1. un análisis conceptual de la transforma- ción institucional de los sistemas educativos en América Latina
1.1. Se asume un enfoque analítico y conceptual que, al mismo tiempo, no se aleja de la acción cotidiana.
1.1.1. La primera observación está relacionada con la teoría misma. Aclaro que adhiero a la idea de que no hay nada más práctico que una buena teoría, puesto que ésta nos permite generar marcos interpretativos que amplían nuestra capacidad de en tender lo que observamos en el acontecer.
1.1.1.1. La segunda observación se refiere a la gestión. En este ámbito, recuerdo lo que algunos analistas sociales han afirmado: a saber, que independientemente de las formas específicas que adopte la dinámica del capital y del mercado, es la ideología de la gestión (del "management")
1.1.1.1.1. La observación de las prácticas de gestión muestra que de ellas emerge una forma de concebir las acciones de los seres humanos en sociedad, es decir, la acción dentro de conjuntos organizados (las organizaciones).
2. Andrea Gonzalez Hernandez 5.1
3. MARCOS CONCEPTUALES (MODELOS) DE GESTIÓN
3.1. Visto desde hoy, podemos identificar una secuencia de siete marcos conceptuales, técnicos e instrumentales que han ido orientando el cambio institucional. Para mantenerlos en mente, estos modelos son el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégico situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional.
3.1.1. Así, de la misma manera que en física, el modelo newtoniano es válido en una cierta escala, pero es limitado en sus explicaciones si es confrontado con el modelo quántico; cada modelo tiene su ámbito de efectividad, pero también adolece de limitaciones, las que son superadas por el nuevo modelo.
3.1.1.1. Puesto que cada ciclo tiene su tiempo, hay una distancia temporal entre el diseño conceptual, el desarrollo instrumental, su puesta en práctica y su generalización. Por ello, podemos ver que cuando algunos modelos que se encuentran en una etapa de puesta en práctica o en su generaliza- ción, pueden coexistir con el diseño conceptual de nuevos modelos.
4. La visión normativa
4.1. En esta visión de la planificación, la OCDE y CEPAL -pero en particular Jorge Ahumada en ILPES- tuvieron una influencia preponderante y de la cual todos somos herederos.
4.1.1. En el ámbito educativo, fue una planificación orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. De hecho, las reformas educativas de este período se orientaron principalmente hacia la expansión de la cobertura del sistema educativo.
4.1.1.1. Es preciso notar que en este enfoque, la dinámica propia de la socie- dad estaba ausente. En este modelo, las personas y sus interacciones están ausentes, constituyéndose en consecuencia un modelo de un alto nivel de generalización y abstracción.
4.1.1.1.1. Pero, desde el punto de vista instrumental, poco tenía que ver con la educación, puesto que en la práctica, bási- camente, se trataba de una forma de diálogo con el Ministerio de Hacienda para la obtención y asignación de recursos financieros.
5. La visión prospectiva
5.1. También intervienen las imáge- nes del futuro que se imprimen en el presente y que, en consecuen- cia, lo orientan. De esta manera, el futuro es previsible a través de la construcción de escenarios. Pero, al mismo tiempo que se conciben múltiples escenarios del futuro, se está diciendo que el futuro es también múltiple y, por ende, incierto.
5.1.1. Desde el punto de vista metodológico, por una parte, los escenarios se construyen a través de la técnica de matrices de relaciones e impacto entre variables. Por otra parte, para intentar reducir la incerti- dumbre, se desarrolla una serie de técnicas a través de métodos tales como Delfi, el ábaco de Reiner y otros.
5.1.1.1. Al mismo tiempo, se inician esfuerzos para copar el territorio con la microplanificación, los mapas escolares y el desarrollo de las proyecciones de requisitos en recursos humanos.
5.1.1.1.1. Desde mediados de los años 70, la visión de alternativas posibles se refuerza con el inicio de estudios comparativos y de programas regionales, como por ejemplo el PREDE asociados a la OEA o el Proyecto Principal de Educación asociados con la UNESCO. En estos proyectos los planificadores
6. La visión estratégica
6.1. Si se concibe un escenario o un futuro deseado, para llegar a él es necesario dotarse de normas que puedan llevar a ese lugar, es decir, normas que permitan relacionar la organización con el entorno. Pero la estrategia posee tanto un carácter estratégico (normas) como táctico (los medios para alcanzar lo que se desea).
6.1.1. El esfuerzo comparativo y la escasez de recursos permiten asociar este período con una etapa de consideraciones estratégicas. Es decir, una forma de hacer emerger una organización a través de una identidad institucional (análisis de tipo FODA que pone en relieve la misión, la visión, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
6.1.1.1. Este modelo de planificación de carácter estratégico emerge sólo recientemente. (Representantes de esta modalidad son Ackoff, Porter, Steiner).
