1. Os hospitais da Tenet serviram como clientes primários para os serviços da Conifer
2. Segunda maior cadeia hospitalar da América
3. A empresa pretendia adquirir hospitais adicionais e construir uma forte presença regional em mercados selecionados
4. Tenet estava envolvida em uma série de escândalos
5. PPACA e Beyound
5.1. Patient protection and affordable Care Act- Lei de Proteção ao Paciente e Assistência Econômica
5.2. o núcleo da da lei foi expansão do Medicaid ( Seguro de saúde fornecido pelo governo para Americanos de baixa Renda) e opções privadas de seguro de saúde
5.3. o PPACA aumentou dramaticamente a cobertura do seguro de saúde, a partir de 2015, 11 milhões de pessoas haviam comprado cobertura em bolsas de seguros particulares e 10 milhões de pessoas tinham cobertura através da Medicaid como resultado da legislação
5.4. Além das aquisições estratégicas a Tenet procurou também adquirir ambulatórios. Os planos de seguro de saúde de alta dedução com contas de poupança de saúde, que apresentaram prêmios mais baixos, mas deixaram os consumidores responsáveis por uma parcela dos custos médicos
5.5. Como resultado, muitos provedores em todo o país começaram a consolidar, e a Tenet viu uma oportunidade. Em junho de 2013, a Tenet anunciou um acordo para adquirir uma outra cadeia hospitalar, Vanguard . A fusão expandiu a Tenet de 49 hospitais para 79 e ampliou de forma vasta o alcance geográfico da empresa
6. Gerenciamento do Ciclo de Receita
6.1. O gerenciamento do ciclo de receita de saúde envolveu três conjuntos de processos, todos fornecidos pela Conifer: Serviços de pacientes, Integridade de Receita Clínica e Gerenciamento de Contas a Receber
6.2. Serviços aos Pacientes
6.2.1. Os serviços ao pacientes envolveram agendamento de compromissos, referencias, e transferências; coletando dados de registro antes das nomeações; e enviando lembretes de compromisso.
6.2.2. A Conifer forneceu todos esses serviços e também verificou a cobertura do seguro do paciente, revisou os serviços de saúde para determinar se eles eram "medicamentos necessários" e seriam cobertos pelo seguro e notificaram os pacientes de custos de desembolso.
6.2.3. para pacientes elegíveis, a empresa facilitou em programas governamentais e de caridade, bem como no aconselhamento financeiro. Os serviços ao paciente continuaram após a alta, momento em que os pacientes foram acompanhados e frequentemente foram promovidos de uma pesquisa de satisfação
6.3. Integridade da receita clínica
6.3.1. A Conifer manteve uma lista principal de tarifas para serviços médicos que eram compatíveis, atuais e abrangentes. A empresa forneceu um programa de auditoria para ajudar a garantir que os provedores usassem o cronograma de cobrança adequadamente.
6.3.2. As informações de faturamento foram padronizadas e formadas corretamente para vários pagadores; todas as informações relevantes, como gravidade da doença e a intensidade do serviço, foram codificadas com precisão quando as reivindicações foram arquivadas.
6.4. Gerenciamento de contas a receber
6.4.1. A Conifer seguiu com seguradoras privadas, pagadores do governo e indivíduos com créditos pendentes.
6.4.2. Com pagadores público e privados, a conifer ajudou a gerir apelos quando as reclamações foram negadas. Como a empresa aprendeu com a experiência com os pagadores ao longo do tempo, ajustou sua tecnologia para minimizar atrasos.
6.4.3. Para pessoas que adotaram pagamentos de desembolso, a conifer conseguiu prever o valor que um paciente provavelmente pagaria.
6.5. Criando um serviço para Hospitais e Práticas Médicas
6.5.1. A Conifer originalmente foi projetada como uma solução automatizada de ciclo de receita hospitalar. Tendo sido fundada e construída dentro de uma organização de provedores, a conifer incorporou um conhecimento profundo das operações hospitalares em suas ofertas.
6.5.2. o gerenciamento do ciclo de renda diferiu entre os hospitais e as práticas médicas
6.5.3. A combinação de serviços faturados também diferiu, assim como as seguradoras particulares.
6.5.4. A aquisição da SPi permitiu a conifer oferecer soluções para práticas médicas
6.5.5. A SPi conseguiu interagir com os registros de saúde eletrônicos Epic e GE Healthcare
7. Gerenciando Oportunidade
7.1. Conifer forneceu duas fontes de valor para a Tenet. No curto prazo, a conifer reforçou as operações da Tenet, aumentou o EBITIDA e deu uma maior valorização.
7.2. A longo prazo, a conifer foi um investimento promissor.
8. Em maio de 2003, o CEO da Tenet renunciou, e em setembro de 2003, Fetter foi nomeado CEO
9. Além disso, Fetter implementou novas e extensas medidas de responsabilização. como parte de uma nova iniciativa "compromisso e qualidade"
10. Fusão da National Medical Enterprises e cadeia hospitalar American Medical Holdings
11. Escândalos
11.1. começaram no final de outubro de 2002 quando um relatório de um analista detectou movimentos atípicos
11.2. os custos dos serviços excediam a taxa que o Medicare pagava normalmente o que impulsionaram custos acima do nível do reembolso por serviços, e como resultado, a Medicare emitia pagamentos extras
11.3. em 2001 a Tenet recebeu $763 milhões em pagamentos anuais, aproximadamente 4 vezes o montante que a empresa havia recebido dois anos antes
11.4. o Departamento de justiça, o CMS e a SEC lançaram investigações das práticas da Tenet
11.5. Após uma investigação foi descoberto que dois médicos foram acusados de realizar procedimentos desnecessários em pacientes
12. Integridade Restaurada
12.1. Trevor Fetter ( bacharel da Stanford University em 1982 e iniciou sua carreira em investimento bancário
12.2. Logo depois de recrutado para CEO da Tenet "Fetter" foi nomeado a CFO, o que facilitou na supervisão e organização das finanças, Fetter desempenhou um papel ativo no gerenciamento das aquisições e empreendimentos da Tenet
12.3. em 1999, Fetter estava buscando um líder para a Broadlane, uma nova empresa da Tenet que fornecia serviços da cadeia de suprimentos aos hospitais
12.4. entre 1999 e 2002, Broadlane foi expandida de 25 funcionários para 700 e foi liderada através de uma cisão como uma entidade independente
12.5. Fetter tomou atitudes arrojadas e decisivas para mudar a direção da empresa
12.6. a primeira prioridade de Fetter foi a reestruturação da governança e gestão da Tenet. Ele começou por substituir a maioria dos membros da equipe de gerenciamento.
12.7. A Tenet começou a rastrear métricas de qualidade em seus hospitais, desde as taxas de conformidade com os padrões governamentais ate os resultados dos exames de satisfação do médico e do paciente
13. Conifer Heath Solutions
13.1. Subsidiária da Tenet
13.2. A Conifer também comercializava para clientes externos. Enquanto o braço de gerenciamento do ciclo de receita da Tenet recebeu inicialmente um nome diferente para evitar confundir a marca do hospital com a divisão de cobrança
13.3. Em 2012, a Conifer assegurou um importante contrato com Catholic Health Iniciatives, uma rede nacional de hospitais sem fins lucrativos. Nos termos do acordo de 10 anos, a Conifer forneceria serviços de ciclo de receita para 56 dos hospitais da CHI.
13.4. Em troca a CHI recebeu uma posição de propriedade minoritária na Conifer
13.5. A Conifer contabilizou pouco mais de 13.000 dos aproximadamente 125.000 funcionários da Tenet. Desses 13.000 90% trabalhavam no gerenciamento do ciclo de receita e 7% trabalhavam em capacidade de cuidados baseados em valor, a organização estava se desenvolvendo
14. Gestão da Saúde da População
14.1. Até 2015, a empresa estava começando a comercializar serviços de gerenciamento de saúde da população.
14.2. Cuidados baseados em valores, uma prioridade nacional
14.2.1. O PPACA incluiu disposições que incentivaram os prestadores a se organizarem sob novos arranjos denominados " Accountable Care Organization" ( Organizações de Cuidaos Responsávies) ou ACOs, um modelo que procurava vincular reembolsos a métricas de qualidade e uma redução do custo total.
14.2.2. A Medicare também designou ninicialmente 32 sistemas de provedores como a "ACOs Pioneer". Esses grupos de provedores compartilharam as economias percebidas quando os custos caíram e também pegavam uma parcela de gastos adicionais se os custos sibissem acima dos valores capitalizados.