1. 1 - O MITO DO EMPREENDEDOR E AS PEQUENAS EMPRESAS
1.1. O MITO DO EMPREENDEDOR
1.1.1. A lenda vem carregada de nobreza e esforços sobre-humanos com ideais grandiosos. Tudo para realizar o sonho de criar a própria empresa.
1.1.2. Na verdade isso é raro. A maioria dos empresários abandona a visão inicial de sua empresa.
1.1.2.1. A exaustão e insatisfação são comuns.
1.1.3. A maioria dos empresários começou como empregado, executando muito bem um trabalho técnico numa empresa.
1.1.3.1. Provavelmente o fazia muito bem
1.1.3.2. Até que um dia, algo (salário atrasado, um olhar atravessado, etc) o fez sentir: 'Porque estou trabalhando para X? Se não fosse por mim ele não teria empresa'.
1.1.4. Instala-se a ideia da independência. A doença do empreendedorismo. Você não consegue livrar-se dela: precisa abrir sua empresa.
1.1.5. Porém no meio desses sentimentos, da-se a SUPOSIÇÃO FATAL: "Quem entende o trabalho técnico de uma empresa, entende a empresa que faz esse trabalho técnico".
1.1.5.1. Porque você é um excelente programador, pensa que entende como funciona a empresa para qual você programa.
1.1.5.2. Essa suposição é FATAL porque é FALSA.
1.1.5.2.1. Mas o técnico não sabe disso e abre a sua empresa.
1.1.6. Ao abrir a sua empresa sob essa suposição, o técnico descobre que sua função tornou-se uma somada a mais uma dezena de funções que ele nunca fez antes.
1.1.6.1. Agora ele precisa administrar a empresa, tratar do RH, pagar as contas, etc, além de programar. Executar dezenas de tarefas que ele não domina.
1.1.6.2. De repente, o sonho do empreendedor se transforma no pesadelo do técnico.
1.1.6.2.1. "Veja a jovem senhora assar tortas. Veja a jovem senhora abrir uma empresa de fabricação de tortas. Veja a jovem senhora se transformar numa velhinha."
1.2. O EMPREENDEDOR, O ADMINISTRADOR E O TÉCNICO
1.2.1. Todo aquele que entra no mundo dos negócios leva em si três pessoas: o Empreendedor, o Administrador e o Técnico.
1.2.1.1. Guardamos diferentes personalidades, cada uma com interesses e necessidades próprias.
1.2.2. O Empreendedor é o visionário, catalisador de mudança. Ele vive no futuro. Ele é o grande estrategista que desenvolve métodos para penetrar o mercado.
1.2.2.1. Já que vive no mundo imaginário do futuro, precisa controlar fatos e pessoas no presente. Como resultado, ele frequentemente se vê sozinho, pois quanto mais ele avança, maior é o esforço necessário por parte de sua equipe para acompanhá-lo.
1.2.2.2. Assim, o empreendedor vê o mundo como um lugar com muitas oportunidades, mas também com muita gente lenta.
1.2.2.3. Sem o empreendedor, não haveria visão ou inovação.
1.2.3. O Administrador é pragmático. Sem ele, não haveria planejamento, ordem ou previsibilidade. Se o empreendedor vive no futuro, ele vive no presente. O administrador quer ordem.
1.2.3.1. Enquanto o empreendedor vê as oportunidades, o Administrador sempre enxerga os problemas
1.2.3.2. Sem o administrador não haveria empresa, nem sociedade.
1.2.4. O Técnico se sente feliz trabalhando, mas só faz uma coisa de cada vez. Não se interessa por ideias, e sim pelo modo de fazer. É fortemente individualista
1.2.4.1. Ele sabe que se não fosse por ele, o mundo estaria ainda mais encrencado. Sabe que se não fosse por ele, haveria muita gente pensando e ninguém realizando. Ele representa a espinha dorsal de toda tradição cultural - Se o técnico não fizesse, ninguém faria.
1.2.4.2. Todo mundo se mete no caminho do técnico.
1.2.4.2.1. O empreendedor cria uma idéia para o técnico iniciar, gerando uma relação simbiótica.
1.2.4.2.2. Porém a maior parte das idéias do empreendedor não funciona no mundo real, então a experiência comum do técnico quando interage com o empreendedor é de 'FRUSTRAÇÃO'.
1.2.5. Se as três personalidades forem equilibradas, estaremos diante de um indivíduo muito competente.
1.2.5.1. O empreendedor terá a liberdade para avançar rumo a novas áreas de interesse.
1.2.5.2. O administrador solidificará a base de operações
1.2.5.3. O técnico assumirá a parte técnica.
1.2.5.4. Todos ficarão satisfeitos em realizar o que fazem bem, servindo o resultado final de maneira mais produtiva.
1.2.5.5. Quando há um desequilíbrio, a empresa fatalmente refletirá esse desequilíbrio.
1.2.5.5.1. Se você se identifica muito mais como uma das personalidades, está ciente do desequilíbrio dentro de você.
1.3. INFÂNCIA: A FASE DO TÉCNICO
1.3.1. O chefe morreu, e agora você (o técnico) está livre. Pode finalmente cuidar dos seus negócios.
1.3.1.1. A principio, nada é demais pela empresa. Afinal, o técnico está acostumado a cumprir suas obrigações. E assim vai: trabalha 10, 12 horas por dia, 7 dias por semana. Mesmo em casa, você trabalha.
1.3.2. No entanto agora você não executa apenas o trabalho que conhece. Tem que comprar, vender, entregar. Atua como um malabarista que deve manter todas as bolas no ar.
1.3.2.1. É fácil identificar uma empresa na fase da infância: o empresário e a empresa são a mesma coisa. Se ele se afasta, a empresa desaparece.
1.3.2.1.1. 'Gráfica do João', 'Padaria da Josefina', etc.
1.3.2.2. Segundo seus clientes, 'nunca houve alguém como o joão'. Adoram seu serviço, ficam loucos e chegam aos montes. E aí vem a mudança.
1.3.2.3. Você começa a farrapar. A deixar algumas bolas cair. Seu entusiasmos enfraquece. Serve o prato errado para o cliente, erra no corte de cabelo, etc. E o que você faz?
1.3.2.4. Se esforça mais. Trabalha mais. Dedica mais tempo e energia. as 12 horas viram 14. as 14 viram 16. E as bolas continuam caindo. Você deixa de querer ter seu nome no letreiro. Passa a querer se esconder.
1.3.2.5. De repente, se convence de que não vai conseguir. E a empresa tomou o lugar do antigo chefe que estava morto.
1.3.3. A infância termina apenas quando o empresário reconhece que precisa mudar para sobreviver.
1.3.3.1. Quando isso acontece, o empresário 'cai na real'. Muitas empresas acabam aqui. A maioria dos técnicos fecha as portas e vai embora. Outros passam à adolescência
1.3.3.1.1. Ser um técnico excelente não basta para desenvolver uma pequena empresa.
1.3.3.1.2. É preciso equilíbrio. Não pode assumir o papel do técnico e abandonar o empreendedor e o administrador.
1.3.3.1.3. Se quiser trabalhar numa empresa, arranje um emprego na empresa dos outros. Não vá trabalhar na sua, pois enquanto você atende o telefone, limpa o chão, etc, coisas mais importantes ficam por fazer.
1.3.3.2. Se a empresa depende de você para tudo, você não é um empresário e sim um empregado.
1.4. ADOLESCÊNCIA: BUSCANDO AJUDA
1.4.1. A adolescência começa quando você pede ajuda.
1.4.2. Quando reconhece que não consegue fazer tudo sozinho, e contrata alguém para ajudar.
1.4.2.1. Infelizmente, o técnico sobrecarregado vai procurar ajuda técnica. O empresário orientado para vendas vai procurar um vendedor. E todos vão procurar um contador pois ninguém quer tratar dos números.
1.4.2.2. Quem você contratou parece trabalhar bem e tira o peso daquilo que você não gostava de fazer das suas costas. Você se sente livre novamente. A vida se torna mais fácil. Você demora mais no almoço.
1.4.2.3. De vez em quando ele pede algo, mas você tem mais que fazer e pede para ele se virar. O importante é que ele não venha te incomodar. Quando ele precisa de mais gente, você manda ele contratar. Ele é uma maravilha, trata de tudo o que você não gosta.
1.4.3. Até que um dia você recebe uma ligação reclamando de mau atendimento. O banco liga dizendo que a conta está no vermelho. O fornecedor liga avisando que vai atrasar porque o pedido foi tarde. Você vê sua empresa desfigurada e começa a re-assumir as coisas que fazia antes, pois 'se é para fazer direito, eu preciso fazer'.
