P1 - Organização e Métodos

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1. Componentes da Estrutura Organizacional

1.1. Componentes

1.1.1. Sistema de Responsabilidades

1.1.1.1. Resultado da alocação das atividades contituío pela departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho

1.1.2. Sistema de Autoridades

1.1.2.1. Nada mais é do que o resultado da distribuição do poder, consitituido por amplitude administrativa oud e controle, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização

1.1.3. Sistema de Comunicações

1.1.3.1. É a interação entre todas as unidades da empresa, constituído por: o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar

1.1.4. Sistema de Decisão

1.1.4.1. O ato de poder entender e poder definir e decidir uma ação solicitada. Considera três análises para determinar a estrutura necessária: atividades, decisões e relações entre as unidades

1.2. Fatores de Contingências

1.2.1. Porte, Tecnologia organizacional, Ambiente externo, Objetivos e estratégia, Cultura Organizacional

1.3. Tipos de Organização

1.3.1. Projeto mecanicista

1.3.1.1. Significa que a organização é caracterizada pelas regras e procedimentos padrão com hierarquia de autoridade

1.3.2. Projeto organico

1.3.2.1. Significa que a organização é mais solta, de fluxo livre e adaptativa

1.4. Tipos de Gestão

1.4.1. Gestão horizontal

1.4.1.1. Funcionários tem Autonomia para tomar suas próprias decisões, Neste modelo, grandes grupos de funcionários relatam a apenas um gerente. É um sistema informal comum em empresas menores

1.4.1.2. Vantagens: Os funcionários se sentem mais motivados porque há menos burocracia quando se lida com problemas. Além disso, esse modelo de gestão tem um custo menor porque não há a necessidade de contratar vários gerentes

1.4.1.3. Desvantagens: Torna os processos mais difíceis de gerir, especialmente quando a empresa cresce. Isso acontece porque os funcionários podem se sentir perdidos a respeito de seus papeis e responsabilidades e os gerentes podem se frustrar por sua falta de autoridade

1.4.2. Gestão vertical

1.4.2.1. Possui um organograma com vários níveis adminsitrativos e hierarquicos. No topo está o presidente da empresa, e depois cada divisão é composta por uma série de quadros intermédios e supervisores que são responsáveis por vários departamentos

1.4.2.2. Vantagens: São melhores em designar tarefas aos funcionários e departamentos , pois cada um tem responsabilidades bem definidas

1.4.2.3. Desvantagens: São dependentes e ter um lider forte no topo. Se a gestão é fraca, todas as estruturas hierárquicas podem se frustrar por uma má decisao tomada pelo superior

1.5. Força-tarefa

1.5.1. Conjunto de pessoas que estão temporariamente designadas para trabalhar em conjunto para alcançar algo específico e com objetivos claramente definidos. Por exemplo, uma força tarefa de qualidade funciona independentemente de um departamento para abordar questões de melhoria relativas à produção, venda, administração, marketing etc

1.6. Departamentalização

1.6.1. Departamentalização por função ou funcional

1.6.1.1. É uma das mais conuns. Nela os funcionários são agrupados conforme a função que exercem na empresa. Sa vantagem é tirar o maior proveito das especialidades. A desvantagem é inibit uma visão holística dos processos de produtos finais

1.6.2. Departamentalização por quantidade

1.6.2.1. Baseia-se em critérios numéricos. Um responsável fica a cargo de um número determinado de funcionários. Esse tipo de departamentalização é usado as vezes quando há uma divisão de turnos de trabálho na emrpesa. Ela só é bem sucedida quando as tareffas exercidas pelos funcionários são semelhantes e repetidas

1.6.3. Departamentalização por local ou locacional, territorial ou por função geográfica

1.6.3.1. Muito comum nas multinacionais, consiste na distribuição de departamentos conforme sua localização geográfica. Esst tipo de departamentalização apresenta vantagens estratégicas, já que permite a instalação de unidades mais perto de seus clientes, matéria prima, canais de escoamento, etc. Porém dem como desvantagem a despesa de manter várias instalações e salários

1.6.4. Departamentalização por produto ou serviço

1.6.4.1. É aquela quando a organização quer ou necessita focar mais nos produtos que em suas funções internas. A vantagem são funcionários com habilidades específicas são concentrados em apenas um foco de atividade. Além disso, fica mais fácil avaliar os resultados de cada departamento. Por outro lado, os custos administrativos são mais altos, uma vez que cada unidade tem sua equipe de marketing, de análise financeira, etc.

