1. RECUPERANDO EL POTENCIAL DE LIDERAZGO
1.1. Cumplir con necesidades insatisfechas
1.1.1. necesidades de un lider
1.1.1.1. 1. Líderes desean más de lo que están recibiendo
1.1.1.2. 3. Líderes desean coaching
1.1.1.2.1. Entrenamiento de mentores externos
1.1.1.3. 2. Líderes desean obtener mas de lo están queriendo
1.1.1.3.1. Talleres formales, cursos de formación y seminarios
1.1.2. Mediante
1.1.2.1. Uso adecuado de la tecnología
1.1.2.1.1. Los "nuevos" líderes desarrollan mejor su potencial
1.2. Enfoque
1.2.1. Estrategía
1.2.1.1. Desarrollo de Líderes de la siguiente generación
1.2.2. La gestión proactiva del talento de alto potencial
1.2.2.1. Fracaso de retener o atraer los mejores talentos
1.3. Empezar
1.3.1. NO: extender la cantidad de talentos líderes de alto rendimiento
1.3.1.1. Generan mayor inversión
1.3.1.1.1. Mas costosos
1.3.2. SI: modelación completa de la orientación de una empresa hacía el potencial
1.3.2.1. aplicar
1.3.2.1.1. las 10 principales prácticas
1.4. ¿qué necesitan los líderes modernos?
1.5. Identificar altos potenciales
1.5.1. mediante
1.5.1.1. competencias
1.5.1.2. espectativas
1.6. Resalta
1.6.1. Los rendiemientos
1.6.1.1. Rendimientos son centrado en el desarrollo
1.6.1.2. ¿qué prácticas produce un mejor rendimiento?
1.6.1.2.1. Rendimiento justo y transparente
1.6.1.2.2. Obtienen buenos rendimientos quien se enfoca en la PLANIFICACIÓN
1.7. ¿Cómo se logra ser líder?
1.7.1. con experiencias anteriores buscar cambios mediante talleres de liderazgo
1.7.2. Se logra ser buen líder depende quien es su coach
2. La oportunidad de los RR.HH.
2.1. Su nuevo rol
2.1.1. 3 categorías de profesionales de RR.HH.
2.1.1.1. Reactor
2.1.1.1.1. Su propósito radica en base a las política, modelos y sistemas operativos
2.1.1.2. Socio
2.1.1.2.1. Su propósito es lograr objetivos mutuos con los gerentes de línea
2.1.1.3. Anticipador
2.1.1.3.1. Gestiona el talento de manera estratégica, vinculándolo con la planificación empresarial
2.1.2. Menos de uno de cada cinco profesionales de RR.HH. y líderes se consideran anticipadores
2.1.2.1. Mientras que el mayor porcentaje se considera reactor
2.1.2.2. Por ello se busca una transición al rol de anticipador
2.1.2.3. Ellos son capaces de realizar prácticas de manera más efectiva que los socios
2.2. Bajo presión
2.2.1. Los profesionales deben enfrentarse a los cambios en la organización
2.2.1.1. Liderazgo y el talento se han convertido en herramientas esenciales
2.2.1.2. Un rol estratégico es mejor que uno pasivo en respuesta a las necesidades de la empresa
2.2.1.3. Demostraron cambios en el trabajo y actitudes en casi la totalidad de desafíos propuestos
2.2.2. Dificultades
2.2.2.1. Entorno digital
2.2.2.1.1. Mayor presión, pero escasa efectividad al operar
2.2.2.2. Capacidad de manejo de los desafíos
2.2.2.2.1. Los líderes se sienten menos preparados que sus compañeros
2.3. Analísis de Personas
2.3.1. Identificación y calificación de personas
2.3.1.1. Mejora la toma de decisiones
2.3.1.2. Aumenta la influencia estratégica
2.3.2. Efectividad
2.3.2.1. Análisis con mayor frecuencia
2.3.2.1.1. Mayor tendencia al fracaso de la empresa
2.3.2.1.2. Aumentaron las habilidades de análisis y toma de decisiones en los profesionales
2.3.2.2. Los tipos de análisis emergentes tenían mayor probabilidad de fracaso que los tradicionales
2.3.2.3. Muchos tipo de análisis lograron grandes resultados mayores en
2.3.2.3.1. Banco de fuerza
2.3.2.3.2. Componente financiero
2.3.3. Promueve la equidad y la objetividad en las empresas
2.3.4. Acelera a los profesionales
2.3.4.1. Nuevas oportunidades de avance
2.3.4.2. Mayor reputación ante los líderes de alto nivel
3. INFORMACIÓN DIGITAL
3.1. Liderazgo de la era digital
3.1.1. Habilidades de los lideres
3.1.1.1. Liderar con la digitalización
3.1.1.1.1. Buscan estandarizar y automatizar los procesos para generar nuevos conocimientos que pueden aprovechar para las capacidades diferenciadas
