MM - Cert IBGC - 4. Gestão Estratégica - OK

1. 4.1 Estratégia

1.1. O Conceito de Estratégia

1.1.1. Plano de ação para atingir determinado objetivo

1.1.2. Livros

1.1.2.1. Strategic Planning, George Steiner, 1979

1.1.2.2. Competitive Strategy, 1980, Michal Porter

1.1.3. As decisões estratégicas tendem a ser complexas, a ser tomadas em situações de incerteza, a afetar as decisões operacionais, a exigir uma técnica integrada interna e externamente e a envolver consideráveis mudanças.

1.2. Formulação da Estratégia: Principais Correntes do Pensamento Estratégico

1.2.1. Escolas de pensamento estratégico

1.2.1.1. Existem 10

1.2.1.2. De natureza prescritiva

1.2.1.2.1. Se preocupam com o modo como as estratégias deveriam ser formuladas

1.2.1.2.2. Escola do Design

1.2.1.2.3. Escola do Planejamento

1.2.1.2.4. Escola do posicionamento

1.2.1.3. De natureza descritiva

1.2.1.3.1. Focam na descrição de como de fato são elaboradas as estratégias.

1.2.1.3.2. Buscam entender o processo de formação da estratégia à medida que se desenvolve

1.2.1.3.3. Escola Empreendedora

1.2.1.3.4. Escola Cognitiva

1.2.1.3.5. Escola do Aprendizado

1.2.1.3.6. Escola de configuração

1.2.2. Modelos

1.2.2.1. Miles e Snow, 1978

1.2.2.1.1. Comportamento das empresas, classificado conforme sua resposta de adaptação

1.2.2.2. Richard Whittington, Livro What is Strategy – and Does It Matter?, de 1993,

1.2.2.2.1. Perspectivas

1.2.2.2.2. Quadrantes

1.3. Níveis de Análise Estratégica: Macroambiente, Setores, Corporação, Unidade de Negócios e Funções

1.3.1. Macroambiente

1.3.1.1. Mudanças geram oportunidades e ameaças

1.3.1.2. Ferramentas

1.3.1.2.1. Análise (ou estrutura) PESTEL

1.3.1.2.2. Diamante de Porter, do Livro The Competitive Advantage of Nations de 1990

1.3.2. Setores

1.3.2.1. Ferramentas

1.3.2.1.1. Modelo das cinco forças

1.3.2.1.2. Técnica Delphi

1.3.2.2. Conjunto de empresas cujos produtos são substitutos entre si

1.3.3. Corporativo ou Unidades de negócio

1.3.3.1. Está ligada a expectativa dos acionistas e do mercado acionário

1.3.3.2. Inicia-se com a missão da empresa que dá base as demais decisões estratégicas

1.3.3.3. Exemplos de decisões estratégicas neste nível

1.3.3.3.1. Abrangência geográfica de atuação da corporação

1.3.3.3.2. A amplitude da gama de serviços ou bens oferecidos

1.3.3.3.3. Número de unidades de negócios

1.3.3.3.4. Alocação dos recursos corporativos aos diversos negócios

1.3.3.3.5. Decisões de crescimento

1.3.3.3.6. Reestruturação

1.3.4. Funcionais

1.3.4.1. Devem estar alinhadas com a estratégia corporativa

1.3.4.2. Exemplo

1.3.4.2.1. Financeiro

1.3.4.2.2. Marketing

1.3.4.2.3. Operações

1.3.4.2.4. RH

1.4. Estratégia Competitiva e a Visão de Mercado

1.4.1. Está no nível da Unidade de negócio

1.4.2. Inicia-se com a identificação do segmento de concorrência.

1.4.2.1. Pode ser feita por grupos estratégicos, que são empresas com estratégias ebases de concorrência similares

1.4.3. Estratégia genérica

1.4.3.1. Baseadas em preço

1.4.3.1.1. Commodities

1.4.3.2. Baseadas em diferenciação

1.5. A Visão Baseada em Recursos (VBR) e as Capacitações-Chave

1.5.1. Alternativa a visão estratégica baseada na análise externa de indústrias e mercados, tem crescido nos últimos anos

1.5.2. Botton-up

1.5.3. A vantagem está nos recursos desenvolvidos ao longo do tempo e que dão sustentação na competitividade e não nos produtos

1.5.4. Critérios para identificação (Vrin)

1.5.4.1. Valiosos

1.5.4.2. Raros e com alta demanda

1.5.4.3. Dificeis de imitar e substituir

1.6. Modelos de Análise Estratégica (Swot, Cinco Forças de Porter, Cadeia de Valor, Portfólio)

1.6.1. SWOT

1.6.2. Cinco Forças (Porter)

1.6.2.1. Voltada para a análise da atratividade de determinada indústria

1.6.2.2. Ajuda a identificar as atividades específicas que criam valor e vantagem competitiva e aquelas que dão suporte às atividades criadoras de valor

