1. Método PRINCE2
1.1. Este es un método que divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución
1.1.1. Beneficios
1.1.1.1. Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una razón válida para el proyecto y que todas las personas y los recursos están organizados y listos para el proyecto
1.1.1.2. Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que, una vez que el proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se mantiene y el trabajo realizado es controlado durante toda la vida del proyecto
1.1.1.3. Un final organizado y controlado: un final controlado es siempre mejor que la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del producto de un proyecto, por ello, tenemos que asegurarnos de que la entrega inmediata del proyecto ha sido aceptada por nuestro cliente antes de cerrar el proyecto oficialmente
1.1.1.4. Revisiones periódicas de los progresos
1.1.1.5. Flexibilidad en las decisiones.
1.1.1.6. Dirección de control automática en caso de desviación del plan original gracias al principio de “Gestión por Excepción”
1.1.1.7. Implicación de la dirección y de aquellos que participan en el proyecto en el momento y lugar adecuado
1.1.1.8. Buena comunicación entre el proyecto, la dirección del proyecto y el resto de la organización
1.1.2. Composiciòn de modelo de negocios
1.1.2.1. Proceso de Negocio:
1.1.2.2. Organización
1.1.2.3. Planes
1.1.2.4. Controles
1.1.2.5. Gestión de Riesgos
1.1.2.6. Calidad en el entorno del proyecto
1.1.2.7. Gestión de la Configuración
1.1.2.8. Control de Cambios
1.1.3. Se basa en 7 procesos,7 principios, 7 temáticas
1.1.4. Procesos
1.1.4.1. Puesta en marcha del proyecto
1.1.4.2. Dirección del Proyecto
1.1.4.3. Inicio del Proyecto
1.1.4.4. Planificaciòn
1.1.4.5. Control de etapa
1.1.4.5.1. Esta suministra para cada etapa del proyecto una guía para la gestión diaria del proyecto, lo que permite obtener retroalimentaciòn diariamente, así como evita pérdidas innecesarias de tiempo.
1.1.4.6. Gestiòn de la entrega del proyecto
1.1.4.7. Gesti´`on de los límites de la etapa
1.1.5. Consejos de administración del proyecto
1.1.5.1. Reunir a los interesados principales
1.1.5.2. Manejo de las expectativas
1.1.5.3. Construcciòn de comunidad de gestores de proyectos
1.1.5.4. Elaborar y aprobar normas y procesos
1.1.5.5. Simplificar el proceso de comunicación
1.1.5.6. Utilizar auditorías y entrenamientos
1.1.5.7. Documentar correcta y claramente
1.1.5.8. Definición de resultados en el lenguaje de los miembros del equipo
1.1.5.9. Usar la tecnología adecuadamente
2. PMBOK Project Management Institute
2.1. Principales Factores de exito
2.1.1. Integración
2.1.1.1. Declaración del alcance, plan de administración del proyecto, Orientar y administrar la ejecución del proyecto
2.1.2. Alcance
2.1.2.1. Planificación y definición del alcance
2.1.3. Tiempo
2.1.3.1. Definición de actividades, estimación de recursos, desarrollo y control del cronograma del proyecto.
2.1.4. Costos
2.1.4.1. Estimación de costos, presupuestos, gastos, determinar los factores que influencian el costo del proyecto, administrar los cambios de forma apropiada
2.1.5. Calidad
2.1.5.1. Planificación de la Calidad, definir políticas y estándares para dar soporte a la planificación de la calidad, revisión en los puntos de control
2.1.6. Recurso Humano
2.1.6.1. Planificación de los recursos humanos, definir recursos humanos necesarios, desarrollo, evaluación, clasificación de las habilidades y competencias de los recursos humanos
2.1.7. Comunicación
2.1.7.1. Controlar y compartir la información entre las partes interesadas del proyecto, el uso de tablas, gráficos y otras herramientas visuales con el fin de verificar el desarrollo del proyecto.
2.1.8. Riesgos
2.1.8.1. Análisis cuantitativo y cualitativo del proyecto, Planificación de respuestas a riesgos, verificación del desarrollo del análisis
2.1.9. Adquisiciones
2.1.9.1. Identificar y controlar contratos, órdenes de compra, solicitudes de cotización y otros documentos de compra, asociándolos a cualquier actividad de un proyecto.
2.2. Procesos Clave
2.2.1. Proceso de Inicio
2.2.1.1. Desarrollo del acta de constitución del proyecto, recolectar requerimientos, definir el alcance, identificar interesados
2.2.2. Proceso de Planificación
2.2.2.1. Definir las actividades, establecer la secuencia de actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades. desarrollar el cronograma, planificar recursos generales, costos, adquisiciones para el proyecto
2.2.3. Proceso de Ejecución
2.2.3.1. Definir las actividades, establecer la secuencia de actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades. desarrollar el cronograma, planificar recursos generales, costos, adquisiciones para el proyecto
2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control
2.2.4.1. Ajustes al plan del proyecto para hacer frente a las adiciones, reducciones o modificaciones de los resultados establecidos. También se requiere en este paso documentar cada cambio en el proceso.
2.2.5. Proceso de Cierrre
2.2.5.1. En este último paso se requiere revisar a detalle que los resultados del proyecto sean los acordados al principio de este, se requieren también análisis Post Mortem de los resultados del proyecto, Entender las lecciones aprendidas, Evaluaciones de desempeño del equipo, generar información para entrenamiento
3. Project Manager`s Crash Course by Rita Mulcahy
3.1. Este es un curso de preparación para futuros gestores del PMI, con herramientas y tècnicas para empresas actuales. Propone un esquema de piràmide que comienza en lo alto con la definiciòn del proyecto y va ampliando los temas clave hacia la base
3.1.1. Temas claves
3.1.1.1. Definiciòn del proyecto basado en necesidades
3.1.1.2. Planificaciòn detallada y sistemàtica
3.1.1.3. Objetivos claros, alcanzables, especìficos y medibles
3.1.1.4. Definición de alcance del proyecto
3.1.1.5. Definición de sistemas, herramientas, formatos y técnicas
3.1.1.6. Gestion de las expectativas
3.1.1.7. Captura, creación de datos históricos
3.1.1.8. Evitar corrupción del alcance
4. Check List de Howard Vaughan
4.1. El medio màs simple y productivo para tener coherencia en la gestión del proyecto
4.1.1. Factores Críticos
4.1.1.1. Declaraciòn de la misón
4.1.1.2. Definición de funciones y responsabilidaddes
4.1.1.3. Claridad en objetivos
4.1.1.4. Definición de alcance de proyect
4.1.1.5. Identificación de riesgos potenciales
4.1.1.6. Estalecer planes de respuesta vs amenzasa
4.1.2. 12 puntos de verificaciòn de alto nivel en la etapa de planeación
4.1.2.1. ¿Tiene el proyecto una declaración general de la misión aprobada para definir el alcance, cronograma y presupuesto de recursos?
4.1.2.2. Las necesidades y preocupaciones de todas las partes interesadas ¿están Consideradas y resueltas?
4.1.2.3. ¿Están determinados el alcance, cronograma, recursos y el presupuesto?
4.1.2.4. ¿Todos los entregables del proyecto se han identificado y descrito a detalle con la terminación sin ambigüedades?
4.1.2.5. ¿Las funciones y responsabilidades están bien definidas y acordadas por todos los miembros del equipo de proyecto?
4.1.2.6. ¿Se tiene una estructura de desglose del trabajo debidamente detallada y ha sido desarrollada con la colaboración de los miembros clave del equipo?
4.1.2.7. ¿Se tiene un calendario creíble con las rutas críticas bien identificadas dentro de las limitaciones del proyecto?
4.1.2.8. ¿Han sido los objetivos incluidos en el programa para dar seguimiento a los eventos principales, las fases de perfeccionamiento, entregables y dependencias externas?
4.1.2.9. ¿Se tienen los compromisos de trabajo bien identificados para cada semana del proyecto y acordado por los miembros del equipo y sus directivos?
4.1.2.10. ¿Se tienen planes de respuesta desarrollados para afrontar las amenazas más importantes para el éxito del proyecto?
4.1.2.11. ¿Tiene un proceso para la gestión de los cambios definido y acordado por todas las partes interesadas?
