1. Proponer OBJETIVOS CONCRETOS Y PRECISO: Clave para comunicar más claramente LO QUE QUEREMOS LOGRAR
2. Criterios para asegurar que el KPI consolide correctamente la información
2.1. 1. Orientar la consecución al objetivo
2.1.1. Debe buscarse un KPI que logre RESUMIR el OBJETIVO GLOBAL definido con la MEJOR CALIDAD de INFORMACIÓN posible
2.1.1.1. Ej. "% de plazos cumplidos de todos los servicios"
2.2. 2. Ojo con los criterios, a veces es mejor medir la dispersión
2.2.1. Tomar en cuenta el efecto de la dispersión que implica usar el promedio
2.2.2. Ej. La conducta de las personas a cargo no dirige las acciones hacia compensar los retrasos con sobrecumplimiento de los plazos en otros pedidos, sino en tratar de entregar todos los pedidos a tiempo.
2.2.3. Relevante: Reducir la desviación negativa
2.3. 3. Entender que cada consolidación es caso a caso.
2.3.1. Cada caso debe analizarse de acuerdo a la recomendación 1 (LA MEJOR FORMA DE RESPONDER AL DESAFIO DEL OBJETIVO) y la recomendación 2 (DE QUE FORMA LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS SE ORIENTA A LO QUE DESEAMOS EN LUGAR DE OTROS INTERESES)
2.3.2. Ej. Quizás no es relevante saber el % de P/S se desvían, ya que aquellos que se desvían pueden ser los de menor margen
2.3.3. Es caso a caso según EL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA y EL OBJETIVO CONCRETO
3. Una manera adecuada de categorizar los indicadores de gestión puede ser de acuerdo al objetivo que se está midiendo
4. No solamente es importante el efecto ex-post (medir para tomar decisiones) sino también el ex-ante (influir en la conducta de las personas responsables de su desempeño)
5. Tipos de indicadores: Proyecto, Actividad, Riesgo, Entorno (referencial), Recursos
6. 3. Construir el KPI como una útil consolidación de los datos
7. 1. Identificar el verdadero objetivo detrás del KPI
8. Qué es un KPI?
8.1. Importantes y particulares
8.1.1. Importantes: El centro de la gestión es el logro de los objetivos
8.2. KPI: Indicadores que miden el logro de los objetivos (de resultados finales o específicos)
8.2.1. Particulares: Cada objetivo tiene sus propias características
9. Recomendación 1: El verdadero problema es tener objetivos claros
9.1. El KPI "ganador" no es necesariamente el más complejo/sofisticado, generalmente es todo lo contrario
9.2. Pregunta 1: ¿Qué es lo que realmente queremos medir?
9.2.1. Preguntarle al objetivo cuál es el AUTENTICO OBJETIVO detrás de su declaración original
9.2.2. El objetivo NO es "hacer o implementar algo", ES LOGRAR ALGO!
9.3. Pregunta 2: ¿Cómo sabemos si estamos logrando el objetivo?
9.3.1. MEDIR SU CONSECUCIÓN!
9.3.2. Pregunta 3: ¿El KPI escogido permite saber si estamos mejor o peor?
9.3.2.1. El indicador visualizado en un gráfico debería permitirnos concluir si un AUMENTO DEL VALOR DEL KPI significa INEQUIVOCAMENTE UNA MEJORA O EMPEORAMIENTO en la búsqueda del objetivo
9.3.3. Ej. Monto recaudado
9.3.4. Ej. % de morosidad
10. Recomendación 2: Usar el KPI como una herramienta de comportamiento organizacional, no sólo de información
10.1. KPI como herramienta de comunicación
10.1.1. Al socializar una meta de un KPI, estamos diciendo a las personas relacionadas con el objetivo "UDS. DEBEN ORIENTAR SUS ESFUERZOS PARA HACER LO POSIBLE PARA LOGRAR DICHA META".
10.2. Criterios para asegurarnos que el KPI influye pertinentemente en la conducta organizacional
10.2.1. 2: Asegurar los incentivos correctos
10.2.1.1. Predecir los posibles comportamientos que puede generar un KPI
10.2.1.2. SItuación se agrava cuando un KPI tiene múltiples variables: La meta se logra influyendo indistintamente en una u otra variable.
10.2.2. 1: Simpleza para poder mover la aguja
10.2.2.1. El KPI debe permitir A CADA PERSONA CONECTAR SU TRABAJO CON EL DESEMPEÑO ESPERADO
10.2.2.2. Entender QUË DEBEN HACER para MOVER LA AGUJA del KPI
10.2.2.3. Si no se entiende cómo se calcula el KPI, no logrará "HACER CLICK" en qué cosas se debe hacer mejor para alcanzar la meta del indicador
10.2.2.4. Empatizar con el lenguaje y las características del trabajo: KPI IMPERFECTO COMO APOYO AL ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PARA EL DESEMPEÑO, PERO EFICAZ PARA COMUNICAR LA URGENCIA
10.2.2.4.1. EFECTIVO PARA PENSAR CÓMO CAMBIAR EL PROCESO O ESTRATEGIA
10.2.3. Evitar los INCENTIVOS PERVERSOS: Distintas formas de lograr el resultado del indicador, donde al menos una de ellas no es la adecuada
10.2.4. Ej. "Tener cero denuncias", Nadir quiere denunciar a nadie, para cumplir el desempeño; pero no es lo que se busca
10.2.5. 3. Descartar objetivos si no existe el KPI que promueva la conducta adecuada
10.2.5.1. Ej. Proponer objetivos relacionados con los instrumentos de evaluación del desempeño basados en los juicios de pares o jefes
10.2.5.2. Ej. "Promover una conducta ética en la organización", difícilmente podrá traducir a un objetivo con una meta concreta
10.2.5.2.1. Puede que no se consiga definir un KPI que estimule los incentivos CORRECTOS de cada persona en la organización.
10.2.5.3. Identificar estos casos: Usar la pregunta de ¿Cómo sabemos si estamos mejor o peor?
10.2.5.3.1. Magnitudes incomparables: Producen Incentivos perversos
10.2.5.3.2. "No todo lo que nos interesa se puede medir, y no todo lo que se puede medir nos interesa"
11. Recomendación 3: Entender el KPI como una vista consolidada de resultados
11.1. Los tomadores de decisiones esperan respuestas más resumidas, pero que no carezcan de riqueza en la información
11.2. Un KPI DEBE CONSOLIDAR información de la FORMA MÄS EFECTIVA POSIBLE, en un ÜNICO VALOR que represente a todo el grupo de datos
12. Conclusiones
12.1. 2. Asegurar la pertinencia del KPI para promover un comportamiento organizacional en línea con el desempeño esperado
13. El estimador de "máxima verosimilitud posible"
14. Propósito: Entregar recomendaciones para diseñar los KPIs adecuados para medir y gestionar el desempeño de una empresa, o una unidad dentro de ella.
15. Qué no es un KPI?
15.1. El cumplimiento (o no) del KPI puede analizarse como consecuencia de:
15.1.1. Variable del entorno (indicador referencial)
15.1.2. Materialización de un riesgo
15.1.3. Avance/retraso de un proyecto
15.1.4. Asignación/déficit de recursos
15.1.5. Ejecución de las actividades internas