1.4.4. Você então re-assume o papel de grande malabarista. E quanto mais você fizer, menos seus funcionários farão. E quanto menos os seus funcionários fizerem, mais você se convence de que precisa fazer tudo.
1.4.4.1. O problema é que você não sabe fazer de outra maneira.
1.4.4.2. Precisa acordar o empreendedor e o administrador, e ajuda-los a desenvolver as habilidades necessárias
1.4.4.3. Porém o técnico não vai fazer isso. Vai trabalhar. Equilibrar as bolas. Manter-se ocupado.
1.5. ALÉM DA ZONA DE CONFORTO
1.5.1. Toda a empresa eventualmente ultrapassa a zona de conforto do dono.
1.5.1.1. O limite do técnico é a quantidade de tarefas que consegue fazer
1.5.1.2. O limite do administrador depende do número de técnicos que ele consegue supervisionar efetivamente, ou quantos gerentes subordinados é capaz de organizar para um esforço produtivo
1.5.1.3. O limite do empreendedor está ligado à quantidade de gerentes que convence a trabalhar em busca da visão dele.
1.5.2. Em desespero, ele contrata um Harry e passa a ele a responsabilidade. Aí surge a esperança de que o Harry seja tão bom que ele não precise mais se preocupar.
1.5.2.1. Porém Harry também tem necessidades próprias. Precisa conhecer os objetivos das tarefas que executa. Ser informado dos resultados pelos quais é avaliado. Precisa saber em que sentido a empresa avança e como suas responsabilidades se encaixam no esquema geral.
1.5.2.2. Para produzir efetivamente, harry precisa de algo que o técnico transformado em empresário não consegue lhe dar: um gerente.
1.5.2.3. Então, a empresa volta a entrar em espiral
1.5.3. O primeiro reflexo do técnico transformado em empreendedor nesta situação é 'voltar a ser pequeno'. Livrar-se do caos. Voltar ao tempo em que fazia tudo sozinho.
1.5.3.1. E então voltar à infância
1.5.4. Outra hipótese é a empresa continuar a crescer rapidamente até chegar à autodestruição.
1.5.4.1. Algo muito comum nos dias de hoje, especialmente em empresas de TI.
1.5.4.2. Quanto mais rápido cresce a empresa, mais rapidamente se desenvolve o caos. A demanda pela mercadoria ultrapassa a capacidade sua capacidade adolescente de a produzir. A empresa explode.
1.5.4.3. Sorte, rapidez e brilhantismo não são suficientes, pois sempre existe alguém com mais sorte, mais rapidez ou com mais brilhantismo. É preciso um plano.
1.5.5. A hipótese mais trágica no entanto é que a empresa permaneça na adolescência.
1.5.5.1. Quando você faz tudo o que for possível para sobreviver, e sobrevive. Mas não muda. Vai levando.
1.5.5.2. A empresa se mantém, mas você eventualmente explode.
1.5.6. É necessário reconhecer que a culpa da empresa passar por estas fases não é do harry que você contratou e confiou, mas sim sua.
1.5.6.1. É preciso reconhecer suas limitações pessoais e corrigi-las. É preciso ter desde a abertura da empresa determinação e paixão pela transformação pessoal que o processo exige. Nova compreensão, novo conhecimento, nova profundidade emocional, etc.
1.5.6.2. A situação seria totalmente evitável se o técnico atacado pela doença do empreendedorismo tratasse os negócios de modo mais amplo e mais empreendedor.
1.5.6.3. Essa é a tarefa do dono. Preparar-se, e preparar a empresa para o crescimento.
1.5.7. Cabe a você determinar com o máximo de precisão o nível de crescimento da sua empresa.
1.5.7.1. Você deve compreender os processos-chave que precisam ser dominados, os objetivos-chave que precisam ser alcançados e a posição-chave que precisa ser ocupada no mercado.
1.5.7.2. Lembre-se: qualquer plano é melhor que plano nenhum.
1.5.8. No processo de definição do futuro, o plano começa a moldar você para a realidade do mundo lá fora, e a que você consegue criar com sua empresa. É assim que começam as grandes empresas.
1.5.8.1. Por começar com um bom planejamento, sua empresa já começa de um modo diferente.
1.5.8.2. Uma empresa madura é fundada sob uma perspectiva mais ampla, de empreendedorismo, sob um ponto de vista mais inteligente. Ela não funciona por causa do dono, mas sim apesar da ausência dele.
1.6. MATURIDADE SOB A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO
1.6.1. A Empresa madura sabe exatamente como chegou ao ponto onde se encontra, e o que fazer para chegar onde pretende.
1.6.1.1. Ela não é, portanto, um produto final das outras duas fases. Não é o final de um processo que começa na infância e passa pela adolescência.
1.6.1.2. Empresas maduras (mcdonalds, fedex, disney) não ficaram maduras, e sim começaram maduras.
1.6.2. É necessário assumir a perspectiva do empreendedor - totalmente oposta à do técnico.
1.6.2.1. Enquanto o técnico pergunta 'que trabalho deve ser feito?, o empreendedor pergunta 'como a empresa deve funcionar?'
1.6.2.2. O técnico começa com uma visão do presente, e uma esperança de que o futuro não seja muito diferente. O empreendedor começa com uma visão bem definida do futuro, e depois volta ao presente com intenção de mudá-lo.
1.6.2.3. O técnico molda o futuro de acordo com o presente. O empreendedor molda o presente de acordo com sua visão do futuro.
1.6.2.4. Empresas dominadas pelo técnico se tornam sufocantes e menos prazerosas.
1.6.3. Numa empresa madura, cada etapa do desenvolvimento é mensurável. Se não quantitativamente, ao menos qualitativamente. Existe um padrão. Uma forma de ser claro e reconhecível que pode ser traduzido em tarefas para hoje.
1.6.3.1. A empresa opera de acordo com regras e princípios bem articulados.
1.6.3.2. O modelo do empreendedor é simples: Um modelo de negócios que atenda às necessidades de um segmento específico de clientes de maneira inovadora.
1.6.3.3. Tem menos a ver com o que é feito na empresa, e mais com o modo de fazer.
1.6.3.4. Antes de criar a empresa, o empreendedor pergunta 'Onde está a oportunidade?', 'Como o cliente verá minha empresa?'. Ele entende que sem uma visão clara do cliente sua empresa não pode ser bem sucedida.
1.6.3.5. O técnico vê o que ele entrega ao cliente como o produto. O empreendedor vê a empresa como o produto.
1.6.4. Nosso modelo de empresa deve ser equilibrado e inclusivo, de modo que o empreendedor, o administrador e o técnico encontrem seu lugar natural dentro dela. Que encontrem o trabalho adequado a fazer.
1.6.4.1. Para buscar tal modelo, vamos examinar uma estratégia que transformou pequenas empresas nos EUA. A revolução turn-key.
2. 2 - A REVOLUÇÃO TURN-KEY
2.1. A REVOLUÇÃO TURN-KEY
2.1.1. É uma maneira de fazer negócios capaz de transformar qualquer empresa, transferindo-a de uma condição de caos para outra de ordem, entusiasmo e crescimento contínuo. É o modelo perfeitamente equilibrado de uma empresa que funciona.
2.1.2. O fenomeno da franquia
2.1.2.1. Começou em 1952 quando Ray Kroc conheceu o MacDonald's. Funcionava como um relógio suíço. Os hambúrgueres eram produzidos de maneira inovadora com eficiência, baixo custo, e eram absolutamente idênticos. E o melhor de tudo: Qualquer um podia fazê-lo. Pouco depois da primeira visita, Ray convenceu os irmão MacDonald a permitir que ele abrisse uma franquia do seu método. Doze anos mais tarde ele comprou a empresa, criando o maior sistema de distribuição de alimentos prontos no varejo.
2.1.2.1.1. Em menos de 40 anos, tornou-se numa empresa que fatura US$ 40 bilhões/ano, com 28.707 lojas, atendendo 43 milhões de pessoas por dia em 120 países. Se consideram 'a mais bem sucedida pequena empresa do mundo'.
2.1.2.1.2. Uma franquia McDonald's tem em média 17% de lucro anual.
2.1.2.1.3. Aqui nasceu o modelo de 'Franquia de Negócio Formatado'. Menos de 5% das franquias fecham as portas no primeiro ano, e menos de 25% nos primeiros 5 anos.
2.1.2.1.4. Compare isto com o índice de insucesso de 80% de empresas individuais. Não é difícil de ver o poder deste modelo de negócios.
