1. IV. Avantage concurrentiel et Facteur clé de succès
1.1. Les 5 Catégories de critères participent à la combinaison des FCS :
1.1.1. - La position sur le marché
1.1.2. - La position de l’entreprise en matière de coûts
1.1.3. - Les compétences techniques et la maîtrise de la technologie
1.1.4. - L’image et l’implantation commerciale
1.1.5. - La rentabilité et la puissance financière
2. V. Les Technologies de l'information et de la Communication (TIC) sur la construction de l'avantage concurrentiel
2.1. Elles renforcent l'avantage concurrentiel :
2.1.1. - En améliorant la performance informationnelle (ex :messagerie électronique, visio conférences…)
2.1.2. - En améliorant la performance physique des activités (ex :e logistique, PAO…)
2.1.3. - En favorisant la coordination avec les partenaires
2.1.4. - En améliorant la connaissance du marché (ex : bases de données conçues à partir des informations Collectées sur les tickets de caisse…)
3. I. Les Stratégies Globales
3.1. La Définiton
3.1.1. Ensemble des décisions et actions mises en œuvre sur du long terme, par une organisation, pour atteindre ses objectifs
3.2. La Spécialisation
3.2.1. Définition :
3.2.1.1. L’entreprise choisit de n’être présente que sur un seul domaine d’activité, de se concentrer sur un seul métier, parfois un seul produit ou marché.
3.2.2. Les Avantages :
3.2.2.1. - Permet une meilleure performance liée à l’effet d’expérience : l’E a une très bonne connaissance de son métier.
3.2.2.2. - Satisfaction du marché ds les meilleurs conditions
3.2.2.3. -Permet de développer des économies d’échelle
3.2.2.4. -Développe une image positive attachée au produit unique.
3.2.2.5. - Améliore la productivité = gain de productivité
3.2.2.6. -Meilleure connaissance de l’environnement concurrentiel
3.2.2.7. -Facilite la gestion de l’entreprise (approvisionnement, production, commercialisation, administration…)
3.2.2.8. -Permet de développer un avantage concurrentiel.
3.2.3. Les Inconvénients
3.2.3.1. - Rigidité organisationnelle
3.2.3.2. -Difficultés à se reconvertir en cas de changement défavorable de l’environnement
3.2.3.3. - Risque de faillite de l’entreprise lorsque son produit va atteindre sa phase de déclin en l’absence de produit ou service de remplacement
3.2.3.4. -Risque de saturation du marché.
3.2.3.5. -Vulnérabilité à une évolution défavorable de l’environnement
3.2.4. Les Techniques utilisées
3.2.4.1. Stratégie de créneau
3.2.4.1.1. Concentration des efforts sur un segment de marché, mise en place par des actions commerciales agressives (prix, promotions…) pour se démarquer des concurrents ou les éliminer
3.2.4.2. Stratégie de domination
3.2.4.2.1. Vise à réduire l’influence des concurrents, soit en les rachetant, soit en innovant
3.2.4.3. Stratégie d'écrémage
3.2.4.3.1. Consiste à sélectionner les clients de l’entreprise
3.3. La Diversification
3.3.1. Definition :
3.3.1.1. Elle repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire dans d’autres domaines d’activité
3.3.1.2. c’est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits en développant plusieurs métiers différents les uns des autres
3.3.2. Les Formes :
3.3.2.1. La Diversification verticale :
3.3.2.1.1. Intégration = nouveaux métiers en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution) de la filière
3.3.2.2. La Diversification Horizontale :
3.3.2.2.1. élargissement de gamme
3.3.2.3. La Diversification concentrique :
3.3.2.3.1. Nouveaux métiers avec des points communs avec celui d’origine
3.3.2.4. La Diversification Conglomérale :
3.3.2.4.1. Nouveaux métiers sans rapport avec celui d’origine
3.3.3. Les Avantages :
3.3.3.1. - Répartition et réduction des risques car différentes phases de vie des différents produits ou services.
