1. Recursos Humanos como Função Estratégica nas Organizações
1.1. Perspectiva Histórica da área de RH Estratégica
1.1.1. conceitos chave
1.1.1.1. tecnologia adoptada
1.1.1.2. Estratégias e processos de trabalho
1.1.1.3. cultura e estrutura organisacional
1.1.1.4. factores externos
1.1.2. custos de RH eram custos de produção
1.1.3. gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
1.1.4. gestão de pessoal != gestão de RH
1.1.5. gestão de pessoas baseando-se nas competencias
1.1.6. Ulrich 00
1.1.6.1. 40 - relacoes trabalhistas, recrutamento e selecção
1.1.6.2. 50 - treinamento
1.1.6.3. 60 e 70 - legislação, regulamentacao, remuneração, benefícios e avaliação
1.1.6.4. 80 - assistência médica, reducao de custos, projecto organizacional, trabalho em equipa e comunicação
1.1.6.5. 90 - fusões, aquisições, downsizing e diversidade
1.1.6.6. 00 - rh global, mudança cultural, tecnologia, liderança e conhecimento
1.2. Estratégia: Aspectos Conceituais
1.2.1. Conceito
1.2.1.1. escolher o que não fazer
1.2.1.2. não satisfazer todas as necessidades do cliente
1.2.1.3. escolher quais necessidades satisfazer, e de que forma
1.2.2. Compatibilidade de actividades
1.2.2.1. consistência e estratégia geral
1.2.2.2. reforço mutuo
1.2.2.3. optimização do reforço
1.2.3. Mintzberg 01 - 5 P's
1.2.3.1. plano
1.2.3.2. pretexto
1.2.3.3. padrão
1.2.3.4. posição
1.2.3.4.1. porter
1.2.3.5. perspectiva
1.2.4. É necessidade estabilidade mas com mudança
1.2.5. Crescimento sustentável
1.2.5.1. lógica na criação de valor
1.2.5.2. princípios da organização
1.2.5.3. processos de pessoas
1.2.6. Vantagem competitiva
1.2.7. Perguntas
1.2.7.1. Qual de nossos servicos ou produtos mais se destaca?
1.2.7.2. Qual é o mais lucrativo?
1.2.7.3. Quais actividades da nossa cadeia de valor são mais diferentes e eficazes?
1.3. Planejamento Estratégico
1.3.1. optimização da sua performance
1.3.2. Etapas
1.3.2.1. formulação de objectivos
1.3.2.2. identificação das metas e estratégias actuais
1.3.2.3. análise ambiental
1.3.2.4. análise de recursos
1.3.2.5. identificação de oportunidades estratégicas e ameaças
1.3.2.6. determinação do grau de mudança estratégica necessária
1.3.2.7. tomada de decisão estratégica
1.3.2.8. implementação da estratégia
1.3.2.9. medida e controle do progresso
1.3.3. Das ferramentas mais importantes
1.3.3.1. Inclui efectivamente pessoas nos processos organizacionais
1.3.3.2. Gere informação e conhecimento
1.4. A área de RH estratégica: o papel estratégico da Gestão de Pessoas nas Organizações
1.4.1. Pessoas são o ponto-chave da competitividade
1.4.2. Qualidade da liderança e das relações humanas é decisiva para bom desempenho
1.4.3. Estratégia de RH
1.4.3.1. definição da visão e missão de RH
1.4.3.2. análise do ambiente de RH
1.4.3.3. Análise de RH
1.4.3.4. definição de politicas/objectivos de RH
1.4.3.5. Elementos críticos de RH
1.4.3.6. Desenvolvimento da estratégia de RH
1.4.4. Efectividade em...
1.4.4.1. Planejamento e dimensionamento
1.4.4.2. Definição das necessidades, politicas e movimentação das pessoas
1.4.4.3. Posicionamento relativamente ao mercado de trabalho
1.4.4.4. Políticas e práticas de remuneração
1.4.4.5. Processo de avaliação e orientação das pessoas
1.4.4.6. Definição das acções e sistema de gestão de desenvolvimento
1.4.5. Algumas acções de gestão de conhecimento e comprometimento
1.4.5.1. Flexibilidade, mudança, pensamento sistémico, empowerment, integração vertical e horizontal, IT
1.4.5.2. benchmarking
