1. Introduction à la gestion de projet
1.1. Qu’est-ce qu’un projet ?
1.1.1. Le projet du pont Samuel-De-Champlain consiste à remplacer une infrastructure vieillissante par un nouveau pont moderne, durable et esthétique. C’est un projet unique par son ampleur, sa complexité et son échéancier serré : livrer en quatre ans un pont de 3,4 km au-dessus du fleuve Saint-Laurent.
1.2. Les contraintes d’un projet
1.2.1. Coût : Le projet se devait de respecter le budget fédéral sans dépassement autorisé.
1.2.2. Temps : L’objectif était de livrer le pont pour décembre 2018. Le contrat imposait des pénalités de retard.
1.2.3. Qualité : Le pont devait répondre à des critères très stricts : durée de vie de 125 ans, normes sismiques, esthétiques et climatiques élevées.
1.3. Les intervenants
1.3.1. Le projet était public, mené par Infrastructure Canada (soit le gouvernement fédéral du Canada) qui était donc le promoteur. Il était responsable de la vision, du financement, de l’échéancier global et c'est lui qui a lancé l’appel d’offres.
1.3.2. Le mandataire : la firme d'ingénierie AROP avec l'appui des cabinets d'architectes Dissing et Weitling au Danemark et Provencheroy à Montréal. Pour la construction, on choisit Signature sur le Saint-Laurent, un consortium formé de quatre partenaires, dont SNC-Lavalin
1.3.3. Le chef de projet : Frédéric Guittard, l'ingénieur est le directeur des travaux pour toute la portion haubanée du pont Samuel de Champlain. d'Alex Demers. Cet expert en logistique
1.3.4. Les utilisateurs : Tous les citoyens, automobilistes, camionneurs, transport en commun et cyclistes qui empruntent le pont.
2. Définition du projet
2.1. Le projet comme réponse au besoin
2.1.1. Le besoin identifié était de remplacer un pont devenu dangereux et inadéquat, assurant une modernité, une mobilité efficace et sécuritaire entre Montréal et la Rive-Sud. La circulation devait être fluide, durable, et résistante aux climats
2.1.2. Pour selectionner le projet adéquat, ils ont dû selectionner un projet qui avait un design unique, esthétique et pratique. Le pont se devait d'être moderne et durable.
2.2. Les paramètres fondamentaux du projet
2.2.1. Objectifs SMART Construisant en 3 ans et demi un nouveau qui aura une durabilité de 125 ans et qui sera esthétique, tout en respectant le budget accorder par le promoteur. Planification par date de fin Le projet a été planifié à rebours à partir d’une date de livraison impérative.
2.2.2. Budget Le budget était fixé par l'état et nécessitait d'être respecter qu'importe les retards et les imprévues.
2.2.3. L’échéancier La date de livraison du pont était fixée au 1er décembre 2018
2.3. L’estimation des coûts et de la durée
2.3.1. Le projets avait une approche d'évaluation descendante.On a d'abort accorder un budget ainsi qu'une date butoir qui tait toute deux non négaciable, puis, par la suite, ils ont procédé au détaillement des tâches. Ascendante ensuite pour détailler tâche par tâche.
2.4. L’évaluation de la qualité et les critères de performance
2.4.1. La structure doit être résistante au vent, aux tremblements de terre, à la glace. des essais en soufflerie et simulation de verglas pour vérifier et adapter la structure ont été effectué, des capteurs ont été intégré surveiller l’état du pont en temps réel. Toutes les armatures de la dalle du tablier sont en acier inoxydable, résistant à la corrosion. Grâce à un réseau de 400 capteurs électroniques, le pont sera sous surveillance constante. Au sommet du pylône principal, deux systèmes GPS et deux inclinomètres mesureront les déplacements de la tour en cas de fort vent ou d'un tremblement de terre. Dans le tablier et dans certains piliers, des sondes détecteront la corrosion des armatures dans le béton. À l'intérieur des haubans, des tensiomètres suivront l'état des câbles d'acier. La structure est équipée d'un système de drainage. On veut éviter qu'en hiver, les eaux chargées de sels de déglaçage attaquent le béton
2.5. La détermination des risques
2.5.1. Techniques : les îles ont un sols argileux instables, de nouvelles normes et lois peuvent survenir (comme celle du Transport du Québec), ne pas avoir la machinerie nécessaire. Organisationnels : Ne pas aoir la main-d'oeuvre nécessaire et qualifié. Financiers : risque de ne pas respecter le budget. Qualité : Risque de ne pas être assez éstétique ( 3 pillier aurait bouché la vue, piéces en noeud de papions plus belle), risque de bris et de piéces non conforme Durée : Risque de ne pas respecter le délais..
3. Analyse de faisabilité
3.1. L'étude de marché
3.1.1. Ici, l'étude de marché n'a pas était nécessaire, car c’est un projet d’infrastructure publique. Cependant, une étude envirronementale et sur les besoins des usagers a été faite.
3.2. L'analyse financière
3.2.1. L'évaluation des revenus: La construction du pont Samuel De Champlain, étant un projet public et un pont n'ayant pas de péage, n'a aucun revenu attendu. Néanmoins, on s'attent a une réduction des coûts d'entretien à long terme et à une amélioration de la circulation.
3.2.2. L’évaluation des coûts Cette évaluation a été faite à partir des coûts de conception, de construction, de fabrication des pieces ( Espagne, Québec), à la logistique et la main-d'oeuvre.
3.2.3. L’évaluation de la rentabilité Rentabilité, elle, a été évaluée par la durabilité, soit de 125 ans, la réduction de l’entretien, l'amélioration du trafic, la sécurité et le tout à long terme.
3.3. L'analyse du financement
3.3.1. Le projet est financé par le gouvernement fédérale du Canada et une énorme rigeure budgétaire est imposé.
3.4. La gestion des risques
3.4.1. Risque de ne pas respecter le budget alloué, risque de ne pas finir dans les temps du au retard, au grève ou au climat.
3.5. L'analyse de la faisabilité
3.5.1. Malgré les risques possible, le projet a été approuver.
4. Planification du projet
4.1. La détermination du travail à faire
4.1.1. Organigramme technique Des lots de tâches ont été définis : fondations, tablier, haubanage, livraison des piéces, etc. Des rencontre quotidienne ont permit de faire le suivie quant au tâches à réaliser. Réévaluation des ressources humaines faite (on est passé de 700 travailleurs à 1400). Ajustement des délais et des plan suite au nouvelle exigence qu'impose le Transports du Québec pour transporter des pièces lourdes sur les routes de la province.
4.2. Le résau du projet
4.2.1. Les tâches ont était effectuer en fonction de la date de livraison de l'extrant. Les tâches ont été diviser en plusieurs équipe. Le travail a également était effectuer des deux côté des rive simultanément. De plus, les tâche ont été adapter en fonction des problématiques rencontré tels que les retards dû à la main-d'oeuvre, dû au climat et à la livraison des pièces.
4.3. L'affectation des ressources
4.3.1. Ressources matérielles : grues, barges, béton préconstruit, semelles, catamaran industriel, nouvelle technologie, dalles. Ressources humaines : ingénieurs, ouvriers, grutiers, plongeurs (pour les piliers), architecte, camionneur ect.
5. L’exécution du projet
5.1. Le rôle du chef de projet
5.1.1. Coordination des équpies, gestion des urgences (retards, météo), décisions stratégiques comme l'ajout de fournisseur pour les haubans, décision de les faires réparer sur le chantiers), s'adapter aux imprévues, gestion des négociations, suivie de l'avancement et des normes de sécurité. Communication constante entre les équipes.
5.2. La réussite et l'échec pour le chef de projet
5.2.1. réussite quant à la livraison du projet, quant à l'utilisation de nouvelle technologie et malgré les condition méthéorologique et la grèves. Echec quant au dépassement du délais et du budget.
5.3. Les compétences du chef de projet
5.3.1. Bonne communication, leadership, bon sens de l'adaptation, gestion du stress, expertise technique.
5.4. Les contradictions du rôle et l'éthique
5.4.1. Cela a pu ce voir dans la décision d'approuver le départ de pièces non conformes pour pouvoir les réparer sur le chantier même afin d'évité d'être encore plus en retard. Le fait de devoir accélérer le travail malgré la grève.
5.5. La gestion d'équipe
5.5.1. Lors du projet, il a fallu ajuster la main-d'ouvre et ils sont passé de 700 travailleurs sur chantier à presque 1 400 afiin de doublé la capacité à travailler sur le chantier sur une base 24-7. Le chefs d'équpie était également conscient des haut et des bas qui pouvait survenir quant au moral de son équipe. Il y a aussi eu une gestion d'équipe importante lors de la grève.
5.6. Le suivi du projet
5.6.1. Rencontre quotidienne avec l'équipe afin de faire le point. Suivi de la qualité : Lorsque le béton commence à figer, l'équipe de Marcel Martineau utilise une petite sonde pour s'assurer que le pieu ne recèle aucune fissure. Pour maximiser la durée de vie du tablier, le constructeur doit poser une membrane étanche sur toute sa surface.
6. La clôture du projet
6.1. Chez le promoteur
6.1.1. Paiement des mandataires, inauguration du pont Samuel de Champlain, il doit veiller à ce que l'extrant respecte toutes les conditions du contrat et préparer un rapport d'évaluation du projet
6.2. Chez le mandataire
6.2.1. Il doit honorer les derniers engagements contractuels avec le promoteur, remmetre un rapport de fin de projet, réaffectation les ressources à d’autres chantiers et assurer un suivi et un service après-vente. De plus, il doit procéder à l'évaluation des performances de chaque équipe.