1.6.5. Departamentalizaão por cliente

1.6.5.1. Também é orientada pelo mercado. Cada departamento é direcionado a um público-alvo do produto. O ponto forte dessa divisão é facilitar o atendimento as necessidades do consumidor

1.6.6. Departamentalização por processo

1.6.6.1. Ocorrem quanto as tarefas passam de um departamento para outro, seguindo uma sequência lógica

1.6.7. Departamentalização matricial

1.6.7.1. Ocorre quando há mais de um tipo de distribuição de tarefa ocorrendo ao mesmo tempo. Por exemplo, a sobreposição da departamentalização funcional com a de produtos

1.6.8. Departamentalização mista

1.6.8.1. Se dá pela combinação de tipos diferentes de departamentalizações. São várias as possibilidades de combinações

2. Estratégia e Eficácia

2.1. Meta Organizacional

2.1.1. É um objetivo de coisas que a organização tenta alcançar. Os altos executivos decidem o objetivo final da organização e determinam a direção que deve ser seguida. Esse propósito e direção dão a forma como a organização será projetada e gerenciada

2.1.2. São valores para a organização, legitimam a mesma

2.2. Direcionamento das metas

2.2.1. Avaliação das ameaças e oportunidades no ambiente externo, incluindo: Grau de mudanças, incertezas e disponibilidades de recursos

2.2.2. Avaliação dos pontos fortes e fracos internos destacando: Competência distintiva, estilo do líder e desempenho passado

2.3. Intenção estratégica

2.3.1. Gerada a partir da relação correta entre oportunidades externas e pontos fortes internos

2.3.2. Missão ou Meta Oficial

2.3.2.1. É a meta geral de uma organização - A razão de sua existência

2.3.3. Vantagem Competitiva

2.3.3.1. O que a organização se destaca em relação às demais

2.3.4. Competência Principal

2.3.4.1. É algo que a organização faz especialmente bem em comparação a seus concorrentes

2.4. Meta operacional

2.4.1. Metas para atingir a intenção estratégica, são explicitas e bem definidas

2.4.2. Desempenho Geral

2.4.2.1. Crescimento nas vendas/lucro, volume de rendimento

2.4.3. Recursos

2.4.3.1. Aquisição de recursos materiais e financeios

2.4.4. Mercado

2.4.4.1. Participação de mercado ou posição de mercado desejada

2.4.5. Desenvolvimento Pessoal

2.4.5.1. Treinamento, promoção, segurança e crescimento dos funcionários (tanto administradores quanto trabalhadores)

2.4.6. Produtivdade

2.4.6.1. Qualidade de resultados obtidos a partir dos recursos disponíveis

2.4.7. Inovaçao e Mudança

2.4.7.1. Flexibilidade e prontidão interna para adaptar-se às mudanças ambientais inesperadas

2.5. Estratégias

2.5.1. Estratégias de Porter

2.5.1.1. Diferenciação: A organização busca distinguir seus produtos/serviços de outros da

2.5.1.2. Liderança de Baixo Custo: Busca incrementar a participação de mercado ao enfatizar o custo baixo

2.5.1.3. Escopo amplo ou limitado: A empresa pode escolher competir em muitos mercados ou focar em um nicho específico

2.5.2. Estratégias de MIles e Snow

2.5.2.1. Prospectora: Voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e crescer

2.5.2.2. Defensiva: É o oposto da anterior. Ao invés de assumir risco, busca a estabilidade produzindo produtos confiáveis e estáveis

2.5.2.3. Analítica: Busca manter o negócio estável enquanto inova na margem, é um meio termo entre a prospectora e a defensiva

2.5.2.4. Reativa: Responde à ameaças e oportunidaes

2.6. Projeto da organização

2.6.1. Como as metas e estratégias serão implementadas

2.6.2. - Adminsitração e execução do plano estratégico - Organização projetada para aprendizado e inovação ou para alcançar a eficácia - Escolha sobre sistemas de informação e controle - Tipo de tecnologia de produção - Políticas de RH - Cultura - Relações com outras organizações

2.7. Métricas

2.7.1. Metas

2.7.1.1. Lucratividade

2.7.1.2. Participação no mercado

2.7.1.3. Crescimento de vendas, lucros, base de clientes

2.7.1.4. Responsabilidade social

2.7.1.5. Qualidade do Produto

2.7.2. Recursos

2.7.2.1. Poder de negociação

2.7.2.2. Habilidade dos tomadores de decisão

2.7.2.3. Habilidade dos administradores

2.7.2.4. Habilidade em responder às transformações ambientais

2.7.3. Processo Interno

2.7.3.1. Confiança entre funcionários e gerência

2.7.3.2. Eficiência operacional

2.7.3.3. Comunicação vertical e horizontal sem fostorções

2.7.3.4. Crescimento e desenvolvimento dos funcionários

2.7.3.5. Coordenação entre as partes da organização

2.7.4. Componentes estratégicos

2.7.4.1. Satisfação dos stakeholders

3. Conflito, poder e política

3.1. Fontes de Conflito

3.1.1. Incompatibilidade de meta/objetivo

3.1.2. Diferenciação: Departamentos divergindo em valores

3.1.3. Interdependência de tarefas: Dependência de materiais, recursos ou informações entre departamentos

3.1.4. Recursos limitados: Competição entre grupos por recursos limitados como dinheiro, instalações físicas, pessoal e rh