4.1.2.12. ¿Se tienen establecidas las expectativas para la frecuencia de revisión del avance del proyecto y el formato?29
5. Administración exitosa de proyectos de Michael Greer
5.1. Esta aplica especialmente en proyectos que involucran alta tecnología y se enfoca en 3 dimensiones, tiempo, presupuesto y calidad.
5.1.1. 14 principios de la administración de proyectos
5.1.1.1. El éxito de un proyecto significa poder cumplir con todos los resultados del mismo en tiempo, dentro del presupuesto y con un nivel de calidad el cual sea aceptado por los patrocinadores y los accionistas.
5.1.1.2. El planeamiento lo es todo
5.1.1.3. Los gerentes de proyectos deben sentir y transmitir a sus miembros de equipo un sentido de urgencia.
5.1.1.4. Los proyectos exitosos utilizan un ciclo de vida de tiempo ya comprobado
5.1.1.5. Todos los resultados y actividades de los proyectos deben ser visualizados y comunicados detalladamente
5.1.1.6. Los proyectos requieren aprobaciones claras y cierre de los patrocinadores. Puntos de aprobación claros, acompañados por cierres formales por parte de los patrocinadores
5.1.1.7. El éxito del proyecto se encuentra correlacionado con análisis exhaustivos de la necesidad de resultados de los proyectos
5.1.1.8. La responsabilidad de los gerentes de proyectos debe ser proporcional a su nivel de autoridad
5.1.1.9. Los patrocinadores del proyecto y los accionistas deben ser participantes activos, y no clientes pasivos
5.1.1.10. Generalmente, los proyectos deben ser vendidos y re- vendidos. A veces, los gerentes de proyectos deben cumplir la función de vendedor para mantener el compromiso con los accionistas y los patrocinadores
5.1.1.11. Los gerentes de proyectos deben reclutar el mejor personal con el fin de que éste haga lo necesario para evitar que las eventualidades no interfieran en el proceso
5.1.1.12. En las organizaciones de hoy en día, no es raro ver que integrantes del equipo del proyecto tengan un rol activo en muchos proyectos de manera simultánea
5.1.2. Pasos clave
5.1.2.1. Definir el concepto del proyecto, obtener apoyo y aprobación
5.1.2.2. Reunir al Equipo y comenzar el proyecto
5.1.2.3. Entender exactamente lo que se espera obtener al final del proyecto.
5.1.2.4. Entender las actividades necesarias para llevar a buen término el proyecto
5.1.2.5. Estimar Tiempos, esfuerzos y recursos requeridos para el proyecto
5.1.2.6. Generar un Programa o Calendario del Proyecto
5.1.2.7. Estimar los costos del Proyecto
5.1.2.8. Mantener el proyecto activo y en movimiento
5.1.2.9. Controlar los cambios
5.1.2.10. Cierre del proyecto
5.1.3. Las 5 fases de análisis Post-Mortem
5.1.3.1. Determinar las necesidades y Viabilidad del proyecto
5.1.3.2. Crear un plan de Proyecto
5.1.3.3. Generar especificaciones claras de los resultados
5.1.3.4. Generar Resultados
5.1.3.5. Probar e implementar los resultados
6. Los 17 cuestionamientos de Adele Sommers
6.1. Estan intentan exponer los aspectos inciertos de un proyecto para evitar los supuestos y problemas en medida de lo posible
6.1.1. ¿Cómo se describiría el proyecto?
6.1.2. ¿Cuáles son las metas y objetivos del proyecto?
6.1.3. ¿Quién se beneficiará del proyecto?
6.1.4. ¿Se estaría generando algún Consejo de producto?
6.1.5. ¿Se estaría prestando algún Consejo de servicio?
6.1.6. ¿Qué métodos se utilizaran?
6.1.7. ¿Qué Consejo de Calendarización o Schedule se debe generar?
6.1.8. ¿Se requieren socios o colaboradores para llevar a cabo el proyecto?
6.1.9. ¿Se necesita información específica o asesoramiento?
6.1.10. ¿Son necesarios sistemas o equipos especiales?
6.1.11. ¿Cómo se evaluará el éxito del proyecto?
