TOMADA DE DECISÃO

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TOMADA DE DECISÃO por Mind Map: TOMADA DE DECISÃO

1. Eles desenvolveram um modelo simplificado do ambiente real em que a firma ou empresa manipula múltiplos produtos. Esse ambiente é marcado pela incerteza e por um mercado imperfeito. Por conta disso, a arquitetura organizacional deve refletir um arranjo cuja formatação induza os agentes de à cooperação, buscando maximizar o valor da empresa. Nesse caso, a cooperação entre os agentes é o que faz crescer a importância da coordenação das relações contratuais.

2. SIMON (1971)

2.1. Administração é a arte de conseguir realizar as coisas.

2.2. Embora qualquer atividade prática envolva tanto decidir quanto fazer, não se costuma reconhecer, em geral, que uma teoria de administração deve ocupar-se, simultaneamente, dos processos de ação.

2.3. O processo administrativo é um processo decisório. Consiste no isolamento de certos elementos nas decisões dos membros da organização, no estabelecimento de métodos de rotina para selecionar e determinar esses elementos, e na sua comunicação aos outros processos por ele afetados. Caracterizam-se pela especialização vertical, a partir da qual se pode obter uma pirâmide ou hierarquia de autoridade, com maior ou menor formalismo, e por uma especialização das funções decisórias entre membros dessa hierarquia.

2.4. O exercício da autoridade e o desenvolvimento das lealdades organizativas constituem dois dos principais meios utilizados pela organização para influenciar as premissas valorativas do indivíduo.

2.4.1. As questões de fato que fundamentam suas decisões são determinadas, em sua maioria, pelo critério da eficiência, que significa tomar o caminho mais curto e os meios mais econômicos para alcançar determinados objetivos.

2.5. O treinamento exerce sua influência de dentro para fora da organização e prescinde de aconselhamento e autoridade.

2.6. Decisões dos empresários controlam as atividades dos empregados. Empregados trocam esforço por dinheiro e clientes trocam dinheiro por produtos e/ou serviços.

2.7. O comportamento de um único indivíduo em condições de isolamento jamais pode apresentar um elevado grau de racionalidade.

2.7.1. O número de alternativas que esse indivíduo deve conhecer e a informação de que necessita para avaliá-las são tão vastos que é difícil admitir qualquer aproximação da racionalidade objetiva.

2.8. A racionalidade objetiva sugere que o indivíduo atuante ajuste seu comportamento a um sistema integrado, mediante uma visão panorâmica das alternativas, a consideração das conseqüências da escolha e a escolha criteriosa de uma alternativa. O comportamento real jamais ocorre dessa maneira, porque, entre outros motivos, a racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das conseqüências de cada opção.

2.9. A racionalidade humana opera dentro dos limites de um meio ambiente psicológico.

2.10. A decisão não é um processo racional de considerar todas as alternativas possíveis, mas de simplificar a realidade de forma a ajustá-la à mente humana.

3. BARNARD (1938)

3.1. AUTORIDADE

3.1.1. Ao exercer autoridade, o superior não procura convencer o subordinado, mas apenas obter sua aquiescência.

4. MOTTA (1988)

4.1. A racionalidade organizacional implica a possibilidade tanto de domínio de fatores incontroláveis como de eliminação de riscos e incertezas no processo decisório.

4.2. Noção de um sistema central que comanda as decisões e ações internas para a contínua adaptação ao ambiente, um sistema racional, adaptativo e harmonioso

4.3. A teoria contemporânea da decisão gerencial ressalta o valor do senso comum, da simplicidade, do juízo das pessoas, uso ativo dos instintos e percepções individuais, decisão intuitiva, não programável, que contradiz a lógica dos fatos conhecidos e sistematizados.

