1. Gerenciamento de Processos
1.1. Compreender o que é processo e suas divisões.
1.1.1. Nos primórdios da organização da produção, o homem realizava tarefas específicas. Tarefas especializadas e repetitivas - Primórdios
1.1.1.1. Nesses modelos tradicionais foram criados sistemas de produção, conduzidos de forma individual. O trabalhador não conhecia a repercussão de seu trabalho no processo produtivo nem o reflexo de sua ação no produto final.
1.2. Processo: é uma sequência organizada de atividades, que transforma as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.
1.2.1. Produto: resultado final do processo de entrega de serviços ou de produção conforme percebidos e valorizados pelos clientes.
1.3. Conhecer os fundamentos básicos do gerenciamento de processos.
1.3.1. Esse modelo consistia em produção de volumes crescentes, ritmos intensos de produção, crescimento sem controle, centralização e especialização do trabalho.
1.3.1.1. Macroprocesso: É um processo que envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções. Dependendo da complexidade do processo, ele é dividido em subprocessos
1.3.1.1.1. Subprocesso: É a parte que viabiliza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a sua missão. Ou seja, são as divisões do macroprocesso que têm objetivos específicos, organizado de acordo com as funções, recebendo entradas e gerando saídas num único departamento.
1.3.2. Relações de poder - I momento
1.3.2.1. O gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competitividade das empresas por intermédio da melhoria contínua e da desfuncionalização da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e serviços, agregando-lhes maior valor para atender às necessidades dos clientes.
1.3.2.1.1. O processo de melhoria contínua trata-se do modelo administrativo denominado Kaizen. O Kaizen originou-se na indústria Toyota no Japão, o significado da palavra é melhoria contínua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melho ria contínua, incluindo a alta gerência até o piso de fábrica, com o objetivo de identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organização.
1.3.2.2. Ao envolver-se diretamente nas ações, o trabalhador assume um maior com prometimento com a empresa. Atuando com ampla participação no gerencia mento do processo produtivo com o qual se sente envolvido, ele experimenta maior motivação, uma vez que encontra liberdade e oportunidade para dar a sua contribuição.
2. Sistemas de Gestão de Produção
2.1. Mecanização do trabalho
2.1.1. O homem passa a ser usado como acessório da máquina, devendo, assim, obedecer ao ritmo dela, como horários, controles e mecanização da atividade.
2.1.1.1. Dentro das empresas, gerou-se divisões rígidas de tarefas, supervisão hierárquica, regras e regulamentos.
2.2. Produção artesanal
2.2.1. Não existia grande sofisticação ou controle. Menores volumes e baixa exigência dos consumidores. Ausência de competitividade.
2.3. Taylorismo-fordismo
2.3.1. Esse modelo consistia em produção de volumes crescentes, ritmos intensos de produção, crescimento sem controle, centralização e especialização do trabalho.
2.4. Críticas ao Taylorismo-fordismo
2.4.1. Motivação baixa dos colaboradores, comprometimento, criatividade, burocracia e queda da produtividade.
2.5. Características do Fordismo
2.5.1. - Princípio de intensificação - diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. - Princípio de economia - redução ao mínimo do volume do estoque da matéria-prima em transformação. - Princípio de produtividade - aumento da capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais, e o empresário tem maior lucro.
2.5.1.1. Queda do modelo fordista:
2.5.1.2. a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos básicos de organização e gestão de produção, tais como o tempo padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho. b) Recusa dos operários a determinadas formas de organização do traba Iho, especialmente aquelas com forte pressão de tempo. padrão Medida adotada como referência para a comparação, com o objetivo de unificar e simplificar um objetivo, desempenho, estado, movimento, método, procedimento, conceito ou meta a serem alcançados. c) Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pes soas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem. d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, face à neces sidade de soluções de maior flexibilidade para atender à crescente diver sificação e sofisticação da demanda.
2.6. Toyotismo
2.6.1. O toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilização da produção. Ao contrário do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produção, no toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japo nês: a qualidade total.
2.7. Volvismo
2.7.1. Volvismo pode ser entendido como uma expressão do modelo sueco de gestão, caracterizada pelo altíssimo grau de informatização e automação, com um alto grau de experimentalismo. Seu foco é no pleno emprego e no desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexível.
2.7.1.1. As características do volvismo são as seguintes: flexibilização funcional (alto grau de automação e informatização), gerando uma produção diversificada de qualidade; internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho (representada pelo baixo ruído, ergonomia, ar respirável, luz natural, boas condições de trabalho); treinamento intensivo, tendo quatro meses de treinamento inicial mais três períodos de aperfeiçoamento (ao final de 17 meses um operário estaria apto a montar um automóvel completo); produção manual e alto grau de automação; flexibilidade de produto e processo (que possibilitou a redução de investimentos); aumento de produtividade, redução de custos e produtos de maior qualidade.
2.8. Gestão da Qualidade
2.8.1. A gestão da qualidade: todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, cuja implementação ocorre por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.
2.8.1.1. A gestão da qualidade passa a ser uma prática constante nas empresas que optam por esse modelo de organização, da produção. Como princípios básicos da gestão da qualidade há a filosofia da melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de resultados.
3. Gerenciamento de processos
4. Gestão da Qualidade
4.1. Qualidade
4.1.1. O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e no conceito de qualidade. No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia.
4.1.1.1. Atualmente, o controle da qualidade é voltado para o gerenciamento estratégico da qualidade no qual a preocupação maior é poder concorrer no mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do próprio mercado.
4.2. Garantia da Qualidade
4.2.1. Se baseia no planejamento e na sistematização dos processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. O que se deseja na empresa é o zero defeito. Esse espírito precisa ser incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não se pode esquecer também da preocupação com o meio ambiente.
4.2.1.1. ISO 9001
4.3. Evolução da Gestão da Qualidade
4.3.1. Era da inspeção
4.3.1.1. Era do controle estatístico
4.3.1.1.1. A Gestão da Qualidade Total (GQT)
4.4. Gestão da Qualidade
4.4.1. A gestão da qualidade: todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, cuja implementação ocorre por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.
4.4.1.1. A gestão da qualidade passa a ser uma prática constante nas empresas que optam por esse modelo de organização, da produção. Como princípios básicos da gestão da qualidade há a filosofia da melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de resultados.