3.1.1.2. La adaptabilidad es una necesidad
3.1.1.2.1. Los líderes digitales deben poder adaptarse a los cambios constantes o quedarse atrás.
3.1.1.3. Ejecución.
3.1.1.3.1. Una cosa es anticipar el cambio.
3.1.1.4. Hiper-colaboración
3.1.1.4.1. consiste en trabajar sin descanso para romper los silos
3.1.1.5. Identificar y desarrollar nuevos talentos
3.1.1.5.1. Los líderes deben detectar y atraer rápidamente el talento digital del mañana.
3.1.1.6. Una vista 360
3.1.1.6.1. Los líderes deben ser capaces de detectar patrones y unir el pensamiento desde múltiples perspectivas.
3.2. Acelerando el viaje digital
3.2.1. ¿Cómo aceleran las organizaciones su viaje digital?
3.2.1.1. Nuevas culturas de aprendizaje
3.2.1.1.1. Desarrollar la capacidad de liderazgo de la era digital requiere un lugar de trabajo donde todos aprendan todos los días
3.2.1.2. Nuevo entorno de trabajo.
3.2.1.2.1. El alto rendimiento de hoy
3.2.1.3. Nuevo rol de RRHH.
3.2.1.3.1. La construcción de organizaciones digitales requiere un reinicio de las infraestructuras de talento y liderazgo
3.3. Liderar con decisiones basadas en datos
3.3.1. Rasgos de una empresa impulsada por datos
3.3.1.1. Fortaleza de la cultura empresarial.
3.3.1.1.1. Las compañías que conocen los datos construyen los modelos mentales compartidos
3.3.1.2. La mentalidad de experimentación.
3.3.1.2.1. Los datos proporcionan la confianza para lanzar y medir el éxito de los experimentos
3.3.1.3. La tecnología digital influye.
3.3.1.3.1. La tecnología es una fuente primordial para nuevos volúmenes y variedades de datos
3.3.1.4. Centrarse en la visión de futuro.
3.3.1.4.1. Los datos informan las trayectorias y tendencias a través de analíticas prescriptivas y predictivas.
3.3.1.5. Agilidad organizacional.
3.3.1.5.1. Las organizaciones ágiles se alimentan de una rápida adquisición y acción de datos.
3.4. Por qué los líderes tecnológicos están fallando
3.4.1. Cuatro prácticas que dejan atrás la tecnología
3.4.1.1. Gestión de Carreras poco clara
3.4.1.1.1. Esta es un área crítica para la mejora
3.4.1.2. No hay Plan para el desarrollo
3.4.1.2.1. Tener un plan actual en el lugar guía a los líderes a seguir y medir su progreso de desarrollo.
3.4.1.3. El desarrollo es demasiado DIY
3.4.1.3.1. En las organizaciones tecnológicas, el desarrollo de liderazgo es más simple y no está alineado con lo que los líderes quieren en otras industrias.
3.4.1.4. El desarrollo está fuera de discusión
3.4.1.4.1. Treinta y dos por ciento más de los líderes de tecnología informaron que nunca se reunieron con su gerente para tener un desempeño
4. Líderes en el centro.
4.1. Desarrollo de líderes
4.1.1. Enfoque
4.1.1.1. Próxima generación de líderes
4.1.1.2. Falta de habilidad para atraer o retener personal con talento.
4.1.2. Según estudio
4.1.2.1. Existe confianza en la calidad de liderazgo
4.1.3. Según RR.HH.
4.1.3.1. Se necesitaría de 3 años
4.1.3.1.1. Líderes desarrollen una mayor habilidad a futuro.
4.2. Capacidad estancada del líder
4.2.1. Poca mejora en la capacidad de liderazgo.
4.2.1.1. Tomando una clasificación a partir 25000 líderes
4.2.1.1.1. % mejora - año 40% - 2011 30% - 2018
4.3. Estrategias de liderazgo
4.3.1. 14% directores generales (CEO) tienen el talento de ejecutar su propia estrategia.
4.3.1.1. Las compañías que tienen estas estrategias implementadas reportan mejores rendimientos en su talento de inversión.