5. KAUFMAN (1985)

5.1. Discorda que a organização é um organismo biológico adaptável. Kauffman acredita nisto pois, de acordo com ele, as mudanças exigem análise, avaliação e cálculos estratégicos, além das organizações possuírem pessoas com valores e visões diferentes sobre um assunto. Além de que a existência de objetivos não significa que decisões e ações racionais serão tomadas para alcança-los.

6. KEELEY (1980)

6.1. Crítico dos modelos orgânicos que fazem analogias com sistemas biológicos

6.2. O que mantém o sistema unido não é a concordância sobre resultados da ação conjunta, mas a concordância sobre as próprias ações e os benefícios que cada participante obtém da ação.

7. DOWNS (1967)

7.1. Os indivíduos agem racionalmente motivados pelos seus próprios interesses.

8. BRAGA (1987)

8.1. Segundo ele, os trabalhos de dirigentes (gastam maior tempo com reuniões, realizam trabalhados variados, sofrem diversas interrupções e realizam trabalhos altamente fragmentados e imprevisíveis) tomam decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, o que torna impossível a racionalidade total. Normalmente, os problemas surgem desestruturados e, muitas vezes, limitados aos sistemas de informação limitam-se a dados passado, e tudo isso ocorre em meio a uma série de atividades gerenciais e com a necessidade de respostas rápidas, por isso o processo decisório acaba por acontecer de uma forma diferente da visão racional, mas através da intuição baseada pela percepção variáveis cruciais.

8.2. O processo gerencial é normalmente retratado como fluido, variado, fragmentado, de curto prazo e não programável, em divergência com a noção teórica da função gerencial como racionalmente programável quanto a definição de objetivos e controle de resultados. Cada processo de decisão envolve diferentes informações e interesses, e cada participante é envolvido em poucas decisões. Possuem, também, processos contínuos destinados a identificar fatores críticos e estabelecer ações que alcancem os objetivos (um trabalho contingencial).

9. SCHOEMAKER (1983)

9.1. Dividiu as decisões estratégicas da Organização em 4 modelos

9.1.1. MODELO ORGANIZACONAL

9.1.1.1. Múltiplos participantes perseguem o mesmo objetivo, há divisão de trabalho e as múltiplas atividades precisam ser integradas entre os diversos departamentos – cada departamento possui suas próprias percepções, restrições e limitações quanto as ações que pode tomar.

9.1.2. MODELO ATOR UNITÁRIO

9.1.2.1. Um indivíduo age com base em um conjunto claro de objetivos e persegue uma estratégia racional para alcançá-los. É presumido uma visão de futuro perfeita, infinita capacidade de processamento de informações, valores compartilhados e elevada racionalidade (alta congruência de objetivos e eficácia coordenativa)

9.1.3. VISÃO CONTEXTUAL

9.1.3.1. Nesse modelo, as particularidades do contexto dirigem a decisão (cada contexto decisório tem sua própria realidade e uma visão limitada de situações e objetivos), mais do que os objetivos ordenados e planejamento global (baixa congruência de objetivos e baixa eficiência coordenativa). Essa visão contextual enfatiza a imprevisibilidade, oriunda tanto do grau de complexidade e de modificações externas, quanto da complexidade interna (organizacional e cognitiva).

9.1.3.2. Esse modelo baseia-se na “teoria da decisão da lata de lixo”, segundo a qual as percepções dos problemas e suas soluções ocorrem de forma aleatória no sistema organizacional. Cada participante está envolvido em numerosos processos decisórios, desenvolvendo suas próprias teorias acerca da situação vigente

9.1.4. MODELO POLÍTICO

9.1.4.1. Os objetivos individuais ou departamentais superam os mais importantes objetivos organizacionais, em benefício a uma melhor posição de poder. É reconhecida a existência de um equilíbrio precário entre o objetivo individual x objetivo organizacional e focaliza-se o comportamento do grupo para compreender a política de decisão da organização (baixa congruência de objetivos e alta eficiência coordenativa).