6.1.12. ¿Quién necesita examinar y aprobar las decisiones? ¿Habrá un proceso claro para la revisión y aprobación, y un plazo establecido para la revisión de la retroalimentación? ¿Qué protocolo se utilizará?
6.1.13. ¿Cómo podría el proyecto evolucionar con el tiempo? ¿Qué debe ocurrir en el futuro que sea tan importante al inicio del proyecto?
6.1.14. ¿Quién será responsable de qué?
6.1.15. ¿Qué riesgos se deberían tomar en cuenta?
6.1.16. ¿Qué asuntos permanecen abiertos? ¿Qué temas y preocupaciones permanecen abiertos después de revisar todos los temas anteriores?
7. Los 10 consejos para Proyectos Exitosos de Leslie Allan
7.1. Intenta responder a la pregunta ¿Porqué los proyectos fracasan?
7.1.1. Causas comunes
7.1.1.1. Objetivos organizacionales mal definidos.
7.1.1.2. Mal liderazgo y falta de soporte para el proyecto en cuestión
7.1.1.3. Falta de entrenamiento o experiencia de parte del gerente de proyectos
7.1.1.4. Falta de Control del proyecto.
7.1.1.5. Requerimientos mal definidos
7.1.1.6. Falta de Consulta hacia los dueños de los proyectos
7.1.1.7. La Falta de un plan de manejo de riesgos
7.1.1.8. Proyectos no realistas o no alcanzables
7.1.2. Ofrece 10 consejos para que esto no suceda
7.1.2.1. Encontrar un patrocinador del proyecto comprometido que tenga suficiente influencia en la organización.
7.1.2.2. Analizar quiénes son los principales interesados del proyecto y comunicarse con ellos durante todo el proyecto.
7.1.2.3. Reunir al patrocinador y a los principales integrantes del proyecto, para discutir a fondo las medidas a tomar para lograr el éxito del proyecto
7.1.2.4. Decidir por adelantado la metodología que se utilizará en el proyecto
7.1.2.5. Elaborar un cronograma del proyecto que claramente asigne las tareas de los miembros del equipo
7.1.2.6. Asegurarse de que los cambios del proyecto no se salgan de control mediante la revisión y autorización de todos los cambios propuestos
7.1.2.7. No dejar que acontecimientos imprevistos dañen el proceso del proyecto.
7.1.2.8. Decidir desde el inicio que documentos del proyecto deberán ser generados y cuándo
7.1.2.9. Una vez que se termina el proyecto, usar las medidas de éxito acordadas en un principio para evaluar el desempeño del proyecto.
7.1.2.10. Generar retroalimentación de parte de todos los integrantes del proyecto y saber sus puntos de vista sobre el proyecto. ¿Se logro el éxito del proyecto desde su perspectiva? ¿Cómo fue el impacto del proyecto personalmente?
8. Procesos clave según Norberto Figuerola
8.1. El postula que se necesita recurrir a las mejores pràcticas del mercado y no perder tiempo innovando nuevas maneras de hacer las cosas que no generan mayor valor agregado
8.1.1. Seguir un proceso de iniciación estructurado:
8.1.1.1. Realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnológico, de recursos, impactos, estratégico y de negocio del proyecto, para prevenir inconvenientes, priorizarlo y obtener el soporte y justificación de negocio necesario para poder implementarlo
8.1.2. Planificación del Proyecto
8.1.2.1. De acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, la planificación podrá tomar diferentes matices. el consejo es no embarcarse en planificaciones extensas, construir planes a corto plazo y detallados, e ir elaborando los requerimientos sobre la marcha.
8.1.3. Utilizar auditorías
8.1.3.1. Para evaluar la salud del proyecto, deberían realizarse auditorías y reuniones de “quality assurance” en forma frecuente para chequear no sólo los entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los entregables.