2.1.2.2. As primeiras empresas a utilizar franquias funcionavam sobre o sistema de franquia de marca
2.1.2.2.1. Basicamente o franqueador concede a pequenas empresas o direito de comercializar localmente produtos nacionalmente conhecidos.
2.1.2.3. Porém a Franquia de Negócio Formatado (FNF) vai além disso. Ela não somente empresa ao franqueado seu nome, como também todo o seu sistema de negócio.
2.1.2.3.1. O verdadeiro produto da empresa é a própria empresa. Não é o que ela vende, mas como vende.
2.1.2.3.2. Ray Kroc conseguiu ver a empresa como seu produto, e o franqueado como seu primeiro e último cliente.
2.2. O PROTÓTIPO DE FRANQUIA
2.2.1. O Protótipo representa o modelo do sonho em operação. Funciona como incubadora e viveiro para todas as idéias criativas, alimentadas objetivamente até que se tornem em inovação que funciona.
2.2.1.1. Com o protótipo, o franqueador diz ao franqueado 'Vou mostrar como funciona'. Tendo o protótipo como pai, a empresa funciona melhor que nunca.
2.2.1.2. No McDonald's de Ray Kroc, todos os detalhes do sistema eram testados primeiro no protótipo. Depois o padrão era passado para os franqueados, deixando os mesmos com o mínimo possível de decisões a serem tomadas.
2.2.1.2.1. Lá o franqueado não aprendia a fazer hambúrgueres, e sim a operar o sistema que os fazia.
2.2.2. Através dele você testa novas idéias, prova que funciona, e então repassa as aprovadas para os franqueados juntamente com um manual para que não haja erro. Para que seja apenas mais um passo do sistema.
2.2.2.1. Quando o franqueado aprende a operar o sistema, recebe a chave da própria empresa. Por isso e chama 'Operação Turn-Key'
2.2.2.2. Para o empreendedor, o protótipo de franquia é o meio pelo qual sua visão toma forma no mundo real.
2.2.2.3. Para o Administrador, o protótipo de franquia oferece ordem, previsibilidade e sistema.
2.2.2.4. Para o técnico, o protótipo de franquia é o lugar onde se sente livre para fazer o que gosta: trabalho técnico.
2.2.3. Resumindo, através do protótipo de franquia você consegue desenhar uma empresa previsivelmente escalável. É um modelo que permite que você equilibre o empreendedor, administrador e técnico. É o sistema operacional proprietário que se encontra no coração de todas as empresas extraordinárias, quer se tratem de franquias ou não.
2.2.3.1. A questão é 'Como criar a sua?'. Como criar uma empresa que funcione sem você? Como afastar-se da empresa para viver mais plenamente?
2.3. TRABALHANDO PELA EMPRESA E NÃO NA EMPRESA
2.3.1. É importante entender que A EMPRESA NÃO É SUA VIDA. Empresa e vida são coisas separadas.
2.3.1.1. A empresa tem regras e objetivos próprios como um organismo. Vive ou morre de acordo com seu desempenho numa única função: conquistar clientes.
2.3.1.2. O objetivo principal da sua empresa é servir à sua vida.
2.3.2. Conhecendo o jogo das franquias, só é necessário entender e seguir algumas regras para aplicá-lo.
2.3.2.1. 1 - O modelo vai oferecer valor consistente, além do esperado, para todos os stakeholders.
2.3.2.1.1. Valor está ligado à opinião das pessoas, e nada mais. É na compreensão desse valor e do impacto que a empresa gera sobre todas as pessoas ligadas ao negócio que se encontra a raison d'etre da empresa. É aí que vive toda a empresa extraordinária.
2.3.2.2. 2 - Vai ser operado por indivíduos do mais baixo nível de capacitação.
2.3.2.2.1. Se o seu modelo depender de pessoas altamente capacitadas, será impossível replicá-lo. Essas pessoas são raras e recebem salários altos, que por sua vez aumenta o preço a ser cobrado pelo produto ou serviço.
2.3.2.2.2. É função sua criar ferramentas e metodologias para aumentar a produtividade e a capacidade de produzir resultados consistentes.
2.3.2.2.3. O problema é que a maioria dos empreendedores prefere a gestão por abdicação do que a gestão por delegação.
2.3.2.2.4. Seu objetivo deve ser criar uma empresa que funciona.
2.3.2.3. 3 - Vai se destacar como local de ordem impecável
2.3.2.3.1. Num ambiente de caos, a maior parte das pessoas sente a falta de ordem. A falta de estrutura favorece ao colapso.
