1. Objetivo
1.1. Entregar valor para o cliente. Permite melhorar o alinhamento entre as atividades e os objetivos estratégicos globais, o que naturalmente melhora a performance e torna a empresa mais competitiva.
2. Exemplos Aplicáveis
2.1. Atividades relacionadas a recursos humanos, materiais e financeiros, procedimentos e informações. Tudo que possa ser estruturado.
3. Mapeamento
3.1. É o trabalho de visualizar, entender e melhorar um processo de trabalho. Para isso utilizamos fluxograma.
3.1.1. AS–IS
3.1.1.1. Pode ser traduzida por como está, fazendo referência à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
3.1.2. TO–BE
3.1.2.1. Como deverá ser, pois projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar mudanças nos processos.
4. Conceitos
4.1. Processo de Negócio
4.1.1. É o conjunto de atividades que transformam insumos/entradas em resultado (output) para os clientes.
4.2. Negócio
4.2.1. Grupo de pessoas que entregam valor para o cliente.
4.3. Função de Negócio
4.3.1. Grupo de atividades e competências especializada que se relacionam com objetivos particulares.
4.4. Instância de Processos
4.4.1. É cada execução realizada de um processo.
4.5. Handoff
4.5.1. É qualquer ponto em um processo onde o trabalho/informação passa de uma função de negócio para outra.
4.5.2. Onde normalmente ocorrem gargalos.
5. Grupos de Processos
5.1. Iniciação
5.2. Planejamento
5.3. Execução
5.4. Monitoramento e Controle
5.5. Encerramento
6. Modelagem de Processos
6.1. Ocorre a consolidação do que foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria.
6.2. Três Fases
6.2.1. Desenhar Modelos
6.2.1.1. Nessa fase, são construídos os modelos que representam as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos produzidos na realização do processo.
6.2.2. Validar Modelos
6.2.2.1. Assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação.
6.2.3. Apresentar Modelos
6.2.3.1. Por fim, assim que os modelos são validados, realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interessados e gestores da organização.
7. Estruturas
7.1. Linear
7.1.1. Princípios de unidade de comando, onde cada empregado recebe ordens de apenas um superior.
7.2. Funcional
7.2.1. Autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralizações das decisões e enfase nas especializações.
7.3. Processos
7.3.1. Cliente é a figura central, oferecer um produto que lhe traga maior benefício, de maneira rápida e com menor custo.
7.4. Linha Staff
7.4.1. Atividade de linha está ligada diretamente aos objetivos básico da organização. Atividade de Staff é aquela que está ligada indiretamente a esses objetivos
7.5. Base em Projetos
7.5.1. As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias e enfatiza o negócio e não as funções.
7.6. Matriz
7.6.1. Caracterizada por dupla linha de autoridade; combina a departamentalização funcional com a departamentalização de produto.
7.7. Comissão / Colegiado
7.7.1. Pluralidade de membros. Prevalece a vontade da maioria, mas a responsabilidade pelo que foi decidido e do chefe-executivo.
7.8. Divisional
7.8.1. Agrupadas em um mesmo setor as atividades que são vinculadas a um objetivo em comum.
7.9. Base em Função
7.9.1. Agrupa as atividades análogas e interdependentes em um órgão específico. Constitui uma unidade setorial da organização.
8. Ciclo de um Processo
8.1. Planejamento e Alinhamento Estratégico
8.1.1. Emoldurar a organização. Identificar os processos primários, de gestão e de apoio. Identificar indicadores de desempenho. Preparar para análise de processos.
8.2. Análise de Processos
8.2.1. Compreensão da estratégia, metas e indicadores. Entendimento do negócio e contexto dos principais processos. Visão geral dos processos na perspectiva funcional. Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores. Trocas de responsabilidades entre equipes (handoffs). Avaliação dos recursos disponíveis e utilizados. Mapeamento das regras de negócio. Documentação completa denominada “AS IS”.
8.3. Desenho de Processos
8.3.1. Modelagem e documentação dos processos em seus diversos níveis. Identificação das necessidades de dados e integrações. Documentação das regras de negócio e sua necessidade de controle e automatização. Estratégia clara para eliminar problemas de handoff. Métricas esperadas para o processo. Análise comparativa entre cenários de processos. Simulação ou testes de processo. Estratégia de automatização. Criação do plano de implantação.
8.4. Implantação dos Processos
8.4.1. A implantação é uma fase do ciclo de vida BPM que pode ser executada de duas maneiras. Através de uma implantação sistêmica, isto é, com auxílio de tecnologias e softwares específicos para isso, ou a implantação não sistêmica, que não conta com esse tipo de ferramenta BPMS.
8.5. Monitoramento dos Processos
8.5.1. Tempo de duração do processo. Custo monetário despendido com o processo. Capacidade: quanto o processo efetivamente produz? Qualidade, que analisa se há muitos erros e variações que afetam uma entrega satisfatória aos clientes do processo.
8.6. Refinamento de Processos
8.6.1. Neste momento que se dará início a melhoria contínua dos processos. Ao se analisar o monitoramento da fase anterior e perceber se os objetivos estratégicos estão ou não sendo alcançados, se as metas definidas na modelagem estão sendo atingidas em relação aos resultados realmente observados na prática.