9.1.4.2. Nesse modelo, é usado a recompensa organizacional para equilibrar as divergências de objetivos, reconhecendo a impossibilidade de desenhar um sistema de incentivo no qual as pessoas aja em completa harmonia com os objetivos organizacionais.

10. BACHARACH e BARATZ (1983)

10.1. O MODELO POLÍTICO DE DECISÃO E O VIÉS DO PODER

10.1.1. Para que PODER exista, é necessário que haja um conflito de interesses entre duas ou mais pessoas ou grupos, e que uma parte se curve aos interesses ou desejos da outra, mediante aplicações de sanções.

10.1.2. PARA A EFETIVIDADE DA SANÇÃO: A pessoa em posição de subordinação tenha consciência daquilo que se espera dela e conheça as alternativas e resultados da obediência e da desobediência. A pessoa perceba a punição como efetivamente ameaçadora e esteja convencida de que ela seria mesmo imposta no caso de desobediência A pessoa tenha mais estima pelo valor que seria suprimido do que pelo valor que seria promovido no caso de desobediência.

10.1.3. Concentram sua atenção, não nas fontes de poder, mas em seu exercício.

10.1.4. Na medida em que uma pessoa ou grupo – consciente ou inconscientemente – cria ou reforça barreiras à circulação pública dos conflitos, esta pessoa ou grupo tem poder

11. MINTZBERG (1985)

11.1. A política em organizações pode ser considerada como constituinte e situada entre os sistemas que influenciam a organização.

11.2. A política tem a função de equilibrar as forças dos sistemas da organização, podendo aumentar ou enfraquecer determinado sistema.

11.3. A política não é formal dentro das organizações, ao contrário da autoridade, da ideologia e da competência, que são sistemas aceitos na organização.

11.4. Classifica dois níveis possíveis de políticas e conflitos. No primeiro nível estão as políticas e conflitos presentes, mas não dominantes; No segundo, a política é o sistema dominante, com forte conflito, que fragiliza os outros sistemas de influência ou se origina da fragilidade desses

11.5. Relacionou a existência de 13 jogos políticos

11.5.1. JOGO DA INSURGÊNCIA

11.5.1.1. Normalmente jogado para se resistir à autoridade ou efetuar mudanças na organização; é praticado por participantes subalternos que sentem mais o peso da autoridade formal.

11.5.2. JOGO DA CONTRA-INSURGÊNCIA

11.5.2.1. Jogado por aqueles que detêm a autoridade e reagem com meios políticos, talvez legítimos (como a excomunhão na Igreja).

11.5.3. JOGO DO PATROCÍNIO

11.5.3.1. Jogado para construir base de poder. Neste caso, usando os superiores; o indivíduo se liga a alguém com posição superior, professando lealdade em troca de poder.

11.5.4. JOGO DA FORMAÇÃO DE ALIANÇAS

11.5.4.1. Jogado entre pares – com frequência gerentes de linha, às vezes peritos – que negociam contratos implícitos de apoio mútuo para construir bases de poder visando ao avanço na organização.

11.5.5. JOGO DA CONSTRUÇÃO DE IMPÉRIOS

11.5.5.1. Jogado principalmente por gerentes de linha para construir bases do poder, não de forma cooperativa com pares, mas individual com subordinados.

11.5.6. JOGO DA ORNAMENTAÇÃO

11.5.6.1. Jogado de forma aberta e com regras claramente definidas para construir uma base de poder; semelhante ao anterior, mas menos dividido, uma vez que o prêmio consiste em recursos e não em posições ou unidades, pelo menos não dos rivais.

11.5.7. JOGO DA PERÍCIA

11.5.7.1. Uso não autorizado de perícia para construir base de poder, ostentando-a ou ocultando-a; os verdadeiros peritos jogam explorando aptidões e conhecimentos técnicos, enfatizando o caráter único, crítico e insubstituível da perícia e também guardando-a para eles mesmos; os não-peritos jogam tentando fazer com que seu trabalho seja visto como de peritos, idealmente, para que só eles possam controlá-lo.

