires à la création de connaissance
3.7. Wanda J. ORLIKOSKI
3.7.1. Le modèle de la métamorphose pour l’adoption des systèmes d’information
3.7.2. L’adoption de nouveaux systèmes d’information
3.7.3. Les projets de changements de système d’information en tant que construits sociaux
3.7.4. Le modèle de la métamorphose
3.8. Renaud SAINSAULIEU
3.8.1. Le changement par l’identité
3.8.1.1. La culture comme axe central de compréhension et d’action dans les organisations
3.8.1.2. L’importance des identités pour comprendre les comportements face au changement
3.8.1.2.1. Le modèle fusionnel
3.8.1.2.2. Le modèle négociateur
3.8.1.2.3. Le modèle affinitaire
3.8.1.2.4. Le modèle du retrait
3.9. Peter SENGE
3.9.1. Le changement par l’apprentissage
3.9.1.1. Les 7 freins de l’apprentissage
3.9.1.1.1. Je suis mon pote
3.9.1.1.2. L’ennemi est au-dehors
3.9.1.1.3. L’illusion de la pro-activité
3.9.1.1.4. La fixation sur les événements immédiats
3.9.1.1.5. La parabole de la grenouille ébouillantée
3.9.1.1.6. L’illusoire apprentissage par l’expérience
3.9.1.1.7. Le mythe de l’équipe de direction
3.9.1.2. La cinquième discipline
3.9.1.2.1. La 5e discipline : la pensée systémique
3.9.1.2.2. La 1e discipline : la maîtrise personnelle
3.9.1.2.3. La 2ème discipline : la clarification et la remise en cause des modèles mentaux
3.9.1.2.4. La 3ème : la construction de normes communes
3.9.1.2.5. La 4ème : l’apprentissage en équipe
3.10. Karl E. WEICK
3.10.1. Créer du sens pour accompagner le changement et renforcer la résilience de l’organisation
3.10.1.1. Le modèle activation sélection rétention deWeick
3.10.1.2. La résilience comme mode de gestion du changement b
4. Les changements proposés
4.1. Julia BALOGUN
4.1.1. Comment les managers intermédiaires négocient ils le changement
4.1.1.1. Les activités des managers intermédiaires face au changement
4.1.1.2. Comment les interactions sociales des managers intermédiaires motif le changement imposé
4.2. Robert A. BURGELMAN
4.2.1. Écologie d’initiative intra-organisationnelles et changement stratégique
4.2.1.1. Comportements stratégiques induit et autonome
4.2.1.2. Processus induit et autonome de formation de la stratégie
4.2.1.3. Conduire le changement stratégique autonome
4.3. Dénis A. GIOIA
4.3.1. Construire et diffuser du sens pour changer
4.3.1.1. Construire du sens pour changer
4.3.1.2. La construction et la diffusion de sens : un processus interactif entre top-managers et parties prenantes (internes et externes)
4.4. Royston GREENWOOD et C. R HININGS
4.4.1. Archétypes organisationnels et changement
4.4.1.1. Comment les structures organisationnelles se forment-elles ?
4.4.1.2. Le changement à travers les archétypes organisationnels
4.5. Kurt LEWIN
4.5.1. Comment le groupe mène-t-il au changement des individus ?
4.5.1.1. Le changement comme l’évolution d’un champ de forces
4.5.1.2. La dynamique des groupes et styles de leadership
4.6. Henry MINTZBERG
4.6.1. Intention et émergence du changement
4.6.1.1. La stratégie, entre intention et émergence
4.6.1.2. La nature des changements organisationnels et stratégiques
4.6.1.3. Les modèles du changement
4.7. Serge MOSCOVCI
4.7.1. L’influence des minorités comme vecteur de changement
4.7.1.1. L’importance de l’influence sociale dans le changement
4.7.1.2. L’existence des minorités actives
4.7.1.3. Les conditions favorables au changement