8.1.4. Utilización de recursos humanos:
8.1.4.1. La correcta utilización de las “técnicas blandas” y el uso adecuado de las habilidades interpersonales son Factores Críticos de Éxito en el manejo de todos los proyectos
8.1.5. Estimación en los Proyectos:
8.1.5.1. Las estimaciones de costos y tiempos en un proyecto constituyen la parte más difícil en la planificación
8.1.6. Practicar un estricto control de cambios:
8.1.6.1. Se deberá ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento de los cambios al proyecto, utilizar herramientas automáticas de RM (Requirement Management) y CM (Configuration Management). Tener muy claro el procedimiento para solicitar los cambios
8.1.7. Buffers: incertidumbre, probabilidades:
8.1.7.1. necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente) las contingencias que nos tomamos en las estimaciones con la duración puesta a cada tarea. Esta contingencia debe ser claramente identificada y manejada para evitar el efecto de la famosa “Ley de Parkinson”. El método de la Cadena Crítica coloca todas estas contingencias en un buffer compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM
8.1.8. Subcontratar desarrollos externos (“Outsourcing”):
8.1.8.1. Tener en cuenta todas las modalidades contractuales y de mantener el “pari passu” (mismas condiciones de obligaciones y responsabilidades contractuales) de las cláusulas del cliente con nuestros proveedores
8.1.9. Project Manager, Líder o Facilitador:
8.1.9.1. Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles por lo que es importante la óptima aplicación de sus habilidades personales. Normalmente un PM debe cumplir con su rol de Gerente pero además debe también ser el Líder del grupo de trabajo, aspectos que tienen distintos objetivos.
8.1.10. Project Management Estratégico:
8.1.10.1. Se basa en asegurarse de que todos los proyectos están estratégicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO o un proceso de PPM
9. Talento humano en la AP - Juan José Miranda
9.1. El éxito de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado a dicho proyecto, que se deriva del conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.
10. Los verdaderos factores críticos de éxito en la AP - Dr. Terry Cooke Davies
10.1. Menciona que ninguno de los factores de éxito que propone está relacionados con recursos humanos
10.1.1. Intenta contestar lo siguiente:
10.1.1.1. ¿Qué factores son críticos para el éxito del adecuado manejo de proyectos?
10.1.1.2. ¿Qué factores son críticos para el éxito de proyectos individuales?
10.1.1.3. ¿Qué factores guían a los proyectos de éxito hacia su consistencia?
10.1.2. Factores críticos de éxito
10.1.2.1. Definir funciones y responsabilidades
10.1.2.2. Planificación detallada y sistemática
10.1.2.3. Definir el alcance del proyecto
10.1.2.4. Desarrollar Calendario, cronocrama, definir fechas
10.1.2.5. Retroalimentacion detallada de actividades y resultados
10.1.2.6. Integracion, cooperacion y disposicion del equipo
10.1.2.7. Gestión del Cambios
10.1.2.8. Gestión de Riesgos
10.1.2.9. Gestion de mejores practicas por areas
10.1.2.10. Evaluacion desempeño, proyecto/equipo
10.1.2.11. Aprender de la experiencia
10.1.3. Factores que se correlacionana con el rendimiento en el tiempo
10.1.3.1. Adecuar a la empresa en cuanto al entendimiento de los conceptos de gestión de riesgos del proyecto.
10.1.3.2. Adecuar a la empresa en cuanto al entendimiento de los conceptos de gestión de riesgos del proyecto.
10.1.3.3. Adecuar los registros de riesgos para mantenerlos siempre visibles.
10.1.3.4. Mantener actualizado el plan de manejo de riesgos del proyecto
10.1.3.5. Adecuación de la documentación de las responsabilidades de organizacionales del proyecto.
10.1.3.6. Mantener la duración del proyecto por debajo de los 3 años, 1 año es lo mejor
10.1.3.7. Permitir cambios en el proceso solamente a través de un maduro proceso de cambios bien documentado
10.1.3.8. Mantener la integridad de la información de referencia en la medición del desempeño del proyecto
10.1.3.9. La existencia de beneficios efectivos en el proceso de gestión que implique la cooperación mutua de las áreas de Administración de Proyectos y del área operacional con el fin de lograr las estrategias y objetivos de la compañía
10.1.3.10. La existencia de un portafolio y prácticas de gestión que permitan a la empresa desarrollar plenamente los serie de proyectos que han sido cuidadosamente y de forma dinámica enfocados a la estrategia corporativa y los objetivos de negocio
10.1.3.11. Un conjunto de proyectos, programas e indicadores de cartera directa que proporcionen la visión y den retroalimentación sobre el desempeño del proyecto actual y el futuro éxito esperado, todo esto alineado a los objetivos de la empresa.