2.3.2.3.2. Estrutura fornece os pontos de referencia relativamente fixos de que a empresa precisa.
2.3.2.4. 4 - Todo o trabalho realizado será documentando num MANUAL DE OPERAÇÕES
2.3.2.4.1. A documentação diz 'É assim que agimos aqui'.
2.3.2.4.2. O Manual de operações de uma empresa pode ser considerado como o guia da empresa, pois aponta o OBJETIVO DO TRABALHO, especifica as ETAPAS NECESSÁRIAS à sua execução, e resume os padrões associados a processos e resultados.
2.3.2.5. 5 - O serviço fornecido ao cliente será uniformemente previsível
2.3.2.5.1. Parecer organizado não basta: é preciso agir organizadamente. Tudo deve ser feito de modo uniforme e previsível.
2.3.2.6. 6 - O modelo utilizará um código uniforme de cores, roupas e instalações.
2.3.2.6.1. De acordo com alguns estudos de Marketing, cores e formas podem construir ou destruir seu negócio.
2.3.2.6.2. A forma do letreiro, do logotipo, o estilo da letra empregado nos cartões, têm de fato um forte impacto sobre as vendas, quer você acredite ou não.
2.3.3. Resumindo o que foi visto até aqui:
2.3.3.1. Trabalhe pela empresa, e não na empresa.
2.3.3.1.1. Pense na empresa como algo separado de você. Como a solução do problema de alguém.
2.3.3.2. Pergunte-se: Como fazer mina empresa funcionar sem que eu esteja lá? Como fazer meu pessoal trabalhar sem que eu interfira constantemente? Como sistematizar minha empresa de modo que possa ser copiada 6 mil vezes?
2.3.3.3. Ao fazer estas perguntas, vai se aperceber que o problema nunca foi a empresa. Sempre foi você, e sempre vai ser você, até ao dia em que você mudar.
2.3.3.3.1. É preciso aceitar que qualquer empresa, mesmo uma pequena, é arte e ciência.
2.3.3.3.2. E tal como na arte e na ciência, é preciso estudar. Para desenvolver uma empresa bem sucedida, informações específicas são necessárias.
2.3.3.3.3. Se você fizer o planejamento, projeto e produção corretamente, a empresa vai atender previsivelmente às necessidades dos clientes, e eles voltarão para novos negócios.
3. 3 - CRIANDO UMA PEQUENA EMPRESA QUE FUNCIONE
3.1. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS
3.1.1. Imagine pensar na sua empresa como se fosse o protótipo original para outras 5 mil
3.1.1.1. Funcionando sem muito trabalho, e sem sua presença
3.1.1.2. Voce mostrando as instalações a um potencial franqueado
3.1.1.3. Você explicando os resultados do seu Programa de Desenvolvimento de Negócios.
3.1.2. Ele é o passo a passo através do qual sua empresa se torna num modelo organizado e replicável para que você possa criar várias iguais a ela.
3.1.2.1. Ele é compreendido em 7 etapas distintas
3.1.2.1.1. 1 - OBJETIVO PRINCIPAL
3.1.2.1.2. 2 - OBJETIVO ESTRATÉGICO
3.1.2.1.3. 3 - ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
3.1.2.1.4. 4 - ESTRATÉGIA DE GESTÃO
3.1.2.1.5. 5 - ESTRATÉGIA DE PESSOAL
3.1.2.1.6. 6 - ESTRATÉGIA DE MARKETING
3.1.2.1.7. 7 - ESTRATÉGIA DE SISTEMAS
4. 0 - INTRODUÇÃO
4.1. Pequenos empresários trabalham demais em relação aos resultados obtidos. Portanto não se trata de pouco trabalho, mas de trabalho de executado de forma errada.
4.1.1. 80% das empresas que venceram os primeiros 5 anos, fracassaram nos 5 seguintes.
4.1.2. O ponto central do livro é que a empresa não passa de um reflexo do dono. Se você é desorganizado, sua empresa também será.
4.1.2.1. Se você é avarento, seu empregados também serão. Se você não sabe o que precisa ser feito, seu empregados também não saberão.
4.1.3. Portanto, se quiser que sua empresa mude, você precisa mudar primeiro.