3.2. Modelos

3.2.1. Modelo Racional: É utilizado quando as metas estão alinhadas, há pouca diferenciação e os departamentos possuem interdependência agrupada e os recursos parecem abundantes

3.2.2. Modelo Político: É abordado quando existem diferenças granes, grupos da organização tem interesses, objetivos e valores separados. A divergência e o conflito são normais então o poder e a influência são utilizados para tomar decisões

3.3. Táticas para melhorar a colaboração

3.3.1. Criar dispositivos de integração: Equipes, forças-tarefa e gerentes de projeto que abrangem as fronteiras entre os departamentos

3.3.2. Use o confronto e a negociação: O confronto ocorre quando partes em conflito se envolvem diretamente uma contra a outra para resolver suas diferenças, enquanto negociação é a barganha que acontece durante o confronto

3.3.3. Conduta de agenda intergrupal: Quando o conflito é intenso e duradouro e os membros do departamento sao suspeitos e não cooperativos, o gerentes superiores intervem como terceiros para ajudar a resolver o conlito ou trazer consultores tecerizados

3.3.4. Pratica da rotatividade do membro: Indivíduos de um departamento podem ser convidados para trabalhar em outro temporariamente ou permanentemente

3.3.5. Criar uma missão compartilhada e criar objetivos hierarquicamente superiores

3.4. Poder contra autoridade

3.4.1. Fontes verticais de poder

3.4.1.1. Posição formal: cargos e hierarquia

3.4.1.2. Recursos: poder dos recursos e como eles podem ser utilziados

3.4.1.3. Informações: A informação é uma fonte importante do negócio e podem influenciar em como as decisoes são tomadas

3.4.1.4. Centralidade de Rede: Ser localizado centralmente na organização e ter acesso a informações e pessoas críticas

3.4.1.5. Pessoas: Os lideres podem aumentar seu poder ao se cercar de um grupo de executivos leais. Funcionários de baixo nível tem maior poder quando tem relações positivas e conexões com seus superiores

3.4.2. Descentralização do Poder

3.4.2.1. Capacitaçãoo dos funcionários para agir com mais liberdade: informação, conhecimento e poder, para tomar suas próprias decisões

3.4.3. Fontes horizontais de poder

3.4.3.1. Dependência entre departamentos

3.4.3.2. Recursos financeiros

3.4.3.3. Centralidade

3.4.3.4. Não substituibilidade

3.4.3.5. Departamento que reduzem incertezas da organização

3.4.4. Autoridade

3.4.4.1. Decorrente do cargo e não de caracteristicas pessoais. Pode não ser totalmente respeitada por seus subordinados, mas sim, forçada

3.5. Táticas para aumentar o poder

3.5.1. Entrar nas áreas de elevada incerteza

3.5.2. Criar dependências

3.5.3. Fornecer recursos escassos

3.5.4. Satisfazer as contingências estratégicas

3.5.5. Políticas

3.5.5.1. Construir alianças e expandir as redes

3.5.5.2. Indicar pessoas leais para posições-chave

3.5.5.3. Usar reciprocidade

3.5.5.4. Melhorar a legitimidade e competência

3.5.5.5. Fazer um apelo direto

4. Processo de Tomada de Decisão

4.1. Tipos de decisões

4.1.1. Decisão Organizacional: Processo para identificar e solucionar problemas: Indentificação e solução

4.1.2. Decisões programadas: Repetitivas e bem definidas, existem procedimentos

4.1.3. Decisões não programadas: São decisões novas e indefinidas e não existe nenhum procedimento para resolver o problema

4.2. Tomada de decisão individual

4.2.1. Abordagem racional: Enfatiza a necessidade sistemática de um problema

4.2.2. Perspectiva e racionalidade limitada: Descreve como as decisões devem realmente ser tomadas em tempos difíceis

4.2.3. Restrições e trade-offs: Não só as grandes decisões organizacionais são complexas mas várias restrições se aplicam aos tomadores de decisões

4.3. Tomada de decisão organizacional

4.3.1. Envolvem vários gerentes

4.3.2. Abordagem da ciência da administração: Quando à tomada de decisão organizacional é análoga à abordagem racional dos gerentes individualmente

4.3.3. Modelo Carnagie: Demostrou que as decisões no âmbito da organização envolviam muitos gerentes e que uma escolha final era baseada em uma coalizão entre os gerentes (Aliança entre os diversos administradores que concordam sobre os objetivos