1.4.5.3. brainstorming, teamwork
1.4.5.4. QVT, feedback, condicoes fisicas e psicologicas
1.4.5.5. planos extra de motivação
1.4.6. Gestão da cultura organizacional é o ponto de partida para o RH estratégico
1.4.7. Elevar o desempenho do RH tem impacto financeiro
1.4.8. Administração de RH é um tipo de I&D
2. Novo perfil da area de RH: consultoria interna
2.1. Consultoria interna
2.1.1. Gestão administrativa é o factor diferencial de qualquer org.
2.1.2. Agregar valor às actividades
2.2. Porquê mudar?
2.2.1. Consciência que as pessoas são a essencia das org.
2.2.2. Aplicação de novos sistemas de gestão
2.2.2.1. Reengenharia
2.2.2.2. Downiszing
2.2.2.3. Terceirização e Quarteirização
2.2.2.4. Transição do profssiional de RH para Consultor interno
2.2.3. Necessidade de conhecimento do ambiente interno e externo
2.2.4. Empresas que crescem precisam de soluções mais complexas e customizadas, além dos processos padrão
2.2.5. Pessoas devem ser encaradas individualmente
2.3. RH como negócio
2.3.1. Sector com mais resistência à globalização
2.3.2. Endomarketing é importante
2.3.2.1. O trabalhador é o primeiro produtor do produto/serviço
2.3.3. Vivência do dia-a-dia do cliente interno através dos gerentes, que informam o Consultor Interno
2.3.4. Encontrar as satisfações do cliente interno, criando efeito bola-de-neve
2.4. O processo de Consultoria Interna de RH
2.4.1. Perfil multidisciplinar
2.4.2. Levantamentos e diagnósticos
2.4.3. Oferece sugestões, opiniões e críticas
2.4.4. Etapas do projecto
2.4.4.1. Levantamento
2.4.4.2. Diagnóstico e desenvolvimento
2.4.4.3. Implantação e implementação
2.4.5. Envolvência de CI de RH
2.4.5.1. Comprometimento da alta direcção
2.4.5.2. Foco na qualidade e nas pessoas
2.4.5.3. Desburocratização e racionalização
2.4.5.4. Políticas de RH definidas
2.4.5.5. Tornar a área de RH uma unidade de negócios
2.4.5.6. Conscientização de todos
2.4.5.7. Definição do papel do Consultor Interno
2.4.5.8. Execução de Benchmark
2.4.5.9. Capacitação dos gestores
2.4.5.10. Valorização das competências individuais
2.4.5.11. Gestão de conflitos
2.4.5.12. Acompanhamento constante
2.4.6. O CI de RH é interno à empresa
2.4.7. Promove a organização de informações descentralizadas
2.4.8. Perfil de CI de RH
2.4.8.1. Visão generalista
2.4.8.2. Habilidade pedagógica
2.4.8.3. Espírito de liderança
2.4.9. Processos de RH distribuidos por toda a empresa
2.4.10. Gestores terão papel mais activo e participativo na gestão de RH
2.4.11. Pontos a serem trabalhados antes de CI de RH
2.4.11.1. relação de parceria com trabalhadores
2.4.11.2. reeducação de gerentes para trabalhadores de RH
2.4.12. Consultores como mentores
2.5. Gerentes de linha como consultores de RH
2.5.1. Dar tempo ao CI de RH trabalhar em pesquisa e planejamento, em vez de analisar a produção
2.5.2. Atrito do lado dos gerentes, que antes deixavam esse trabalho para departamento de RH
2.6. Implantação
2.6.1. Directrizes
2.6.1.1. benchmarking
2.6.1.2. conscienciaização de todos
2.6.1.3. desburocratização
2.6.1.4. racionalização
2.6.1.5. políticas de RH bem definidas
2.6.1.6. Job rotation
2.6.1.7. suporte adm. e funcional
2.6.1.8. capacitação do profissional de RH
2.6.1.9. papel do consultor interno
2.6.1.10. comprometimento da direcção
2.7. Aspectos positivos e factores restritivos
2.7.1. Vantagens
2.7.1.1. proximidade entre cliente e consultor
2.7.1.2. CI de RH como funcionario da org.
2.7.1.3. menor custo fixo
2.7.1.4. maior interdependencia das unidades da empresa com o RH
