1. Modelos de Gestión
2. SISTEMA
2.1. CONJUNTO: colección de elementos dentro de un marco discursivo, que pertenece a él.
2.2. OBJETO: son las funciones o actividades que se desarrollan para alcanzar el objetivo.
2.3. INTERRELACIÓN E INTERDEPENDENCIA
2.3.1. Relación simbiótica
2.3.1.1. La relación entre los departamentos de comercialización y producción puede ser considerada como simbiótica.
2.3.2. Relaciones sinérgicas
2.3.2.1. Asociaciones de varios órganos para la producción de un trabajo.
2.3.3. Relaciones superfluas
2.3.3.1. Están destinadas a aportar un elemento de regulación al funcionamiento del sistema.
2.4. AMBIENTE
2.4.1. Está constituido por las líneas que determinan la actividad del sistema y permiten decidir qué entra y qué sale de él.
2.5. TOTALIDAD
2.5.1. Para inferir hipótesis o proponer soluciones se pone énfasis en la interrelación e interdependencia de los elementos más que en las propiedades constantes de cada uno.
2.6. TECNOLOGÍA
2.6.1. Ackoff (1994) expresó que los sistemas organizativos están orientados teleológicamente, y que en las empresas los objetivos se traducen en indicadores que pretenden medir la creación de riqueza.
3. Los administradores tienen que comprender que la lógica de las personas es diferente de la lógica del trabajo que tienen que realizar (Dmcker, 2000, 30).
3.1. Por ejemplo "hacer una silla", en todos los tiempos es "hacer una silla", pero esta tarea varía a lo largo de la historia.
4. División del trabajo
4.1. Adam Smith, en su libro La riqueza de las naciones, publicado en 1776, es el primero que hace mención a la división del trabajo como base del aumento de la productividad
4.2. Frederick Taylor, al considerar la importancia de observar y estudiar el trabajo en forma sistemática, propone la división del trabajo como base de la especialización y del aumento dé la productividad.
4.3. Henri Fayol en 1916, y tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
4.4. Herbert Simon, en El comportamiento administrativo, un análisis crítico de los criterios administrativos, sostiene que la sencillez del principio de especialización es engañosa, pues oculta ambigüedades fundamentales; la especialización, afirma el autor, no es una condición de la administración eficiente sino una característica de todo esfuerzo de grupo.
4.5. Mintzberg, en La estructuración de las organizaciones (1984, 99), cuando se refiere a los tres parámetros para el diseño del puesto, diferencia la especialización horizontal, que éstá referida al proceso de "hacer", y la especi<l1izaciónvertical, que se vincula al proceso de "decidir", en los términos de Simon.
5. Escribe Van Gigch (1981,41)1 que cuando hablarnos del enfoque de sistemas podemos referirnos a muchas cosas, entre otras a un nuevo paradigma científico, a una teoría acerca de las organizaciones o a una metodología.
6. ELEMENTOS DEL DISEÑO
6.1. ESTRATEGÍA
6.1.1. Las prioridades de productos y mercados (¿dónde los enfocaremos?).
6.1.2. Las ventajas competitivas (¿por qué el cliente va a comprar nuetro producto?)
6.1.3. Los clientes y mercados (¿a quién?)
6.1.4. Los productos y servicios que se ofrecerán (¿qué?)
6.1.5. Debemos conocer en qué mercado y con qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño que permita maniobrar hacia el futuro.
6.1.5.1. Es un planeamient
6.1.5.2. Es un modelo
6.1.5.3. Es un posicionamiento
6.1.5.4. Es una perspectiva
6.1.5.5. Es una trampa:
6.2. ESTRUCTURA
6.2.1. Es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que comprende su agrupamiento y el análisis de sus relaciones.
6.2.1.1. Estructura formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones.
6.2.1.2. Estructura presunta: es la que los miembros de la organización perciben corno real.
6.2.1.3. Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra luego del análisis sistémico.
6.2.1.4. Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.
6.3. PROCESOS
6.3.1. Hammer y Champy (1994, 37) definen el concepto de proceso como "un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente".
6.3.2. La tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división del trabajo y la asignación de las funciones, sino también ocuparse del estudio de las causas y condiciones por las cuales se transforman las entradas en resultados.
6.4. GENTE
6.4.1. Colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de asegurar la optimización de los recursos humanos.
6.4.1.1. Sistemas de evaluación de desempeño
6.4.1.2. Apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo
6.4.1.3. Procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de tareas
6.4.1.4. Encuestas sobre satisfacción con el salario
6.4.1.5. Planes para el desarrollo de carrera, etc
6.5. TECNOLOGÍA
6.5.1. Como el sistema técnico (herramientas) que permitirá transformar la materia prima en producto terminado, tiene un papel fundamental en la definición de la forma que adopta una organización, y actúa como una de las limitaciones del sistema social.
7. Ámbito de Control
7.1. El control es menor cuanto mejor es la selección del personal que ingresa, si se trata de personal profesional, o bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada.
8. Formas de agrupamiento
8.1. Así, March y Simon (1969,31) proponen dos categorías que llaman departamentalización por proceso ypor propósito
8.2. Mintzberg, por su parte, denomina a estas bases funcional y por mercado respectivamente, incluyendo en esta última el agrupamiento por producto, tipo de cliente, localización y tiempo.
8.2.1. Las interdependencias en la comente de trabajo
8.2.2. Las interdependencias de procesos o funciones
8.2.3. Las interdependencias de escala
8.2.4. Las interdependencias sociales
8.3. El agrupamiento funcional favorece la especialización del trabajador,
8.4. agrupamiento por mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rápida a las demandas de consumo
9. Autoridad
9.1. La autoridad se considera una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinado las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros.
9.1.1. En El poder en la organización, Mintzberg sostiene que el poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones; lo que interesa es controlar las acciones.
9.1.2. El noveno principio que propone Fayol es: "La jerarquía que está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores.