1. Complejo
1.1. Las organizaciones han sido concebidas como sistemas adaptativos complejos y tanto el liderazgo como el cambio, han sido sometidos a un análisis focalizado en lo no lineal y lo emergente.
1.2. El paradigma actual de las organizaciones, se enfoca en las teorías científicas de la administración, las cuales reflejan una filosofía que se centra en la necesidad de controlar y predecir.
1.3. Esta necesidad de control, refleja una necesidad de seguridad y el miedo a lo desconocido. La realidad cambiante nos exige que dejemos estos miedos y afrontemos la incertidumbre. Según la teoría de la complejidad, el orden que deseamos a través del control, es en realidad el resultado del cambio y la incertidumbre
2. Compartido
2.1. A partir de los años 90, algunos CEOS ya hablaban de la necesidad de formar a nuevos líderes que en un futuro cercano les acompañarían en su labor directiva. Potenciaban sus habilidades y, progresivamente, iban delegando en ellos cierto número de tareas. De esta forma, se alcanzaban dos objetivos:
2.1.1. Aligerar el peso laboral de los altos directivos o gerentes, quienes en los modelos tradicionales asumían un gran volumen de trabajo y de sus decisiones dependía en exclusiva el desempeño de las empresas.
2.1.2. Crear redes de directivos intermedios o de apoyo. Estos cargos tenían una función distinta a los jefes de sección, pues gozaban de una mayor cercanía con las altas esferas. Su labor era netamente directiva, y esto les daba derecho a participar de las decisiones corporativas importantes.
2.2. Características y tipos de liderazgo compartido
2.3. Actualmente, la evolución de los modelos corporativos ha dado lugar a distintas formas de liderazgo compartido. Veamos cuáles son las más significativas:
2.4. Cuando dos o más empresas conforman un grupo o conglomerado y todas asumen el mismo rol directivo.
2.5. Se trata de aquellos casos en los que una empresa adquiere a otra, pero sin que esto suponga la pérdida de su independencia comercial. La dirección es ahora conjunta.
3. Transformacional
3.1. El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo de liderazgo ejercido por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones de sus seguidores, así como liderar el cambio dentro de una organización. Sus principales características son:
3.1.1. Estimulación intelectual: el líder transformacional estimula a sus empleados a pensar, a buscar las mejores soluciones a los problemas;
3.1.2. Consideración individualizada: los empleados son vistos de forma individual, para ello es necesario utilizar la inteligencia emocional como forma de relacionarse con el equipo.
3.1.3. Inspiración y motivación: el equipo siente la inspiración y la motivación del líder;
3.1.4. Influencia idealizada: el equipo ve a líder como un ejemplo, como una persona a seguir.
3.2. Características del liderazgo transformacional
3.2.1. El líder transformacional sabe valorar y retener el talento en su empresa. Este tipo de personas se preocupa por conocer a los miembros de su equipo de manera individual.
3.2.2. A un líder eficaz le interesan las personas que le acompañan, quiere que estén alineados en sus avances, que no haya ninguno que se separe del grupo, que se quede atrás. Para ello es necesario que el líder tenga unas características comportamentales que le guíen hacia el camino del éxito.
3.2.3. El liderazgo transformacional surge y se propone como un intercambio entre el líder y los seguidores de éste, de manera que trabajan y reciben algo a cambio. Es un estilo de liderazgo que motiva a las personas y las transforma.
3.2.4. Los líderes transformacionales ejercen influencia en los miembros del grupo, es por eso que acaban convirtiéndose en un modelo a imitar por parte de sus seguidores. Prestan atención a sus seguidores, de manera que promueve su desarrollo y su crecimiento.
3.2.5. Por todas estas razones y estas características del liderazgo transformacional, los empleados acaban conformando un vínculo emocional fuerte con el líder transformacional, por lo que acaban formando una visión compartida. Esa visión compartida promueve la cooperación dentro de la organización, todos reman en la misma dirección y con los mismos objetivos.
4. Distribuido
4.1. El liderazgo distribuido es una nueva forma de interpretar el liderazgo escolar, un modelo centrado en la “horizontalidad” y en las relaciones más que en las acciones. Enfocado en los procesos sociales que influyen sobre el cambio y la innovación, ofrece la oportunidad a otras personas de la organización a que influyan y desarrollen un liderazgo informal sin temor a un menoscabo de su autoridad como representante máximo del centro.
5. De alcance pleno
5.1. El modelo mayormente aceptado en cuanto a liderazgo se refiere, es el modelo de liderazgo de alcance pleno (en inglés Full range leadership), propuesto por Avolioy Bass, (1.991). El modelo básicamente dice que existen 3 formas de liderazgo, el transformacional, el transaccional, y el pasivo/evasivo.
5.1.1. 1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Es el proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación. Es una transformación que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la conforman.
5.1.2. 2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Este modelo está basado en el intercambio de recompensas entre el líder y los miembros de su equipo. Los empleados realizan su labor y a cambio el líder les proporciona recompensas económicas o de otro tipo. Es un liderazgo por recompensa condicionada.
5.1.3. 3. LIDERAZGO PASIVO/EVITADOR El liderazgo laissez faire o conocido también como el liderazgo pasivo, laissez faire viene del francés que significa “Dejar hacer”. En este modelo de liderazgo, el líder tiene un papel más pasivo y sus trabajadores son los que toman la mayor responsabilidad en las decisiones, diferente del líder autocrático bajo este estilo de liderazgo se tiene completa autonomía, aunque en algunos casos sus líderes dan tanta autonomía que sencillamente no se ocupan del trabajo y abandonan a sus empleados. Los líderes laissez faire, saben que manejan gente de mucho profesionalismo o conocen bien su trabajo por lo cual le dejan a ellos la responsabilidad de tomar decisiones delicadas. Sin embargo, algunos líderes laissez faire fracasan al dar liderazgo y motivación cuando muchos de sus empleados no cuentan con el potencial para trabajar por si solos.