3.3.3.2. - Diversification des compétences
3.3.3.3. - Synergies développées donc amélioration de la rentabilité
3.3.3.3.1. Synergie = le résultat obtenu en mettant en œuvre simultanément plusieurs activités, est supérieur à la somme des résultats qui seraient obtenus si ces activités étaient réalisées séparément : 1+1=3
3.3.4. Les Inconvenients :
3.3.4.1. - Beaucoup d’investissements donc coûts plus élevés.
3.3.4.2. - Complexité de la gestion
3.3.4.3. - Environnement concurrentiel plus complexe
3.3.4.4. - Atteinte de la qualité plus difficile
3.4. Stratégie d’intégration verticale
3.4.1. Definition :
3.4.1.1. C’est inclure dans une entreprise, l’activité de l’un de ses fournisseurs ou de l’un de ses clients pour améliorer sa chaine de valeur
3.4.2. Les Avantages / Risques
3.5. Stratégie d'externalisation
3.5.1. Definition
3.5.1.1. L'externalisation consiste pour l'entreprise à se concentrer sur son cœur de métier et à confier le management de ses activités périphériques à des entreprises partenaires
3.5.2. Les Avantages / Risques
4. II. Les Stratégies de Domaines
4.1. Les Coûts
4.1.1. Definition
4.1.1.1. Il s’agit d’une stratégie agressive dans le but de conquérir des parts de marché.
4.1.1.2. Il s’agit d’obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable à un prix de vente inférieur en s’adressant à une cible large càd en servant de nombreux segments
4.1.2. Avantage Concurrentiel :
4.1.2.1. par le choix d’une stratégie de volume : économies d’échelle, économies d’envergure (effet d’expérience)
4.1.2.2. par le choix d’une stratégie d’efficience (réduction de tous les coûts) : l’E doit donc mener un diagnostic précis de sa chaîne de valeur de façon à identifier les activités créatrices de valeur et à continuer à les réaliser à un coût inférieur à celui de ses concurrents.
4.1.3. Les Avantages :
4.1.3.1. - Augmentation des parts de marché grâce aux prix réduits.
4.1.3.2. - Augmentation de la rentabilité (plus de ventes à prix réduit ou plus de marge au prix du marché).
4.1.3.3. - Elimination de concurrents dont les coûts sont trop élevés.
4.1.3.4. - Barrières à leur entrée sur ce ou ces marchés (difficile pour eux d’être directement compétitifs).
4.1.4. Les Limites :
4.1.4.1. - Risque de guerre des prix : l’entreprise qui la pratique court le risque de sa propre perte.
4.1.4.2. - Risque de manque de moyens pour innover du fait de la moindre rentabilité.
4.1.4.3. - Risque que les concurrents offrent des produits de substitution.
4.1.4.4. - Envisageable uniquement lorsque la différenciation sur le produit est faible.
4.2. Différenciation
4.2.1. Definition :
4.2.1.1. Il s'agit d'une (ou plusieurs) caractéristique(s) du produit, autre que le prix, qui lui confèrent un caractère d'unicité:
4.2.1.2. Cela vise à donner au produit un aspect unique de manière à ce que le consommateur soit attaché à acheter ce produit plutôt qu'un autre. D’où une distinction de la concurrence.
4.2.2. Différentes formes de démarche de différenciation
4.2.2.1. - Les caractéristiques du produit lui-même : le conditionnement ou l'apparence extérieure du produit, les services spécifiques rendus, la certification, etc
4.2.2.2. - Sur le service : délai de livraison, service après vente, conseil…
4.2.2.3. - La technologie : degré de technologie utilisée pour le produit
4.2.2.4. - L'entreprise elle-même : la marque, l’image, le circuit de distribution...