11.5.8. JOGO DO DOMÍNIO

11.5.8.1. Jogado para construir base de poder, usando poder legítimo de forma ilegítima sobre quem tem menos ou nenhum poder; um gerente pode exercer autoridade formal sobre um subordinado ou o servidor público sobre um cidadão, etc.

11.5.9. JOGO DE LINHA VERSUS ASSESSORIA

11.5.9.1. Um jogo de rivalidade entre pares, jogado não apenas para ampliar o poder pessoal, mas para derrotar um rival; coloca gerentes de linha, com autoridade formal para a tomada de decisões, contra conselheiros da assessoria com conhecimentos especializados; cada lado tende a explorar poder legítimo de maneira ilegítima.

11.5.10. JOGO DE LADOS RIVAIS

11.5.10.1. Mais uma vez, jogado para derrotar um rival; ocorre tipicamente quando jogos de alianças ou de construção de impérios resultam em dois grandes blocos de poder; pode ser o jogo mais divisivo de todos; o conflito pode ser entre unidades (p. ex., entre marketing e produção em uma empresa manufatureira), entre personalidades rivais ou entre duas missões concorrentes (como nas prisões divididas por conflitos entre algumas pessoas que defendem a custódia e outras que defendem a reabilitação dos prisioneiros).

11.5.11. JOGO DE CANDIDATOS ESTRATÉGICOS

11.5.11.1. Jogado para se efetuarem mudanças em uma organização; indivíduos ou grupos buscam promover, através de meios políticos, as mudanças de natureza estratégica que preferem.

11.5.12. JOGO DE SOPRAR DE APITO

11.5.12.1. Um jogo normalmente breve e simples, também jogado para realizar mudanças organizacionais; informações privilegiadas são usadas por um elemento interno, em geral um participante subalterno, para soprar o apito – avisar – para um elemento externo influente, apontando comportamento questionável ou ilegal por parte da organização.

11.5.13. JOGO DOS FOFOQUEIROS

11.5.13.1. Jogado com as maiores apostas de todos; um pequeno grupo de fofoqueiros, próximos ao centro do poder, mas não pertencentes ao mesmo, procura reorientar a estratégia básica da organização, deslocar uma parte importante do seu conhecimento essencial, substituir sua cultura ou livrá-la da sua liderança.

11.6. Quatro tipos de arena política: 1) a completa, onde o conflito é intenso, difundido e instável; 2) a confrontação, cujo conflito é intenso, reprimido e instável; 3) a aliança instável, que trata de um conflito moderado, reprimido e possivelmente resistente; 4) e a organização política, caracterizada pelo conflito moderado, difundido e resistente.

11.7. A política é vista como ferramenta de manipulação do conflito, cuja função maior é a influência dentro da organização.

11.8. Os ciclos de vida da arena política consistem em origem (Impetus), desenvolvimento (Development), resolução (Resolution) e retorno do conflito (Resurgence).

11.8.1. No primeiro estágio, pretende-se modificar a estrutura vigente de poder ou estabelecer uma aliança.

11.8.1.1. O processo de Resolução do conflito é apresentado em cinco casos, dos quais dois podem ser totalmente resolvidos, um terceiro comporta a destruição da organização (Death of organization), e finalmente os dois últimos induzem a uma tolerância do conflito, pelo medo da morte da organização. Em último lugar há o retorno do conflito, pois não há ordem que permaneça por tempo ilimitado

12. CYERT e MARCH (1963)

12.1. Descrevem o processo decisório como um grande sistema de negociação política (racionalidade de poder). Os objetivos da organização são os da coalizão de poder que domina, mediante o controle dos recursos fundamentais. Há inúmeros grupos de interesse, internos e externos, e o processo decisório é uma negociação contínua desses interesses para manter a coalização de poder.