10.1.3.12. Un medio eficaz para aprender de la experiencia en los proyectos, que combine con el conocimiento explícito, el conocimiento tácito de una manera que aliente a las personas a integrar el aprendizaje a la mejora continua de los proceso y a la Administración de Proyectos y prácticas
11. Las 5 Fases y los Factores Críticos de Éxito en el Ciclo de la AP - Harold Kerzner
11.1. Fuerzas motrices que hacen necesario aceptar la importancia de la AP
11.1.1. Proyectos Capitales
11.1.2. Expectativas del cliente
11.1.3. Competitividad
11.1.4. Comprensión Ejecutiva
11.1.5. Desarrollo de Nuevos Proyectos
11.1.6. Eficiencia
11.1.7. Eficacia
11.2. Para poder tener éxito en la AP se deben entender las fases que se deben aplicar de acuerdo al tamaño o características de dicho proyecto
11.2.1. Fase embrionaria:
11.2.1.1. Reconocimiento de las necesidades del proyecto, reconocimiento de los beneficios, Reconocimiento de las aplicaciones necesarias, Reconocimiento de lo que debe hacerse para lograr los objeticos de proyecto
11.2.2. Fase de aceptación de la gestión ejecutiva.
11.2.2.1. Obtener soporte ejecutivo, obtener patrocinio para el proyecto a nivel ejecutivo, estar dispuestos a cambiar la forma de hacer negocios
11.2.3. Fase de aceptación a nivel gerencial
11.2.3.1. Obtener soporte gerencial, Lograr el compromiso de la gerencia, proveer educación gerencial, estar dispuestos a liberar empleados para el entrenamiento en manejo de proyectos.
11.2.4. Fase de crecimiento del proyecto
11.2.4.1. Reconocer el uso de las fases del ciclo del proyecto, desarrollar una metodología de manejo de proyectos, comprometerse con el plan, identificar el proceso de seguimiento al proyecto
11.2.5. Fase de madurez del proyecto
11.2.5.1. Desarrollar un programa de administración del control de costos. Integrar costos y el programa de control, desarrollar un programa educativo para potenciar la gestión del proyecto
11.3. 7 falacias que retrasan la AP
11.3.1. Un obstàculo clave para la AP es que las actividades de aplicación a medida son dirigidas por personas en posiciones de autoridad, y a veces estas tienen una comprensión deficiente de la AP y no estan dispuestos a dirigir programas de capacitación y se agrava ya que a menudo se toman decisiones de apliccaión basadas en intereses personales
11.3.1.1. ¡El objetivo final es poner en práctica la Administración de Proyectos Meta errónea!
11.3.1.2. Tenemos que establecer un número obligatorio de formularios, plantillas, guías y listas de control en cierto periodo de tiempo
11.3.1.3. Tenemos que comprar el software de Administración de Proyectos para acelerar el proceso de madurez. ¡Enfoque equivocado
11.3.1.4. Tenemos que poner en práctica la Administración de Proyectos en pequeños pasos con un proyecto de pequeño avance que todo el mundo pueda seguir
11.3.1.5. Es necesario realizar un seguimiento y difusión de los resultados y avances del proyecto
11.3.1.6. Necesitamos el apoyo ejecutivo. ¡Casi cierto! Necesitamos apoyo ejecutivo real y visible
11.3.1.7. Necesitamos un curso de Administración de Proyectos para que nuestros trabajadores puedan convertirse en Project Management Profesionals
12. Las 7 Mejores Prácticas para el Éxito en la AP - Simon Buehring.
12.1. Si un proyecto no se planea adecuadamente y no se usan mejores prácticas como base no se obtendrán los resultados esperados o planeados. Para cualquier proyecto es necesario emplear técnicas de AP para tener éxito
12.1.1. Definir el Alcance y objetivos del proyecto.
12.1.2. Definir los entregables
12.1.3. Planificación del proyecto
12.1.4. Comunicación
12.1.5. Seguimiento al progreso del proyecto
12.1.6. Gestión del Cambio
12.1.7. Gestión de Riesgos