1. Dois fatores de Herzberg
1.1. Fatores higiênicos
1.1.1. fatores extrínsecos
1.1.2. estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas
1.1.3. abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho
1.1.4. essas condições são administradas e decididas pela empresa
1.1.5. estão fora do controle das pessoas
1.1.6. salário, benefícios sociais, promoção, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos
1.1.7. São fatores de contexto e situam-se no ambiente externo que circunda o indivíduo
1.1.8. o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras
1.1.9. quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação, não conseguem sustentá-la por muito tempo
1.1.10. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados
1.1.11. são essencialmente profiláticos e preventivos
1.1.12. apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação
1.1.13. Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes
1.1.14. Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança, incluindo algumas necessidades sociais)
1.2. Fatores motivacionais
1.2.1. Fatores intrínsecos
1.2.2. estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa
1.2.3. estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha
1.2.4. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho
1.2.5. O efeito dos fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas
1.2.6. quando são precários, eles evitam a satisfação
1.2.7. Herzberg também os chama de fatores satisfacientes
1.2.8. os fatores motivacionais de Herzberg relacionam-se com as necessidades secundárias de Marlow (necessidades de estima e autorrealização)
1.3. Características
1.3.1. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si
1.3.2. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela ins atisfação profissional
1.3.3. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional
1.3.4. o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela, e não a satisfação
1.3.5. Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo” (job enrichment): substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo
1.4. aspectos
1.4.1. satisfação no cargo
1.4.1.1. depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes
1.4.1.2. conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa
1.4.2. insatisfação no cargo
1.4.2.1. depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes
1.4.2.2. O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado
2. McClelland
2.1. Realização
2.1.1. desejo inconsciente do indivÌduo de atingir um nÌvel de excelÍncia técnica ou profissional em que consiga obter o reconhecimento de seus pares
2.1.2. desejo alcançar metas difíceis, realizar tarefas desafiadoras e complexas e de superar outras pessoas
2.2. Afiliação
2.2.1. desejo inconsciente de fazer parte de um grupo social
2.2.2. desejo de associação, de fazer amigos e evitar conflitos
2.3. Poder
2.3.1. desejo inconsciente de ter e tomar decisões que possam influenciar outras pessoas e de ter poder e autoridade sobre elas
2.3.2. buscam posiçõıes de liderança
2.3.3. necessidade de poder positiva
2.3.3.1. quando o poder é usado de forma socialmente responsável e tem como objetivo a melhoria e fortalecimento do grupo
2.3.4. necessidade de poder negativa
2.3.4.1. quando explora as pessoas e envolve manipulação apenas por motivos de satisfação pessoal
3. Teoria da Expectativa/expectância de VROOM
3.1. mostra que o nível de produtividade depende de três forças básicas em cada indivíduo
3.2. motivação para produzir
3.3. Determinam a motivação
3.4. ampliada por Porter e Lawler
3.5. a motivação é um produto das expectativas das pessoas em relação a suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão as recompensas
3.6. parte do princípio que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados
3.7. uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam
3.7.1. Expectativas
3.7.1.1. são os objetivos individuais
3.7.1.2. podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e uma infinidade de combinações de objetivos
3.7.2. Recompensas
3.7.2.1. relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais
3.7.3. Relações entre expectativas e recompensas
3.7.3.1. capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas
3.8. motivação depende de
3.8.1. Valência
3.8.1.1. refere-se à satisfação antecipada
3.8.1.2. É o valor atribuído ao resultado (recompensa)
3.8.2. expectativa
3.8.2.1. a trata das convicções relativas sobre o vínculo de fazer o certo ou fazer apenas um esforço
3.8.2.2. Relação esforço-desempenho
3.8.2.3. Probabilidade da ação levar ao resultado desejado
3.8.3. Instrumentalidade
3.8.3.1. relação entre o fazer e o ganhar
3.8.3.2. Relação desempenho-resultado (recompensa)
3.9. só tem desejo onde a valência e instrumentalidade estão em um nível alto, e esforço quando as três características estão em um nível alto
3.10. obter resultados eficazes, nenhum dos produtos (termos) podem ser negativos ou igual a zero
4. Sem título
5. Tópico Flutuante
6. Teoria X e Teoria Y de McGregor
6.1. Características
6.1.1. compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar
6.1.2. duas visões distintas e opostas
6.2. Teoria X
6.2.1. baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática
6.2.2. baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano
6.2.2.1. As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza
6.2.2.1.1. evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais
6.2.2.2. Falta-lhes ambição
6.2.2.2.1. não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência
6.2.2.3. A sua própria natureza as leva a resistir às mudanças
6.2.2.3.1. procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo
6.2.2.4. A sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina
6.2.2.4.1. precisam ser dirigidas e controladas
6.2.3. estilo de administração duro, rígido e autocrático
6.2.4. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção
6.2.5. administração
6.2.5.1. deve promover a organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos
6.2.5.2. é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa
6.2.5.3. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas
6.2.6. representa o típico estilo da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios
6.2.7. força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais
6.2.8. A própria Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X
6.2.9. administração por meio de controles externos impostos às pessoas
6.2.10. as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas
6.2.11. encontrar fora do trabalho as satisfações para suas necessidades pessoais de autorrealização
6.3. Teoria Y
6.3.1. baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano
6.3.2. estilo de administração aberto, dinâmico e democrático
6.3.3. As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar
6.3.4. o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível)
6.3.5. As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa
6.3.6. As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades
6.3.7. O homem comum aprende, sob certas condições, a aceitar, mas também a procurar responsabilidade
6.3.8. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas
6.3.8.1. é efeito de experiência negativa em alguma empresa
6.3.9. A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente
6.3.10. propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais
6.3.11. administrar é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas
6.3.12. Aplicação
6.3.12.1. Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades
6.3.12.2. Ampliação do cargo para maior significado do trabalho
6.3.12.3. Participação nas decisões e administração consultiva
6.3.12.4. Autoavaliação do desempenho
7. Hierarquia das necessidades de Maslow
7.1. as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação
7.2. pode ser visualizada como uma pirâmide
7.3. base da pirâmide
7.3.1. necessidades mais baixas
7.3.2. necessidades fisiológicas
7.4. topo da pirâmide
7.4.1. necessidades mais elevadas
7.4.2. necessidades de autorrealização
7.5. PIRÂMIDE
7.5.1. Necessidades fisiológicas
7.5.1.1. Tem vital importância
7.5.1.2. estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie
7.5.1.3. quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento
7.5.2. Necessidades de segurança
7.5.2.1. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas
7.5.3. Necessidades sociais
7.5.3.1. surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas
7.5.3.2. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam
7.5.4. Necessidades de estima
7.5.4.1. relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia
7.5.4.2. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo
7.5.5. Necessidades de autorrealização
7.5.5.1. relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo