1. EL TIEMPO
1.1. Mecanismo mas intuitivo para limitar la sobreproducción
1.1.1. Para impedir que se produzca antes de tiempo no se debe liberar material antes de tiempo
1.2. Funciona en ambientes inestables
1.3. Limita la cantidad de cargo total de trabajo en el sistema
1.4. Para cada pedido, se debe limitar la liberación del material correspondiente para que sea un tiempo apropiado antes de la fecha de entrega
1.4.1. Es más en tiempo de espera que tarda un pedido que lo que tarda en procesarse
1.5. Se debe liberar el material respectivo en un tiempo adecuadamente corto, justo-a-tiempo, antes de la fecha de entrega prometida de ese pedido
1.5.1. AMORTIGUADOR DE TIEMPO: Este no debe ser tan grande, ya que puede congestionar las órdenes, puede ser igual ala mitad de tiempo actual
1.5.1.1. Se deben establecer prioridades según el tiempo que ha pasado con respecto a este amortiguador
1.6. TAC/DBR
1.6.1. Tambor
1.6.1.1. A partir del cuello de botella se genera el ¨son del tambor¨ para la órdenes
1.6.2. Amortiguador
1.6.2.1. Tiempo adecuado de liberación de material para cumplir con las fechas prometidas
1.6.3. Cuerda
1.6.3.1. Ahogar la liberación del material que ordena la liberación del trabajo
1.6.4. Fronteras de DBR
1.6.4.1. El supuesto de DBR es aparente, asume que el tiempo de toque es muy pequeño, comparado con el tiempo de entrega actual.
1.6.4.2. Puede ser aplicado en la mayoría de entornos, pero difícilmente es válido para entornos de proyectos
1.6.4.3. El tiempo de toque es relativamente largo así que se ven obligados a prometer tiempos de entrega que triplican a este
1.6.5. HITACHI TOOL ENGINEERING LTD
1.6.5.1. lograron
1.6.5.1.1. Aumentar su desempeño en las fechas de entrega de 40% a 85%
1.6.5.1.2. Despachar un 20% más de productos con la misma fuerza laboral
1.6.5.1.3. Reducir el inventario en la cadena de suministros de 8 a 2,4 meses
1.6.5.1.4. Aumentar las ventas un 20%
1.6.5.1.5. El verdadero impacto se evidenció cuando las materias primas se incrementaron más que el precio de venta e inesperadamente las utilidades netas antes de impuestos incrementaron
2. LOS 3 ASPECTOS DE LA INESTABILIDAD
2.1. Inestabilidad debido a la vida corta del producto
2.1.1. Cuando la vida del producto es corta, la sobreproducción puede volverse obsolescencia
2.1.1.1. Dado que el tiempo de vida es corto, los largos tiempos de entrega de producción llevan a incumplir con la demanda del mercado
2.2. Inestabilidad en la demannda en el tiempo por cada producto
2.2.1. Los altos inventarios de producto terminados rotan demasiado lento.
2.3. Inestabilidad en la carga total
2.3.1. Se puede ganar más de tener un mejor flujo
2.3.1.1. Las sobrecargas temporales sobre los diferentes recursos generan que las empresas incumplan con los tiempos
3. LEAN
3.1. Inspirado en
3.1.1. TPS (Toyota Producción System) desarrollado por Taiichi Ohno. (JUSTO A TIEMPO)
3.1.1.1. Se limitaba la cantidad permitida a acumular de cada componente en específico (se basa en el inventario)
3.1.1.1.1. surge
3.1.1.2. Básicamente este sistema permitía la producción de varios componentes
3.1.1.2.1. A diferencia del sistema de Ford, pues este le llevaría a colapsar el tráfico ya que el espacio estaría lleno
3.1.1.3. No es fácil de aplicar en toda industria. Su implementación falla por la diferencia de entornos de producción
3.1.1.3.1. Deterioró el sistema de producción de Hitachi Tool Engineering Ltd.
3.1.1.4. Una falla o retraso en un centro de trabajo afecta la actividad de los demás
3.1.1.5. Fronteras de TPS
3.1.1.5.1. Existe diferencia entre una aplicación y los conceptos fundamentales sobre los que se basa
4. METODO DE FLUJO EN LÍNEA (Henry Ford)
4.1. Sistema de producción que revolucionó la producción en masa basado en la limitación del espacio
4.1.1. La clave era concentrarse en mejorar el flujo global de los productos
4.1.1.1. Esto se lograría limitando el espacio donde el inventario se acumula en cada dos centros de trabajo
4.1.1.2. Como consecuencia cada que el espacio este lleno es un indicador a dejar de producir
4.1.2. Para ser efectivo cada trabajador y cada centro de trabajo debe de estar ocupado el 100% del tiempo
4.1.3. Solo se podía usar en entornos donde las cantidades se justificaran para dedicarse a un producto
4.1.4. Una falla o retraso en un centro de trabajo afecta la actividad de los demás
4.1.5. Henry Ford logró el mas alto truput por trabajador
4.1.5.1. Además se lograba identificar fácilmente los problemas del flujo (observación directa), aboliendo las eficiencias locales y balanceado el flujo