1. Hipótesis La toma de decisiones a corto plazo en la empresa Holcim son decisiones que necesitan tomarse de manera urgente sin en cambio deben ser tomadas con precaución y bien razonadas para encontrar lo que más le conviene a la organización en cuanto en la venta del Poducto
2. Introducción A continuación se presenta un modelo para la toma de decisiones tácticas. Los seis pasos de los que consta este modelo son: 1. Reconocer y definir el problema. 2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles. 3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos últimos para el análisis de las alternativas. 4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa. 5. Considerar factores cualitativos. 6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio. Estos seis pasos definen un modelo simple de decisiones. Un modelo de decisión es un conjunto de procesos que, si son seguidos consistentemente, llevarán a la toma de una decisión.
3. Por lo general, se sabe que las decisiones fracasaron cuando los resultados son monetarios. Y como los principales objetivos de la mayoría de las empresas es generar dinero, estaríamos haciendo un mal trabajo al no tomar la mejor decisión y conocer los pasos adecuados para tomar la iniciativa.
4. Conclusión Las decisiones financieras a corto plazo son importantes de cara a la solvencia de la entidad y no caen en una situación de desequilibrio. Todos los días las entidades financieras se enfrentan a este tipo de decisiones. Es necesario el análisis de todos los datos relevantes que podrían influir en la situación donde nos encontramos para así poder elegir la mejor decisión o la más conveniente en este caso de esta empresa Holcim.
5. PROBLENA A DEFINIR EN LA EMPRESA HOLCIM COMPRA MATERIA PRIMA Y VENTA DE PRODUCTO
6. A continuación se explicaran estos pasos de manera más detallada y de forma ejemplificada para su mejor compresión.
7. Desarrollo
8. Paso 1. Definir el problema Incrementar la capacidad del almacén y de la producción. El primer paso es reconocer y definir un problema específico. Por ejemplo, los miembros del consejo administrativo de la compañía coinciden en la necesidad de más espacio para oficinas, almacenes y producción
9. Paso 2. Identificar alternativas El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el problema. y se encontraron las siguientes alternativas: 1. Construir una nueva planta. 2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual. 3. Rentar una planta adicional. 4. Rentar un almacén adicional. 5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar produciéndolos. Como parte de este paso, debe eliminar las alternativas que no son factibles en función del costo (financiero y de oportunidad) y del riesgo que cada una implique para la empresa. La primera alternativa es desechada porque implica mucho riesgo para la compañía; la segunda no es posible ejercerla a una cláusula impuesta por el banco en un préstamo bancario otorgado y que establece que el bien con gravamen no puede ser arrendado hasta que se liquide el préstamo; la tercera opción se rechazó porque implicaba que la situación actual se iba a revertir y la empresa iba a tener costos muy elevados por la capacidad ociosa. Sin embargo las Opciones 4 y 5 resultaron factibles puesto que se encontraban en los rangos de costo y riesgo aceptables para la compañía y, por otro lado, resolvían el problema de espacio.
10. Paso 3. Identificar los costos y beneficios asociados con cada alternativa En el tercer paso de esta metodología se idéntica los costos y beneficios relacionados con cada alternativa factible. En este punto, los costos irrelevantes más obvios deben ser eliminados para hacer el análisis de las alternativas disponibles. Determinó que los costos de producción son los siguientes: Materia prima $10 000 Mano de obra 150 000 Gastos indirectos de fabricación variables 65 000 Total de costo variable$345 000 Además, se requiere rentar una bodega extra para resolver el problema de espacio si opta por continuar produciendo
11. Paso 4. Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factible De acuerdo con lo expuesto en el paso anterior, estima un costo para la alternativa 4 de $480 000 y de $460 000 para la alternativa 5. La comparación es la siguiente: Costo Alternativa 4$480 000 Costo Alternativa 5 $460 000 Diferencial20 000 El costo diferencial de $20 000 se encuentra a favor de la alternativa
12. Paso 5. Considerar factores cualitativos Aun cuando los costos e ingresos relacionados con las alternativas son de suma importancia, no son suficientes para decidir entre alguna de las alternativas existentes. Los factores cualitativos pueden influir en la elección del administrador. Por ejemplo, en la decisión que está enfrentando en cuanto a continuar produciendo o adquirir a un proveedor el producto ya manufacturado existen factores importantes que, aunque no pueden cuantificarse, resultan importantes al momento de tomar la decisión como: calidad del producto, confiabilidad del proveedor, la estabilidad de precios, las implicaciones que tendría en los empleados y en las relaciones laborales la disminución de actividades, etc. Tomemos como ejemplo los dos primeros factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a fin de explicar la importancia de los factores cualitativos.
13. En el caso de la calidad, si la alternativa de adquirir el producto a un proveedor externo no asegura que los productos cumplan con los estándares de calidad del beneficio económico de elegir esta opción puede ser engañoso, pues posteriormente se puede dar el caso de que tenga que gastar mas en servicio
14. Principales decisiones a corto plazo Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta la administración: 1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. 2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos. 3. Cerrar la empresa o seguir operándola. 4. Aceptar o rechazar un pedido especial. 5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos. 6. Agregar una nueva línea de productos. 7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. 8. Cerrar una sucursal o seguir operándola. 9. Trabajar un solo turno o varios. 10. Disminuir o aumentar la publicidad. 11. Operar en uno o en varios mercados. 12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso. 13. Medicar el plazo de crédito de los clientes.
15. Paso 6. Tomar la decisión Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por cada alternativa factible han sido considerados y que se han considerado los factores cualitativos, entonces es posible tomar una decisión
16. Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionarla opción más conveniente para la empresa. La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente: a ) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos). b ) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor. c ) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en consideración en cada circunstancia.