4.3.4. Modelo de decisão incremental: Coloca menos ênfase nos fatores políticos e sociais e mais sobre a sequência estrutural das atividades

4.3.4.1. Fase da Identificação: Reconhecimento e diagnostico

4.3.4.2. Fase do desenvolvimento: soluções são concebidas para resolver o problema

4.3.4.3. Fase de seleção: Quando a solução é escolhida

4.3.4.4. Autorização: Decisão formalmente aceita pela organização

4.4. Mudança e decisões organizacionais

4.4.1. Combinando os modelos incremental e Carnegie: Carnegie valoriza a contrução de coalizão e o incremental enfatiza os passos usados para alcançar ma solução

4.4.2. Modelo da lata de lixo

4.4.2.1. Anarquia organizada: Condições de alta incerteza, resultam de três características: Preferencias problemáticas, tecnologia obscura, rotatividade dos participantes em várias posições da organização

4.4.2.2. Fluxo dos acontecimentos: Decisões são o resultado do fluxo de acontecimentos independentes dentro da organização

4.4.2.3. Consequências

4.4.2.3.1. Soluções podem ser propostas mesmo quando os problemas não existem

4.4.2.3.2. Escolhas são feitas sem resolver problemas

4.4.2.3.3. Problemas podem persistir sem serem resolvidos

4.4.2.3.4. Poucos problemas realmente resolvidos

4.5. Quadro contigencial de tomada de decisão

4.5.1. Concenso do problema

4.5.2. Conhecimento técnico sobre soluções

4.5.3. Teoria da contingência

4.6. Circunstâncias de decisões especiais

4.6.1. Ambientes de alta velocidade

4.6.1.1. Rastrear informações em tempo real

4.6.1.2. Construir multiplas alternativas imediatamente

4.6.1.3. Buscam conselhos de todos e dependiam muito de um ou mais colegas sensatos

4.6.1.4. Envolviam todos na decisão e tentavam o consenso

4.6.1.5. Integrar as escolhas com outras decisões e a direção estratégica geral da compania

4.6.2. Ponto-contraponto: Divide os tomadores de decisão em dois grupos e lhes atribui responsabilidades diferentes

4.6.3. Vieses cognitivos

4.6.3.1. Gestão baseada em evidências

5. Inovação e Mudança

5.1. Papel estratégico da mudança

5.1.1. Mudança episódica: Contraposição a mudança contínua

5.1.2. Mudança contínua Ambiente passa por rápidas mudanças

5.1.3. Mudança disruptiva: Choques repentinos e surpresas qe mudam radicalmente as regras do jogo

5.2. Tipos estratégicos de mudança

5.2.1. Mudança tecnológica: São transformações no processo de produção de uma organização, incluindo sua base e conhecimento e habilidade

5.2.2. Mudança nos produtos e serviços: Novos produtos incluem pequenas adaptações de produtos existentes ou linhas de produtos inteiramente novos

5.2.3. Mudanças estratégicas e organizacionais: Domínio administrativo envolve a supervisão e a gestão da organização

5.2.4. Mudanças culturais: Referem-se a maneira como os empregados pensam, são mudanças de mentalidade

5.3. Elementos para uma mudança bem sucedida

5.3.1. Mudança organizacional: Adoção de uma nova ideia ou comportamento por uma organização

5.3.2. Inovação organizacional: Adoção de ideia ou comportamento novo para o setor, mercado o ambiente geral da organização

5.3.3. Processo de mundaça: Dentro das organizações tendem a ser idênticos e inclui os seguintes elementos

5.3.3.1. Ideias: Mudança é uma expressão externa de ideias

5.3.3.2. Necessidade: As ideias não ser]ao seriamente consideradas até que haja uma necessidade de mudança perceptivel

5.3.3.3. Implementação: Ocorre quando os membros da organização utiilizam realmente uma ideia, técnica ou comportamento

5.3.3.4. Recursos: Energia e atividade humana são exigidas para fazer acontecer uma mudança

5.4. Mudança tecnológica

5.4.1. Abordagem ambidestra: Incorporar estruturs e processos de gestão que sejam apropriados tanto para a criação quanto para a implementação da inovação

5.4.2. Mudar estruturas: significa que uma organização cria uma estrutura orgânica quando essa é necessária para ar início a novas ideias

5.4.3. Departamentos criativos: Incubadora de ideias, onde as ideias dos funcionarios de toda a organização possam ser desenvolvidas sem a interferência da burocracia ou das políticas da empresa

5.4.4. Equipes de risco: Frequentemente recebem um local separado e facilidades para que nao sejam limitadas pelos procedimentos da organização

5.4.5. Empreendedorismo corporativo: Tenta desenvolver um espírito, filosofia e uma estrutura empreendedora interna que produzirão um numero de inovações acima da média