7. La visión estratégico-situacional
7.1. La crisis petrolera de los años 70 repercutió tardíamente en América Latina bajo la forma de una grave crisis financiera. A inicios de los 80, la crisis se transformó en una crisis estructural generando una situación social inestable.
7.1.1. El planteamiento situacional reconoce no sólo el antagonismo de los intereses de los actores en la sociedad, sino que además del tema de la viabilidad política se plantea el de la viabilidad técnica, económica, organizativa e institucional. Se preocupa del análisis y del abordaje de los problemas en el trayecto hacia el objetivo o el futuro deseado.
7.1.1.1. En términos operativos, se inicia un triple desplazamiento. La escasez de recursos hace de la planificación, por una parte, un ejercicio de técnica presupuestaría; por otra, una preocupación de conduc- ción política del proceso, en el sentido de asegurar la gestión del sistema mediante la concertación; y una tercera, una fragmentación del proceso de planificación y de la gestión en acciones que ocurren en diversos lugares del sistema
8. La visión de la calidad total
8.1. Con el inicio de los años 90 aparece una situación nueva con la preocupación por la calidad. Surge el tema de la calidad y la preocupación por el resultado del proceso educativo.
8.1.1. Como parte de los mecanismos de gestión aparece la necesidad de hacer visible el resultado del proceso educativo para que los usuarios puedan ver y emitir juicios acerca de la calidad. Por ello, se gene- raliza el desarrollo de sistemas de medición y evaluación de la calidad de la educación.
8.1.1.1. En la práctica, la perspectiva de gestión de Calidad Total en los sistemas educativos se orienta a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, disminuir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje conti- nuo, aumento de productividad, creatividad en los procesos.
8.1.1.1.1. Entre las prácticas de la ges- tión de los sistemas educativos en la segunda mitad de los años 90, prevalece principalmente la perspectiva estratégica clásica combina- da con la perspectiva de Calidad Total.
9. La visión de la reingeniería
9.1. La perspectiva de la reingeniería se sitúa en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global. En esta perspectiva se pueden distinguir tres aspectos de cambio.
9.1.1. Por otra parte, también se reconoce que los usuarios tienen, por intermedio de la descentralización, la apertura del sistema y debido a la importancia que ella ocupa en las vidas de las personas y de las naciones, los usuarios tienen a la vez mayor poder y mayor exigencia acerca del tipo y calidad de la educación que esperan.
9.1.1.1. En esta visión se estima que la "calidad total." implica mejorar lo que hay, buscando disminuir los desperdicios y mejorar los procesos existentes, en una visión de conjunto de la organización.
10. Otra visión es mirar la Organización des- de la perspectiva lingüística, lo que nos permite percibirlas como "redes comunicacionales" que se encuentran orientadas por el manejo de los actos del habla.
10.1. La gestión aparece como el desarrollo de compromisos de acción obtenidos de conversaciones para la acción. El lenguaje aparece como "la coordinación de la coordinación de acciones" (H. Maturana).
10.1.1. Por ello, los instrumentos de la gestión comunicacional son el manejo de las destrezas comunicacionales definidas en los actos del habla, es decir el manejo de las afirmaciones, las declaraciones, las peticiones, las ofertas y las promesas.
11. La visión comunicacional
11.1. La lógica de los procesos anteriores nos conduce hacia un séptimo modelo que prefigura su aplicación para la segunda mitad de los años 90.
12. A MODO DE CONCLUSIÓN O LA EMERGENCIA DEL SUJETO
12.1. Unos son conceptuales y teóricos que van de lo simple a lo complejo; otros son en relación al sujeto responsa- ble de la a gestión y por último, otros que representan un movi- miento que va de lo abstracto a lo concreto.
12.1.1. Los distintos modelos y las distintas prácti- cas que las acompañan, tienden a superarse los unos a los otros. Pero esto no quiere decir que el modelo emergente elimina al mode- lo y práctica anterior.
12.1.1.1. Bajo esta perspectiva, la organización no es percibida bajo una sola dimensión, sea ella la normativa, prospectiva, estratégica, o cualquiera otra. Por el contrario, puede ser percibida desde una variedad de enfoques.
12.1.1.1.1. Por otra parte, si en el proceso de gestión existen distintos "momen- tos" según el instrumental utilizado, también podemos notar que éstos pueden ser percibidos como "momentos con un enfoque teó- rico diferente". Habría, entonces, momentos de tipo normativo, momentos de tipo prospectivo como también momentos de tipo estratégico.