2.7.1.5. job-rotation entre CI
2.7.2. Desvantagens
2.7.2.1. Resistência a mudança
2.7.2.2. CI de RH como funcionario da org.
2.7.2.3. Choque de funções especialistas/generalistase competição entre CIs
2.8. Resistências à implantação
2.8.1. Processo emocional
2.8.1.1. Medo, rejeição, ansiedade
2.8.1.2. Receio da perda de poder e segurança
2.8.2. CI deve identificar as emoções e chegar o ponto
2.8.3. Perfil conservador
2.8.3.1. Temem feedback e a crítica
2.8.4. Realizar workshops e palestras formativas
2.8.5. Resistências devem ser minimizadas, não como um adversário
2.8.6. Ouvir o cliente, trazer soluções em vez se ser só criar problemas
2.8.7. Questionamento contínuo
3. O Consultor Interno de RH como intra-empreendedor
3.1. Atribuições e perfil do consultor interno de RH
3.1.1. visão de administração
3.1.2. observador, atento às necessidades de mercado
3.1.3. habilidade de negociador, de líder e de educador
3.1.4. pensamento estratégico
3.1.5. ênfase nas pessoas
3.1.6. racionalidade e isenção
3.1.7. disciplina, criatividade e preserverança
3.1.8. saber buscar e consolidar informações, propondo acções que vão à raiz do problema
3.1.9. comprometimento com os resultados
3.1.10. habilidade para assumir riscos e enfrentar resistências
3.1.11. comportamento ético
3.1.12. objectivos
3.1.12.1. solucões inovadoras
3.1.12.2. sinergia e parcerias importantes
3.1.12.3. agregar valor ao negócio RH
3.1.12.4. reduzir custos, tempos e energias
3.1.12.5. pode recorrer a head hunting e consultoria externa
3.1.13. em geral ele é um facilitador dos processos, não um decisor
3.1.14. Correa 97 - objectivos
3.1.14.1. buscar compromisso de cada um
3.1.14.2. mostrar importância da capacitação para ter mais valor
3.1.14.3. criar maturidade para reduzir o absentismo
3.1.14.4. planear férias com trabalhadores
3.1.14.5. organisar processo selectivo 360º, onde a equipa de trabalho toma a decisão
3.1.14.6. acessorar os planos de carreira - valor das actividades
3.1.14.7. participar na avaliação e planos de demissão
3.2. Intra-empreendorismo
3.2.1. assumir o risco e inovar, dentro da empresa
3.2.2. busca novos paradigmas
3.2.3. Relações
3.2.3.1. compartilhamento da Estratégia Organizacional, querequer inovação e a orienta
3.2.3.2. criação de canais de implementação para intra-empreendedores com ideias alinhadas à estratégia
3.2.3.3. apoio à criação de intra-empresas com patrocinadores, treinamento e supervisão
3.2.3.4. diagnóstico e aperfeicoamento do clima para a inovação
3.2.4. Inovação
3.2.4.1. Novos produtos e serviços
3.2.4.2. Melhores formas de alcançar clientes
3.2.4.3. Tecnicas para reduzir custos, tempo e mais qualidade
3.2.4.4. Novos métodos para reduzir impacto ambiental
3.2.4.5. Sistemas e estruturas aprefeicoadas
3.2.4.6. novas formas de distribuição
3.2.4.7. melhor oferta de serviços internos
3.2.4.8. participação dos profissionais
3.2.5. Inovação eficaz
3.2.5.1. visão focalizada que oriente a energia intra-empreendedora da org.
3.2.5.2. permissão para que os empreendedores conquistem a negociação.
3.2.6. Administração empreendedora
3.2.6.1. Receptividade da org. relativamente à inovação
3.2.6.2. A medida sistemática tirada durante a época
3.2.6.3. Praticas específicas de Empreendorismo pertinentes à estrutura org.
3.3. Gestão de pessoas e intra-empreendorismo: na busca do desenvolvimento organizacional
3.3.1. mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formação de competências
3.3.2. amplia genéricamente o conhecimento nas secções
3.4. Papel na gestão do conhecimento organizacional
3.4.1. Programa de gestão de conhecimento
3.4.1.1. Envolve..
3.4.1.1.1. Reflexão sobre a empresa e sua relação com conhecimento
3.4.1.1.2. Planeamento do modelo de gestão de conhecimento
3.4.1.1.3. Criação de um dep. e um resp. por gestão de conhecimento
3.4.1.2. Aspectos fundamentais
3.4.1.2.1. considerar as pessoas e a cultura organizacional primeiro
3.4.1.2.2. atender aos objectivos da empresa estratégicos e focar no mercado
3.4.1.2.3. usar IT
3.4.1.2.4. melhorar os fluxos de conhecimento e relação com processos
3.4.1.2.5. dedicação ao cultivo do conhecimento com outras pessoas if needed
3.4.2. Conhecimento organisacional
3.4.2.1. Conhecimento Explícito
3.4.2.2. Conhecimento Tácito
3.4.2.3. O CI de RH deve compartilhar da melhor forma esse conhecimento
3.4.3. Alguns métodos usados pelo CI
3.4.3.1. Gestão da mudança
3.4.3.1.1. envolvimento
3.4.3.1.2. desenvolvimento
3.4.3.1.3. internalização
3.4.3.1.4. transmissão de informações
3.4.3.1.5. desenvolvimento de novas competências
3.4.3.1.6. feedback e criação de necessidades
3.4.3.2. Desenvolvimento de equipas
3.4.3.2.1. trabalho colaborativo
3.4.3.2.2. importante ter lideres para as equipas
3.4.3.2.3. variam de acordo com a necessídade: podem ser estruturais, comportamentais ou focadas em objectivos específicos
3.4.3.3. Coaching
3.4.3.3.1. relação mais próxima entre tutor e tutorando
3.4.3.4. Balanced Scorecard
3.4.3.4.1. recursos financeiros
3.4.3.4.2. processos internos
3.4.3.4.3. aprendizagem e crescimento
3.4.3.4.4. clientes
3.4.3.4.5. relações do tipo causa-efeito
3.4.4. Consultor de performance (considera organização como...)
3.4.4.1. Negocio de cliente
3.4.4.2. Performance
3.4.4.3. Aprendizagem
3.4.4.4. Ambiente de trabalho
3.5. Em suma: CI de RH intraempreendedor trabalha com...
3.5.1. pensamento e compromisso sistémico, gerenciamento das mudanças, flexibilidade,comunicação, integração estrutural e de IT
3.5.2. Benchmarking (ideias fora...)
3.5.3. Brainstorming (ideias dentro...)
3.5.4. Politicas e práticas eficientes de RH para desenvolver capital intelectual
4. New node
4.1. New node
4.1.1. New node
5. Evolucao Historica da Administração de RH no Brasil
5.1. 1900 a 1930
5.1.1. periodo pré-juridico-trabalhista
5.1.2. economia essencialmente agricola
5.1.3. emigrantes europeus influenciaram os metodos de trabalho
5.1.4. empresas pequenas, relacao patrão-operário estreitas
5.1.5. rh -> contar cabeças, carácter meramente contábil
5.2. 1930 a 1950
5.2.1. periodo burocrático, defensivo, legal, cartorial
5.2.2. Estado a balancear capital vs. trabalho
5.2.3. legislação trabalhista
5.2.3.1. ministérios e departamento nacional do trabalho
5.2.3.2. sindicatos
5.2.3.3. ferias, pensoes
5.2.3.4. horário de trabalho,salario minimo, condicoes de trabalho
5.2.3.5. horas extra, etc.
5.2.4. mecanicismo na gestão de RH
5.3. 1950 a 1964
5.3.1. periodo tecnicista
5.3.2. segunda onda, implantação da economia industrial
5.3.3. "50 anos em 5"
5.3.4. tecnologia vinda de fora
5.3.5. novas industrias criadas
5.3.5.1. automobilistica
5.3.5.2. siderurgica
5.3.5.3. petrolifera
5.3.5.4. quimica, farmaceutica
5.3.6. primeiras unidades de recursos humanos
5.3.6.1. influencias dos EUA
5.3.6.2. apenas mudou a aparencia estrutural, os "maus vicios" de atrás continuaram
5.3.7. movimento trabalhista ganhou força, até implementar o regime militar
5.4. 1964 a 1978
5.4.1. regime militar
5.4.2. dissolucao do movimento trabalhista
5.4.3. autoritarismo, facilidade negocial
5.4.4. milagre brasileiro
5.4.4.1. planificação
5.4.4.2. tecnologia
5.4.4.3. profissionais especializados
5.4.5. necessidade de pessoas mais capazes e ambiciosas
5.4.6. crise do petróleo
5.4.6.1. recessão e inflação alta
5.4.6.2. aperceberam-se da necessidade de ajuda externa
5.4.7. força trabalhista do país
5.4.7.1. escassa
5.4.7.2. sem qualificação
5.4.7.2.1. massificação do ensino
5.4.7.3. começou a reamanifestar-se
5.4.8. real necessidade de um profissional de RH na administração
5.4.8.1. primeiros treinos e desenvolvimento
5.4.8.2. primeiros profissionais de rh
5.5. 1978 a 2011
5.5.1. abertura do país e democracia
5.5.1.1. greves constantes
5.5.1.2. violentas respostas do governo
5.5.1.3. negociacoes patrao-operário directas
5.5.2. inicios de revolução em Sao Paulo
5.5.3. mais manifestação e tensão nas relações
5.5.3.1. nao so salario
5.5.3.2. mas ambiente e direitos de trabalho
5.5.3.3. empresas focaram-se só no salario
5.5.4. participacao de classes inferiores na politica
5.5.5. novos métodos de RH e administrativos implementados
5.5.5.1. jit
5.5.5.2. qualidade total
5.5.5.3. gestao participativa, etc.