12.2. A teoria ressalta que a organização é entendida como uma relação orgânica entre agentes, que se realiza por meio de contratos, sejam eles explícitos (como contratos de trabalho) ou implícitos (como uma parceria informal). Procura-se um equilíbrio entre os objetivos conflitantes dos indivíduos, que são regidos por uma multiplicidade de relações complexas.

12.3. Segundo modelo dos autores, as empresas precisam levar em consideração quatro conceitos, que representam a essência da teoria da tomada de decisão.

12.3.1. QUASE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

12.3.1.1. Busca de coalização como integração de conflitos, fixação dos objetivos e metas em diferentes níveis de aspiração, sintonização das metas de produção, preços e divisão de mercados com o objetivo estratégico da organização, utilização da racionalidade limitada, estabelecimento de um nível aceitável de regras de decisão, descentralização das decisões e criação de centros de decisão em vários níveis)

12.3.2. EVITAR INCERTEZAS

12.3.2.1. Avaliação constante do comportamento do mercado, pesquisa sobre as atitudes dos investidores (procurando conhecer suas reações e comportamento), tentativa de prever as ações governamentais para evitar impactos negativos sobre a empresa, estreitamento de planos, procedimentos-padrão de operação e desenvolvimento do maior número de contratos para evitar os conflitos, estudo do comportamento dos concorrentes

12.3.3. PESQUISA DO PROBLEMA

12.3.3.1. Avaliação das decisões tomadas em diferentes níveis para verificar se estão alinhadas ao objetivo estratégico, estabelecimento dentro da racionalidade limitada do objetivo maior da organização, criação em toda a organização do comprometimento com o objetivo principal, avaliação de se uma decisão deve ser tomada em grupo ou individualmente, avaliação da empresa como um sistema integrado (holístico)

12.3.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

12.3.4.1. Esforço para fazer adaptações do comportamento organizacional, reconhecimento das potencialidades individuais dos decisores e respectiva valorização, adaptação das metas, avaliação do desempenho organizacional com critérios de medição plausíveis, aprendizado através das decisões passadas e presentes, aprendizado por meio dos fatores de mercado

13. ABORDAGEM INCREMENTAL

13.1. A abordagem incremental vem questionar os pressupostos da visão racional de decisão. Considerado pretensioso e de utilidade questionável para o processo decisório, o modelo racional é substituído por uma abordagem mais sintonizada com o cotidiano do tomador de decisão. A partir da constatação das limitações inerentes ao processo de decisão, busca-se um método de maior praticidade, capaz de reduzir a complexidade da realidade que o permeia

13.1.1. ETIZIONI (1967)

13.1.1.1. Etzioni chamou atenção para a dualidade existente entre decisões de formulação geral ou fundamentais e processos marginais. Além disto o autor se apresentou contrário as ideias de Lindbloom, Etzioni acreditava que as decisões incrementais apresentam menor relevância que as fundamentais. Isto acontece pois ele acreditava que mesmo sendo os processos marginais os que desenvolvem e especificam decisões fundamentais, e necessário considerar que, na falta destas últimas, a sequência incremental perde seu sentido, uma vez que seu valor cumulativo é afetado pelas formulações fundamentais.

13.1.2. LINDBLOM (1959)

13.1.2.1. De acordo com Lindbloom, o tomador de decisão irá concentrar sua atenção em valores marginais, ou seja, os valores que serão de maior valor, serão os incrementais e não os de formulação geral mesmo que o tomador de decisão já possua um grupo de valores e objetivos amplamente aceitos e hierarquicamente bem definidos.

13.1.2.2. Para Lindbloom ao concentrar a análise nas variações incrementai, o tomador de decisão consegue elevar a sua capacidade de compreensão, já que o número de alternativas é menor e também por conceber as políticas como um constructo encadeado ao passado e ao presente, abrindo espaço para o recurso a insight.