4.3.1.1.1. Elementos que definen la efectividad de estrategia de liderazgo.
5. DIVERSIDAD DE LIDERES
5.1. Las organizaciones líderes en la diversidad fueron calificadas por sus líderes como
5.1.1. Tener un liderazgo de mayor calidad.
5.1.2. Siendo de crecimiento más rápido y más ágil que sus homólogos más homogéneos.
5.1.3. Es más probable que experimente y acepte el fracaso en la búsqueda de enfoques diferentes e innovadores.
5.2. DONDE EMPEZAR
5.2.1. Buscar las mejores fuentes de reclutamiento
5.2.1.1. Evalúe en forma continua los diferentes canales aprovechados para la contratación y busque nuevos.
5.2.1.1.1. No puede aumentar la diversidad si no está creando nuevas formas de obtener nuevas perspectivas.
5.2.2. Contratar y promocionar para la diversidad.
5.2.2.1. Aproveche los datos válidos y confiables sobre las capacidades y personalidades de los empleados
5.2.2.1.1. Para guiar las decisiones de contratación y promoción.
5.2.3. Buscar y fomentar el talento poco aprovechado
5.2.3.1. Aliente a los líderes a buscar diferentes perspectivas para nuevos proyectos
5.2.3.1.1. y recompensar a los equipos que aprovechan la inclusión de múltiples perspectivas
5.3. COMO DIFERENCIAR
5.3.1. Objetivos de diversidad
5.3.1.1. No toda la diversidad es fácil. o posible
5.3.1.1.1. Es importante considerar y valorar el impacto potencial de los diferentes antecedentes y experiencias que los líderes pueden aportar.
5.3.2. Intercambiar conocimientos a través de tutoría
5.3.2.1. roporcionar líderes nuevos y tempranos con mentores fuera de sus propias áreas funcionales
5.3.2.1.1. Para fomentar el aprendizaje y el intercambio de ideas diversas.
5.3.3. Continuar creciendo la diversidad
5.3.3.1. Proporcionar a las mujeres de alto rendimiento
5.3.3.1.1. con asignaciones exigentes para continuar con sus habilidades y conocimiento multifuncional.
6. Conductores Culturales
6.1. Tutoria de impacto
6.1.1. Experiencia de desarrollo más solicitada por los nuevos líderes
6.1.1.1. Permite ganar amplia perspectiva y prefundo conocimiento de su negocio
6.1.1.2. Permite a los líderes conectarse con otras personas fuera de su grupo funcional
6.1.1.2.1. Las organizaciones que hacen operativo tutorias de conexiones mantienen la experiencia y sabiduría en casa.
6.1.1.3. Siete Hallazgos sobre el estado de las tutorías
6.1.1.3.1. 1. Seis de cada dies líderes no han tenido un mentor.
6.1.1.3.2. 2. Pocos líderes nuevos tienen acceso a mentores
6.1.1.3.3. 3. Más millennials han tenido mentores
6.1.1.3.4. 4. La tutoría es neutral de género hasta cierto punto.
6.1.1.3.5. 5. No todos los líderes superiores son mentores.
6.1.1.3.6. 6. Pocas organizaciones ofrecen mentoría formal para sus lideres
6.1.1.3.7. 7. Más organizaciones con éxito financiero ofrecen mentoring
6.2. Liderazgo colectivo
6.2.1. ¿Cuál es el impacto del liderazgo colectivo?
6.2.1.1. Toman decisiones mejor informadas
6.2.1.2. Usan datos para guiar su toma de decisiones, y sobresalen en traer múltiples perspectivas de toda la organización
6.2.1.3. son más confiadas en responder al entorno competitivo y actuar en función de las necesidades del cliente
6.2.2. ¿Es el liderazgo colectivo siempre la respuesta?
6.2.2.1. Las organizaciones de liderazgo colectivo tienen menos de una ventaja para actuar de manera decisiva o eficaz en la navegación de la complejidad.
6.2.2.2. Cuando el entorno exige una acción decisiva, las empresas deben cambiar del liderazgo colectivo al directivo
6.2.3. Las organizaciones de liderazgo colectivo desarrollan líderes más fuertes y más comprometidos
6.2.4. ¿qué sustenta el liderazgo colectivo?
6.2.4.1. Las culturas de liderazgo colectivo son seguras.
6.2.4.2. El desarrollo se convierte en un deporte de equipo.
6.2.4.3. Las prácticas experienciales apoyan el liderazgo colectivo.
6.3. Es hora de equipos en liderazgo
6.3.1. Los verdaderos equipos de liderazgo son todavía una rareza
6.3.1.1. Para muchas organizaciones, el liderazgo compartido es una aspiración, aún no una realidad.
6.3.2. Se debe desarrollar habilidades de lider orientados al futuro
6.3.2.1. Desarrollar talentos futuros, liderando a través de la digitalización.