5.5.6. responsável de RH a balancear conflto entre capital vs. trabalho
5.5.7. mudança no perfil do administrador de RH
5.5.7.1. antes: "administração de pessoal" - encarregada das rotinas trabalhistas decorrentes do contrato de trabalho
5.5.7.2. depois: "administração de recursos humanos" - especialista noplanejamentoe promoção da integração do trabalhador, e do aumento da sua produtividade,através da coordenação de interesses seus e da organização
5.5.8. recessão no inicio dos anos 90
5.5.8.1. má gestão do governo
5.5.8.2. muitos despedimentos e portas fechadas
5.5.9. novas ideias implementadas (empresas visionárias)
5.5.9.1. downsizing e terceirização
5.5.9.2. flexibilização de horários, remuneracao variavel
5.5.9.3. quarteirização e reengenharia
5.5.9.4. home-office
5.5.10. trabalhador como um investimento, e não um custo
5.5.11. preocupação social
5.5.12. preocupação em adaptar as teorias administrativas à realidade onde ela será aplicada (cultura, psicografia...)
5.5.13. importância de agir e prever situações, e não apenas reagir
6. A administração de RH e os seus Processos
6.1. A perspectiva histórica dos estudos organizacionais
6.1.1. diferentes denominações ao longo do tempo
6.1.2. optimização dos processos, desde o recrutamento até ao monitoramento
6.2. O desenvolvimento dos Processos de Gestão de Pessoas
6.2.1. funcoes dos recursos humanos
6.2.1.1. agregar pessoas
6.2.1.2. aplicar pessoas
6.2.1.3. recompensar pessoas
6.2.1.4. desenvolver pessoas
6.2.1.5. manter pessoas
6.2.1.6. monitorar pessoas
6.2.2. evolucao histórica (da parte mecanicista até à preocupação e compreensão maior das capacidades humanas, olhar para os trabalhadores como pessoas e não recursos)
6.2.2.1. filippo 78 - funcoes operativas de pessoal
6.2.2.1.1. procura
6.2.2.1.2. desenvolvimento
6.2.2.1.3. renumeracao
6.2.2.1.4. integração
6.2.2.1.5. manutenção
6.2.2.2. lobos 79 - subsistemas de administração de recursos humanos
6.2.2.2.1. planejamento
6.2.2.2.2. execução
6.2.2.2.3. controle
6.2.2.2.4. correcção
6.2.2.3. aquino 80 - funcoes básicas de pessoal
6.2.2.3.1. procura
6.2.2.3.2. desenvolvimento
6.2.2.3.3. manutenção
6.2.2.3.4. pesquisa
6.2.2.3.5. utilização
6.2.2.4. werther e davis 83 - subsistemas de administração de pessoal
6.2.2.4.1. fundamentos e desafios
6.2.2.4.2. preparação e selecção
6.2.2.4.3. desenvolvimento e avaliação
6.2.2.4.4. desempenho, renumeração e protecção
6.2.2.4.5. administração de relações trabalhistas
6.2.2.4.6. administração de pessoal em perspeciva
6.2.2.5. chiavenato
6.2.2.5.1. 89 - subsistemas de administração de recursos humanos
6.2.2.5.2. 96 - processos de recursos humanos
6.2.2.5.3. 99 - processos de recursos humanos
7. As principais tendências da gestão de pessoas nas organizações
7.1. Tendências globais
7.1.1. pressões
7.1.1.1. incremento na competitividade organizacional, centrada na qualidade total dos bens e servicos oferecidos ao cliente
7.1.1.2. crescente necessidade de actualização, riqueza de repertório e facilidade de acesso aos sistemas informacionais, desafiando a transmissão clássica de conhecimento e forçando a reformuação do seu papel
7.1.1.3. anseio participativo das pessoas no trabalho
7.1.1.4. revitalização da ética do trabalho como forma de realização humana e veículo para o atendimento de necessidades
7.1.2. visão actual das organizacoes
7.1.2.1. as pessoas como seres humanos
