Gestão de estoques

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Gestão de estoques por Mind Map: Gestão de estoques

1. Interdisciplinaridade

1.1. Com outras máterias

1.1.1. Operações

1.1.1.1. A politica de estoques pode variar de acordo com os atributos mais valorizados pelos clientes.

1.1.1.1.1. Recomenda-se a empresa a fazer uma Matriz de Importância e DEsempenho

1.1.2. Psicologia

1.1.2.1. Percepção de Satisfação do Cliente

1.1.2.1.1. Os 6 GAPS

1.1.3. Estratégia Competitiva e Corporativa

1.1.3.1. Um estoque bem projetado pode ajudar a conquistar vantagens competitivas para a empresa.

1.1.3.2. Recurso Valioso

1.1.3.2.1. Traz para a Empresa Rendas Ricardianas

1.1.3.3. Auxilia na Criação de Barreiras Estratégicas a Entrada

1.1.4. Marketing

1.1.4.1. Gestão de Estoque sobre uma ótica de cadeia de produção visando sempre a gerar ou agregar valor ao negócio

1.1.4.2. Pode-se utilizar a competência organizacional de sua boa gestão como propaganda para se ganhar market share.

1.1.4.3. Procurar aplicar nas operações o conceito de MicroMarketing ou Marketing one-to-one

1.1.4.4. Gestão de Estoque Diferenciada dependendo dos Canais de Promoção de Vendas

1.1.4.4.1. Estratégia Pull

1.1.4.4.2. Estratégia Push

1.1.4.5. Lucratividade resultante de relacionamentos com os clientes (CRM).

1.1.5. Finanças

1.1.5.1. Os estoques são o item menos líquido do Ativo Circulante de uma empresa

1.1.5.2. Minimizar custos total da gestão de estoques possibilita a empresa a ter um menor WACC fazendo com que a capitação de recursos financeiros seja mais atraente

1.1.5.3. A administração de Estoques constitui em um item importante da gestão do Capital de Giro de uma empresa. (Caixa -> Estoque -> Clientes -> Caixa)

1.2. Com cadeia de Suprimentos

1.2.1. Logística Integrada - Sempre olhar para o custo total do sistema

1.2.1.1. Logística como um processo de gestão conjunta dentro de uma empresa individual ou várias empresas

1.2.1.1.1. Rede de Instalações

1.2.1.1.2. Processamento de Pedidos

1.2.1.1.3. Manuseio de Materiais

1.2.1.1.4. Trasnportes

1.2.1.1.5. Estoques

1.2.2. Dentro da cadeia de suprimentos, a gestão de estoques desempenha papel central do orçamento da empresa. Quanto menor o nível de operação de estoques, sem que haja perdas de venda e etc, melhor, pois há possibilidades de investimentos alternativos. Uma má gestão destroi valor da empresa, pois muito capital fica aplicado em estoques.

1.2.2.1. Exemplo: Gasto Anual com Despesas Logísticas nos Estados Unidos em 2004 foi de 8,5% do PIB

2. Conceitos

2.1. Definição e Funcionalidade

2.1.1. Definição

2.1.1.1. Políticas

2.1.1.1.1. Se refere ao o que comprar, quanto e quando pedir, e quanto manter.

2.1.1.2. Service level

2.1.1.2.1. É um nível de performance especificado pelo gestor.

2.1.1.3. Estoque médio

2.1.1.3.1. Inclui matérias primas, componentes, produtos em processo e produtos terminados. A quantidade média destes é chamado estoque médio. Geralmente é a metade da order quantity mais o estoque de segurança e estoque em transito

2.1.1.4. Estoque médio entre multiplos ciclos de performance

2.1.1.4.1. É necessario saber determinar quanto pedir em um tempo especifico

2.1.2. Funcionalidade

2.1.2.1. Especialização Geográfica

2.1.2.1.1. Permite o posicionamento geográfico através de várias unidades de produção e distribuição da empresa. Estoques mantidos em diferentes locais e etapas do processo de criação de valor permite especialização.

2.1.2.2. Dissociar

2.1.2.2.1. Permite economias de escala em um mecanismo único e permite que cada processo possa operar em eficiência máxima, em vez de ter a velocidade de todo o processo limitado pelo mais lento.

2.1.2.3. Balanceamento de oferta e demanda

2.1.2.3.1. Estuda a o tempo decorrido entre a disponibilidade de estoque e o consumo.

2.1.2.4. Administração de incertezas

2.1.2.4.1. Referido como estoque de segurança, acomoda incertezas relacionadas à excessos em relação a demanda prevista ou atrasos inesperados no recibo e processamento de pedidos de entrega.

2.2. Planejamento de estoques

2.2.1. Quando pedir é função da média e variação na demanda e no fornecimento

2.2.1.1. Ambiente Estável

2.2.1.1.1. Ponto de reposição (R) em unidades é definido pelo produto entre a demanda diária média (D) e o tempo que leva para se completar um ciclo de atividade (T), de forma que o escoamento nunca supere o reabastecimento e sempre haja estoque. R = D x T (Onde R é o nível de estoque mínimo, quando for atingido um novo pedido deve ser realizado)

2.2.1.2. Ambiente de Alta Incerteza

2.2.1.2.1. Num ambiente instável, é necessário que haja um estoque de segurança para cobrir possíveis variações na demanda ou no fornecimento, assim, os pedidos devem necessariamente ser mais recorrentes pois o nível mínimo de estoque sobe para: R = D x T + Estoque de Segurança

2.2.2. Quanto pedir é determinado pelo lote econômico de compra (LEC ou EOQ) que minimiza a combinação dos custos de manter o estoque com os custos de pedir os insumos de produção já que quanto maior o lote, menos pedidos ocorrem porém mais custos de estocagem são implicados.

2.2.2.1. Derivando a combinação de custos, chegou-se na equação: LEC = Raiz (2 x Demanda anual x Custo de pedir / Custo Anual de Manutenção do Estoque) No entanto esse modelo só se aplica a um SKU.

2.2.2.1.1. Custo Anual de Manutenção do Estoque

2.2.2.1.2. Custo de Pedir

2.2.2.2. Suposições do modelo LEC (ou EOQ)

2.2.2.2.1. Demanda média e custos de pedir e estocar são constantes.

2.2.2.2.2. Toda demanda é atendida.

2.2.2.2.3. Há um preço constante para o produto que não depende do lote de compra ou do tempo.

2.2.2.2.4. A duração do ciclo de atividades é constante.

2.2.2.2.5. O planejamento possui um horizonte infinito.

2.2.2.2.6. Não há interação entre os vários itens do estoque.

2.2.2.2.7. Não há qualquer limite à disponibilidade de capital.

2.2.2.2.8. Não há estoque sendo transportado.

2.3. Administrando incentezas

2.3.1. Demanda

2.3.1.1. Padrões de Demanda

2.3.1.1.1. Horizontal

2.3.1.1.2. Tendencial

2.3.1.1.3. Sazonal

2.3.1.1.4. Aleatoria

2.3.1.1.5. Cíclica

2.3.2. Tipos de Técnica de Previsão

2.3.2.1. Métodos Qualitativos

2.3.2.1.1. Tenta converter opiniões de clientes, gerentes e especialistas em estimativas quantitativas

2.3.2.2. Métodos Quantitativos

2.3.2.2.1. Séries Temporais

2.3.2.2.2. Métodos Causais

2.3.3. Estabelecendo uma politica de Nível de Serviço

2.3.3.1. Os gerentes devem comparar os benefícios de manutenção de estoques com o custo de mantê-lo.

2.3.3.1.1. Nível de Serviço é a probabilidade desejada pelos gerentes de não se esgotar o estoque em nenhum ciclo de pedido (Lead Time).

2.3.3.1.2. Se supões que a distribuição probabilística é uma normal

2.3.4. Estoque de segurança e incerteza

2.3.4.1. Esse estoque pode ser usado para absorver taxas irregulares de demanda.

2.3.4.1.1. Fórmula do Estoque de Segurança: ES= z*desvpad(Lead time)

2.3.4.1.2. Sendo Desvpad(Lead time) = Desvpad(Demanda) * Raiz(Lead Time)

2.3.4.1.3. e Z o nível de serviço escolhido pela gerência.

2.4. Políticas de gestão de estoques

2.4.1. Controle

2.4.1.1. Define com que frequência os níveis de estoque são analisados para determinar quando e quanto comprar (é realizado de forma contínua ou periódica)

2.4.1.1.1. Sistema de Revisão Contínua

2.4.1.1.2. Sistema de Revisão Periódica

2.4.2. Métodos reativos

2.4.2.1. Responde às necessidades de estoque de um membro do canal puxando o produto pelo canal de distribuição (de puxar)

2.4.2.1.1. Suposições:

2.4.3. Métodos de planejamento

2.4.3.1. Método de Rateio de Estoques

2.4.3.1.1. Método determina a quantidade de estoque que pode ser alocada para cada armazém a partir do estoque disposto na fábrica.

2.4.3.1.2. Planejamento de necessidades. Integra toda a cadeia de suprimentos, levando em consideração necessidades singulares.

2.4.4. Reabastecimento de Estoque Colaborativo

2.4.4.1. Visa dinamizar o fluxo de produtos ao longo da cadeia de suprimentos

2.4.4.2. Técnicas

2.4.4.2.1. Sistema de Resposta Rápida (QR)

2.4.4.2.2. Estoque gerenciado pelo revendedor (VMI)

2.4.4.2.3. Reabastecimento de acordo com o perfil da categoria (DR)

2.5. Práticas de gestão de estoques

2.5.1. 1o: Classificação do produto/mercado

2.5.1.1. Objetivo: Aprimorar e concentrar esforços de gerenciamento de estoque

2.5.1.2. Técnica: Agrupar produtos, mercados ou clientes com características semelhantes para faciitar o gerenciamento do estoque.

2.5.1.2.1. Facilidade: É mais fácil rastrear e gerenciar 3 a 10 grupos do centenas de itens individuais

2.5.2. 2º: Definição de estratégia de segmentação

2.5.2.1. A chave é perceber que cada segmento tem diferentes graus de importância em relação a cumprir a missão da empresa.

2.5.3. 3º: Politicas e parametos

2.5.3.1. Procedimentos definem:

2.5.3.1.1. Requisitos de Dados

2.5.3.1.2. Aplicações de Software

2.5.3.1.3. Objetivos de Desempenho

2.5.3.1.4. Instruções para Tomada de Decisão

2.5.3.2. Parâmetros delineam:

2.5.3.2.1. Duração do período de análise

2.5.3.2.2. Objetivos de Serviço

2.5.3.2.3. Porcentagem de custo de manutenção de estoques

2.5.3.2.4. Lotes de Compra

2.5.3.2.5. Pontos de Reposição

3. Empresas

3.1. Em empresas, a gestão de estoques desempenha papel central em orçamentos. Quanto menor o nível de operação de estoques, sem que haja perdas de venda e etc, maior possibilidade de investimentos alternativos. Portanto, uma má gestão destroi valor da empresa, por excesso de aplicação monetária desnecessária em estoques.

3.1.1. Atividades primárias

3.1.1.1. Transporte

3.1.1.1.1. Meios utilizados para movimentar produtos até o cliente

3.1.1.2. Gestão de estoques

3.1.1.2.1. Geralmente utilizada com o objetivo de possuir um colchão de amortecimento a mudanças externas a compania

3.1.2. Atividades secundárias

3.1.2.1. Armazenagem

3.1.2.1.1. Envolve o espaço necessário e seus custos para estocar os produtos

3.1.2.2. Manuseio de materiais

3.1.2.2.1. Refere-se a movimentação dos produtos no local de armazenagem

3.1.2.3. Embalagem de proteção

3.1.2.3.1. Objetiva proteger o produto

3.1.2.4. Programação de produtos

3.1.2.4.1. É a programação quanto a produção e seus respectivos itens de materiais

3.1.2.5. Manutenção de informações

3.1.2.5.1. É uma base de dados para o controle e planejamento logístico da empresa

3.2. Em geral, as empresas enfrentam trade-offs entre possuir altos e baixos níveis de estoques.

3.2.1. Motivos para possuir altos níveis de estoques

3.2.1.1. Manutenção do nível de serviço acordado: A entrega pode ser mais facilmente entrega completa e no prazo estipulados, aumentando o índice de confiabilidade da empresa para os clientes.

3.2.1.2. Possível cobertura de flutuações de consumo, previsão e suprimento.

3.2.1.3. Redução de custos de pedir (transporte com maior nível de rateio; ganhos de escala; ganhos de produção ( ao antecipar a produção))

3.2.1.4. Pode-se aproveitar oportunidades e riscos extraordinários.

3.2.2. Motivos para possuir baixos níveis de estoques (pois aumenta a taxa de manutenção de estoques i%)

3.2.2.1. Altos custos de armazenagem física (Aluguel, Impostos, etc).

3.2.2.2. Custos elevados de perdas, obsolescência e seguro.

3.2.2.3. Custos de oportunidade e de capital (WACC).

3.3. Processamento de pedidos

3.3.1. Determina o tempo necessário para a entrega de pedidos para os clientes

4. Exemplificação

4.1. Exemplo da Empresa Airborne Express (Caso de Harvard de número 9-978-070 escrito pelo professor Jan W. Rivkin)

4.1.1. Um pouco sobre a empresa

4.1.1.1. A Airborne Express era uma empresa originalmente de Seattle, nos Estados Unidos que atuava no ramo de gerenciamento e transporte de correspondências, mercadorias e informações.

4.1.1.2. A empresa detinha 17% do mercado americano em 1997.

4.1.1.3. O foco da Airborne era atender grandes empresas que buscavam a entrega urgente de grandes volumes. Algumas delas eram a Xerox e a IBM. A empresa preferia não atender clientes com grandes demandas de entregas sazonais pela complexidade da operação.

4.1.2. Service Level

4.1.2.1. On Time (OT)

4.1.2.1.1. Mais de 98% das entregas das maiores empresas do mercado chegavam on time

4.1.2.1.2. 96 a 97% das encomendas da Airborne Express chegavam a tempo

4.1.2.1.3. Parte do sucesso nas entregas se deve ao fato de que havia um código de barras em cada encomenda. Na medida em que as encomendas passavam por diferentes setores ou cidades, elas eram registradas e os dados eram transferidos a um sistema central. Dessa forma, as empresas podiam manter um controle rígido sobre as encomendas.

4.1.2.2. Prazo de atendimento

4.1.2.2.1. A urgência nas entregas era um ponto essencial para os clientes, logo, a separação, carregamento e o frete deveriam ser rigidamente controlados.

4.1.2.2.2. A Airborne Express se valia do trabalho manual para dividir as encomendas conforme a urgência. Já os concorrentes procuravam automatizar esse processo.

4.1.2.2.3. Uma vantagem competitiva da empresa era o fato de ela ter o seu próprio aeroporto. Ela também possuía galpões na mesma área que eram parcialmente alugados para os seus clientes. Isso permitia que pedidos que fossem registrados até as 2 da manhã eram entregues no mesmo dia.

4.1.3. Funcionalidade

4.1.3.1. Especialização geográfica

4.1.3.1.1. A Airborne focava as suas entregas nas 50 maiores áreas metropolitanas dos Estados Unidos, diminuindo os custos de entrega já que a abrangência do território era menor.

4.1.3.2. Balanceamento de oferta e demanda

4.1.3.2.1. A Airborne conseguia preencher em média 80% de suas aeronaves enquanto as suas concorrentes preencham em média 65 a 70% das mesmas. O balanceamento entre a oferta e demanda proporcionavam esse índice acima do mercado.

4.1.3.3. Administração de incertezas

4.1.3.3.1. Para evitar incertezas e uma demanda exacerbada em determinada época, a Airborne procurava manter clientes corporativos com demandas constantes e locais de entrega fixos. Ela mantinha esses clientes por meio da customização dos serviços para cada empresa.

4.1.3.3.2. Para a Xerox, a Airborne elaborou uma etiqueta especial, com uma programação única que dava prioridade às encomendas desse cliente. Dessa forma, as entregas eram feitas antes das 8 da manhã do dia seguinte da postagem.

4.1.4. Custo Anual de Manutenção do Estoque

4.1.4.1. Seguro

4.1.4.1.1. Era essencial ter um seguro para que os produtos de todos os clientes da Airborne não fossem lesados de nenhuma forma caso algum problema ocorresse. Mais importante era ter a segurança adequada, pois, por mais que houvesse seguro, a confiabilidade dependia da certeza de que o produto não será roubado ou extraviado.

4.1.4.2. Armazenamento

4.1.4.2.1. Alguns produtos exigiam a entrega rápida e com cuidados especiais. Certos clientes chegaram a pedir que se entregassem rinocerontes, coleções de arte, carros de corrida e iscas de peixe. A perecibilidade ou as exigências que esses produtos requeriam rigor e disciplina da empresa. Não existia a possibilidade de perder ou danificar entregas como essas.

4.1.5. Demanda

4.1.5.1. Demanda Horizontal

4.1.5.1.1. A demanda por entregas se mantinha relativamente constante devido às medidas que a empresa tomou de fidelizar o cliente mencionadas nos demais itens.

4.1.6. Nível de serviço

4.1.6.1. Tempo médio de Entrega e Variabilidade do Tempo de Entrega

4.1.6.1.1. Esses dois indicadores eram essenciais no caso da Airborne. Para manter a competitividade no mercado, a empresa deveria manter os dois índices baixos e não podia cometer erros.

4.1.6.2. Informações sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade) e Serviços de Urgência

4.1.6.2.1. Com o código de barras que era inserido nos pacotes, ere possível oferecer o serviço de rastreabilidade. Além disso, os maiores clientes tinham prioridade na fila de entregas e recebiam os seus pedidos antes das 8 da manhã do dia seguinte da postagem.

4.1.6.3. Flexibilidade do Sistema

4.1.6.3.1. O sistema era flexível e customizado para os maiores clientes, a fim de mantê-los. Já os clientes menores recebiam um tipo de serviço padronizado.

4.1.6.4. Além do nível de serviço, para escolher uma empresa de entrega, os clientes olhavam fatores como o reconhecimento da marca, preço, serviço ao consumidor e pontos de postagem.

4.1.7. Curiosidades sobre o caso

4.1.7.1. O caso conta a historia da Airborne até 1998. Em 2003, a empresa foi comprada pela DHL, que atua no mesmo ramo.

4.1.7.2. Quando foi comprada, a Airborne era considerada a terceira maior empresa privada de correio expresso dos Estados Unidos. Foi adquirida por 3,3 bilhões de dólares.

4.1.7.3. Em 2008, a DHL informou seus clientes que descontinuaria as suas operações entre cidades americanas, passando a fazer somente entregas entre os Estados Unidos e outros países. Também demitiu funcionários e reduziu o número de estações.