4.2.2.5. - La qualification du personnel : courtoisie, crédibilité…
4.2.3. Les types de stratégies de différenciation
4.2.3.1. stratégies de différenciation par le haut :
4.2.3.1.1. En améliorant l'offre par rapport à l'offre de référence (différenciation d'amélioration)
4.2.3.1.2. OU
4.2.3.1.3. En l'adaptant à une catégorie particulière d'utilisateurs (différenciation de spécialisation)
4.2.3.2. stratégies de différenciation par le bas:
4.2.3.2.1. En épurant l'offre pour diminuer son prix (différenciation d'épuration)
4.2.3.2.2. OU
4.2.3.2.3. En ciblant l'offre sur un segment particulier de marché pour lequel certaines caractéristiques de l'offre de référence sont superflues (différenciation de limitation).
4.2.4. Les Avantages
4.2.4.1. - Marge bénéficiaire plus élevée
4.2.4.2. - Se démarquer des concurrents
4.2.4.3. - Bénéficier d’un monopole temporaire
4.2.4.4. - Cibler de nouveaux segments
4.2.4.5. - Fidéliser la clientèle
4.2.5. Les Limites
4.2.5.1. - Innovation coûteuse et permanente
4.2.5.2. - Risque de contrefaçons.
4.2.5.3. - Risque de ne plus répondre à l’attente des clients
4.3. Concentration ou de Focalisation
4.3.1. Definition
4.3.1.1. L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments
4.3.1.2. La focalisation présente deux variantes : - sur les coûts - sur la différenciation
4.3.2. Les Avantages
4.3.2.1. - Bonne connaissance du marché
4.3.2.2. - Capacité à anticiper les attentes de la clientèle
4.3.2.3. - Fidélisation des clients
4.3.3. Les Limites
4.3.3.1. - Risque de disparation des spécificités du segment
4.3.3.2. - Risque de disparition de la demande
5. III. Les Stratégies de Croissance
5.1. La Croissance Interne
5.1.1. Definition :
5.1.1.1. Développement de l’entreprise à partir de ses propres ressources humaines, financières et techniques
5.1.2. Les Avantages
5.1.2.1. - Développement progressif de l'entreprise = maîtrise le rythme de croissance
5.1.2.2. - Contrôle le coût de développement
5.1.2.3. - Utilisation des ressources financières propres = autofinancement
5.1.2.4. - Maintien de l’indépendance de l’entreprise
5.1.2.5. - Culture d'entreprise consolidée. Préservation ou amélioration du climat social voir consolidé = sécurité de l’emploi, promotion, perspectives de carrière…
5.1.3. Les Limites
5.1.3.1. - Processus lent= des délais qui peuvent constituer des temps de réponse excessifs dont profiteront les concurrents pour acquérir le savoir-faire nécessaire, pour réaliser des investissements de capacité, pour former le personnel qualifié et pour réaliser des économies d’apprentissage.
5.1.3.2. - Accentue la spécialisation = rend vulnérable et fragile l’entreprise pour des raisons conjoncturelles et structurelles
5.1.3.3. - Problèmes de financement et risque d’endettement très lourd si la croissance est forte
5.1.3.4. - Si croissance forte = problème en ressources humaines et organisationnelles.
5.1.3.5. - Risque de rigidité – pas d’innovation Croissance parfois insuffisante pour suivre le développement des marchés et atteindre la taille critique
5.2. VOCABULAIRE :
5.2.1. Taille critique = C’est le seuil que doit atteindre une organisation pour entrer, se développer, être présente efficacement sur un marché dans son domaine d’activité.
5.2.2. POURQUOI?
5.2.2.1. Cette taille permet de répartir les coûts fixes sur la quantité produits, de services proposés afin d’atteindre des prix de vente compétitifs. Elle est liée à la capacité à réaliser des économies d’échelle.
5.3. La Croissance Externe :
5.3.1. Definition :
5.3.1.1. Elle consiste à se développer par l’acquisition de tout ou partie d’entreprises concurrentes ou complémentaires.