7.1.2.2. as pessoas como alavancas da organização
7.1.2.3. as pessoas como parceiras da organização
7.1.3. era do "cuidado de sí mesmo"
7.1.3.1. a maior preocupação das pessoas com a sua empregabilidade
7.1.3.2. o investimento no capital intelectual
7.1.3.3. o uso da Inteligência Emocional no trabalho como meio facilitador e integrador
7.1.3.4. a preocupação dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderança no trabalho
7.1.4. nova filosofia de acção, intensa ligação com o negócio da organização e cultura democrática e participativa
7.1.4.1. gestão holística
7.1.4.2. Endomarketing
7.1.4.3. Benchmarking com bons exemplos
7.1.5. Penha e Vianna 02
7.1.5.1. ambiguidade, incerteza, caos
7.1.5.2. visão cada vez mais de longo prazo
7.1.5.3. estruturas organisacionais em rede, para facilitar a gestão de negócios e das pessoas
7.1.5.4. mulheres presentes em todas as actividades de trabalho, o que altera significativamente as relações corporativas
7.1.5.5. busca crescente do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal
7.1.5.6. aumento do nível de stress, exigindo estratégias de gestão mais sensíveis
7.1.5.7. sinergia/network
7.1.6. objectivos
7.1.6.1. auxiliar a organização no alcance dos objectivos globais e na realização da sua missão
7.1.6.2. tornar a organização competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados
7.1.6.3. desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
7.1.6.4. manter a ética e o comportamento responsável
7.1.6.5. administrar as mudanças
7.2. Tendências técnicas
7.2.1. arh como consultoria interna e transferência de acções e decisões de RH para a gerêcia de linha
7.2.2. gestão voltada ao cliente interno e externo
7.2.3. terceirização de RH e percepção da área como uma função organizacional estratégica
7.2.4. a área de RH como coordenadora das novas relações e formas de trabalho
7.2.4.1. home-office
7.2.4.2. teletrabalho
7.2.5. Penha e Viana 02
7.2.5.1. organizações cada vez mais desprovidas de cargos e providas de trabalhos contigenciais, havendo (des)contratacoes rotineiramente
7.2.5.2. nomenclaturas diferentes de cargos e desafios mais vinculados ao cliente externo
7.2.5.3. substituicao do homem pela máquina, exigindo habilidades de RH para motivar os individuos, que podem perder o emprego
7.2.5.4. redução do grau de fidelidade do profissional com a organisacao, dando lugar a fidelidade com a carreira e plano de vida
7.2.5.5. pessoas mais complexas, exigindo mais preparação dos teamleaders
7.2.5.6. remuneração mais variável
7.2.6. Profissional de RH, Terzian 02
7.2.6.1. Manter o alinhamento dos processos de trabalho à cultura e estatégias da org.
7.2.6.2. clarificar principios, valores e estratégias
7.2.6.3. gerenciar processos de aquisições, fusões e parcerias
7.2.6.4. implementar politicas corporativas de rh
7.2.6.5. implementar o sistema de informações gerenciais de rh
7.2.6.6. envolvência no planeamento estatégico
7.2.6.7. melhorar o processo de comunicação formal e informal
7.2.6.8. desenvolver trabalho em equipa
7.2.6.9. desenvolver lideranças
7.2.6.10. optimizar custos que envolvem as pessoas da org.
7.2.6.11. estruturar programas de responsabilidade social e ética
7.2.6.12. aprimorar os programas de educação e treinamento
7.2.6.13. aprimorar os processos de gestão de desempenho
7.2.6.14. rever políticas de remuneração