1. Mudando os fatores de atração: a lógica do caos e da complexidade
1.1. Auto organização espontanêa
1.1.1. Se um sistema tem um grau suficiente de complexidade interna, a aleatoriedade, diversidade e instabilidade tornam-se recursos para a mudança. Uma nova ordem é o resultado natural.
1.1.1.1. Sistemas complexos parecem ter uma tendência natural de serem apanhados em tensões deste tipo, caindo sob a influência de diferentes fatores de atração que acabam definindo os contextos em que os comportamentos do sistema têm lugar.
1.2. Administrando por meio da complexidade
1.2.1. A natureza emergente da organização, da hierarquia e do controle
1.2.1.1. Uma nova ordem emerge em qualquer sistema complexo que, devido a flutuações internas e externas, é empurrado para situações que "beiram o caos".
1.2.2. A arte de administrar e mudar o "contexto"
1.2.2.1. Novos contextos podem ser criados, gerando-se novo entendimento de uma situação, ou envolvendo-se em novas ações.
1.2.3. Usando pequenas mudanças para criar grandes efeitos
1.2.3.1. O administrador do caos precisa reconhecer essas encruzilhadas do caminho e criar um contexto que apoie a nova linha de desenvolvimento, encontrando intervenções que transcendam os paradoxos ou os tornem irrelevantes.
1.2.4. Vivendo com a emergência como um estado natural
1.2.4.1. A forma emerge, não pode ser imposta e não existem estados finais.
2. "tudo flui e nada permanece; tudo passa e nada continua fixo (...) Coisas frias ficam quentes, e o quente esfria; a umidade seca, o seco se torna molhado (...) É mudando que as coisas encontram repouso"
3. Vantagens
3.1. A metáfora oferece uma nova compreensão da natureza e fonte da mudança
3.1.1. A Autopoiese sugere que a maneira como vemos e gerenciamos a mudança é um produto de como vemos a nós mesmos e, conseqüentemente, como nos relacionamos com o ambiente
3.1.2. O caos e complexidade ensinam-nos que as organizações e suas relações com o ambiente são parte de um padrão de atração
3.1.3. A causalidade mútua encoraja-nos a entender os padrões fatores de atração e os processos de mudança em termos de circuitos de feedback positivo e negativo que definem campos completos de relações
3.1.4. A análise dialética oferece outra perspectiva de padrão e de como ele evolui
3.2. A metáfora oferece novos horizontes de pensamento que podem ser usados para enriquecer nosso entendimento da administração
3.3. Os líderes e gerentes ganham uma perspectiva nova e poderosa sobre seu papel de facilitadores da mudança emergente
4. Autopoiese: a lógica da auto referência
4.1. A maneira como vemos e gerenciamos a mudança é um produto de como vemos a nós mesmos e, conseqüentemente, como nos relacionamos com o ambiente.
4.1.1. Representação como forma de narcisismo
4.1.1.1. As ideias sobre autopoiese são muito consistentes com esta perspectiva, encorajandonos a ver as representações organizacionais como parte do processo autoreferencial por meio do qual uma organização tenta concretizar e reproduzir a si mesma.
4.1.2. Identidade e confinamento: egocentrismo versus sabedoria sistêmica
4.1.2.1. Noção muito fixa de quem são e do que podem ser e estão decididas a impor e a sustentar sua identidade a qualquer custo
4.1.2.2. Se entendermos que nossos fornecedores, o mercado, a força de trabalho e a comunidade local, nacional e global e até mesmo nossos concorrentes são realmente partes do mesmo sistema de organização, estaremos no caminho de entender a interdependência sistêmica.
5. Contradições e crise: a lógica da mudança dialética
5.1. O estudo dos opostos
5.1.1. Opostos estão entrelaçados num estado de tensão que também define um estado de harmonia e de totalidade.
5.1.2. Os três princípios dialéticos de Marx
5.1.2.1. O princípio 1 refere-se à luta mútua, ou unidade dos opostos
5.1.2.2. O princípio 2 refere-se à negação da negação
5.1.2.3. O princípio 3 refere-se à transformação de quantidade em qualidade
5.1.3. A dialética da administração
5.1.3.1. Encoraja-nos a olhar acima do fluxo e ver as contradições que definem os detalhes da vida organizacional
5.1.3.2. Oferece idéias e métodos para a microadministração do capitalismo num nível organizacional
6. Limitações
6.1. O poder impotente: os administradores realmente querem ouvir esta mensagem?
6.1.1. Toda a história da administração baseia-se na idéia de que é possível organizar, predizer e controlar. As idéias deste capítulo sugerem que, dada a realidade dos sistemas complexos, isto não é possível
7. Circuito em vez de linhas: a lógica da casualidade mútua
7.1. Exige que pensemos sobre a mudança em termos de circuitos em vez de linhas, e substitui a ideia da causalidade mecânica, por exemplo, de que A causa B, pela ideia da causalidade mútua, que sugere que A e B podem ser co-definidos como uma consequência de pertencerem ao mesmo sistema de relações circulares.
7.1.1. Casualidade mútua e problemas organizacionais
7.1.1.1. Intervenções podem repercutir através do todo. Portanto é necessário ajustar as intervenções para conseguir o tipo de transformação do sistema que desejamos, muitas vezes, através da modificação de subsistemas.
7.1.2. Limitações e vantagens da análise de circuitos
7.1.2.1. A complexidade da maioria dos sistemas sociais é tal que a análise raramente pode ser completa porque o problema ou o enfoque com que começamos muitas vezes acaba sendo parte de um problema maior, que requer um enfoque mais amplo
7.1.2.2. Encoraja a abordar os problemas organizacionais e sociais com uma atitude que respeita os padrões de causalidade mútua
7.1.2.3. Encoraja a desenvolver atitudes e recursos que procuram reconhecer e mudar os padrões.
7.1.2.4. Oferece uma metodologia para analisar os padrões de atração de um sistema e para mudar sua trajetória
7.1.2.5. Aprofunda a compreensão de como pequenas mudanças podem criar grandes efeitos