5.3.1.2. Elle concerne généralement les grandes entreprises
5.3.2. Les Modalités :
5.3.2.1. a ) Regroupement d'entreprises concurrentes = CROISSANCE HORIZONTALE
5.3.2.1.1. Regroupement d’entreprises réalisant les mêmes types de produits
5.3.2.1.2. Le regroupement a surtout un motif commercial :
5.3.2.1.3. D'autres motifs :
5.3.2.2. b) Regroupement d’entreprises complémentaires = Croissance verticale
5.3.2.2.1. Lorsque l’entreprise développe des activités complémentaires situées à des stades de production différents.
5.3.2.3. c) Regroupement d’entreprises d’une même filière
5.3.2.3.1. Un Meilleur contrôle des approvisionnements, plus grande maîtrise des débouchés (contrôle du réseau de distribution)
5.3.2.4. d) Regroupement d’entreprises diversifiées = Croissance conglomérale
5.3.2.4.1. C’est un moyen d’accéder à de nouveaux métiers dont l’avenir est prometteur.
5.3.2.4.2. Parfois, c’est un moyen d’opérer progressivement une reconversion d’activités. Certains regroupements répondent à une logique industrielle dans la mesure où le nouveau métier, bien que très différent de l’ancien peut bénéficier d’un savoir-faire transposable.
5.3.3. Les Avantages
5.3.3.1. - Rapidité de mise en oeuvre
5.3.3.2. - Acquisitions rapides de part de marché supplémentaires
5.3.3.3. - Taille minimum plus facilement atteinte pour se maintenir et se développer sur un marché concurrentiel = atteinte de la taille critique
5.3.3.4. - Permet de s’implanter sur un nouveau marché (internationalisation rapide ) ou un nouveau métier
5.3.3.5. - Diversification = nouvelles compétences, l’E peut saisir des opportunités de marché
5.3.3.6. - Elimination de la concurrence = augmentation de la rentabilité
5.3.3.7. - Accès rapide à de nouvelles technologies = efficacité technique / organisationnelle du regroupement
5.3.3.8. - Effets de synergie
5.3.4. Les Limites
5.3.4.1. - Différences culturelles entre les entreprises regroupées = difficulté d’intégration, des tensions
5.3.4.2. - Nouvelle organisation, méthode de travail, réduction d’effectif (coûts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements), nouvelle craintes des salariés = hostilité du personnel
5.3.4.3. - Problèmes de financement
5.3.4.4. - Coût très élevé avec des risques de surenchère (contre OPA) = risque de surendettement
5.3.4.5. - Perte d’indépendance
5.3.4.6. - Difficulté de trouver une Entreprise à vendre dans le secteur intéressé
5.3.4.7. - Contraintes légales : contrôle des concentrations, information Commission Opération en Bourse (COB), droit des actionnaires minoritaires… ; loi européenne contre la position dominantes des Entreprises
5.4. Croissance conjointe :
5.4.1. Definition :
5.4.1.1. Elle consiste à permettre à des entreprises de faire ensemble ce qu’elles ne pourraient pas faire seules. Consiste pour une entreprise à coopérer avec 1 ou plusieurs autres entreprises, tout en restant juridiquement indépendante
5.4.1.2. Cette stratégie correspond à :
5.4.1.2.1. - L’élargissement des marchés internationaux
5.4.1.2.2. - Des exigences de tailles d’entreprise car pour accéder à certains marchés, il faut une taille critique
5.4.1.2.3. - La possibilité de partager de nouvelles ressources financières, technologiques et moyens humains
5.4.1.3. Il s’agit des stratégies d’impartition (ou d’externalisation) : l’entreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son activité
5.4.1.4. Elle peut donner lieu à la création d’une structure spécifique (ex. : filiale commune, GIE)
5.4.1.5. ou résulter d’un contrat (ex. : contrat de sous-traitance, contrat de concession, contrat de franchise...)