1.6.2.3. Forças

1.6.2.3.1. Ameaça de entrada

1.6.2.3.2. Ameaça de substitutos

1.6.2.3.3. Poder de barganha de compradores

1.6.2.3.4. Poder de barganha dos fornecedores

1.6.2.3.5. A rivalidade entre os participantes

1.6.3. Análise da cadeia de valor (Porter)

1.6.3.1. Identificar atividades

1.6.3.1.1. Primárias/Internas

1.6.3.1.2. Suporte

1.6.4. Portfólio

1.6.4.1. Matriz BCG

1.6.4.1.1. Crescimento

1.6.4.1.2. A análise visa identificar se as Estrelas e Crianças problema estão deixando de receber recursos de que necessitam para virarem Vacas Leiteiras, ou se vacas leiteiras e abacaxis estáo recebendo recursos demais

1.7. Implementação, Orçamento Empresarial e Monitoramento da Estratégia

1.7.1. Implementação

1.7.1.1. Formulação da estratégia Desafio principal: Implementação da estratégia

1.7.1.2. Alocação de recursos

1.7.1.3. Orçamento Empresarial

1.7.1.3.1. Gerenciamento e monitoramento

1.7.1.4. Estrutura apropriada

1.7.1.4.1. Funcional

1.7.1.4.2. Multidivisional

1.7.1.4.3. Holding

1.7.1.4.4. Matricial

1.7.1.4.5. Novos modelos

1.7.1.5. Procedimentos adequados para a gestão dos processos

1.7.1.6. Ferramentas

1.7.1.6.1. BSC, Kaplan e Norton, 1982

1.7.2. Orçamento Empresarial

1.7.2.1. Conselho de ADM

1.7.2.1.1. Aprova o orçamento anual em especial o de investimento e outros grandes dispendios com implicações de longo prazo.

1.7.2.1.2. Através dos comitês

1.8. Gestão de Valor (Critérios de Sucesso)

1.8.1. Avaliação do Sucesso:

1.8.1.1. Cálculos simples de taxas internas de retorno

1.8.1.2. Técnicas elaboradas de cálculo de desempenho econômico-financeiro

1.8.1.3. Análises de risco, curvas de valor, métodos de cálculo de valor gerado para os acionistas

1.8.2. Economic Value Added (EVA):

1.8.2.1. Ferramenta de gestão de valor mais conhecida

1.8.2.2. Medida do lucro econômico e base para um sistema integrado de gestão financeira e remuneração variável

1.8.2.3. Corresponde ao NOPAT menos a remuneração do capital investido

1.8.2.4. Mostra se houve criação ou destruição de valor independentemente dos resultados contábeis

1.8.2.5. Usado na gestão de portfólio, políticas de remuneração e estabelecimento de estratégias e planos

1.8.3. Earned Value Management (EVM):

1.8.3.1. Técnica de avaliação ligada à gestão de projetos

1.8.3.2. Combina medidas de escopo, programação e custo em um sistema integrado

1.8.3.3. Emite sinais precoces de problemas de desempenho

1.8.3.4. Permite melhorar a definição do escopo, evitar distorções, comunicar avanços e manter a equipe focada

1.8.4. Gerência de Valor:

1.8.4.1. Desenvolver um plano com o trabalho a ser feito, valuation e métricas de resultado

1.8.4.2. Inclui o PV e o EV

1.8.4.3. Pode incluir outros indicadores e previsões de desempenho de custo e tempo em projetos grandes e complexos

1.9. Mudança Estratégica

1.9.1. Processos de mudança estratégica

1.9.1.1. Reavaliação do conteúdo de uma estratégia

1.9.1.2. Necessidade de mudança pode ser percebida:

1.9.1.2.1. Pela perda do fit da estratégia com o ambiente

1.9.1.2.2. Por condições internas que sugerem mudanças para melhoria do desempenho

1.9.2. Mudança Estratégica segundo Johnson, Scholes e Whittington:

1.9.2.1. Conforme

1.9.2.1.1. Escopo (um realinhamento ou uma transformação)

1.9.2.1.2. Natureza da mudança (incremental ou revolucionária).

1.9.2.2. Tipos

1.9.2.2.1. Adaptação (incremental/realinhamento) - mais comum nas organizações.

1.9.2.2.2. Reconstrução (revolucionária/realinhamento) - situação de turnaround ou redução de custos.

1.9.2.2.3. Evolução (incremental/transformação) - mudança planejada ou por aprendizado.

1.9.2.2.4. Revolução (revolucionária/transformação) - mudança rápida em situações extremas.

1.9.3. Fatores que influenciam processos de mudança estratégica:

1.9.3.1. Poder do líder

1.9.3.2. Rapidez necessária

1.9.3.3. Grau da mudança

1.9.3.4. Recursos e características organizacionais

1.9.3.5. Diversidade dos funcionários

1.9.3.6. Capacidade gerencial

1.9.3.7. Nível de recursos disponíveis

1.9.3.8. Preparação dos recursos humanos

1.9.3.8.1. Comunicação interna e comprometimento:

1.9.4. Papéis e estilos na gestão da mudança estratégica:

1.9.4.1. Educação e comunicação

1.9.4.2. Colaboração ou participação

1.9.4.3. Intervenção

1.9.4.4. Direção

1.9.4.5. Negociação e compromisso

1.9.5. Papel dos gerentes intermediários:

1.9.5.1. Traduzir a estratégia emanada da gerência de topo

1.9.5.2. Exercer tarefas de implementação e controle dos processos de mudança estratégica

1.10. A Estratégia Empresarial no Novo Cenário de Informação e Comunicação

1.10.1. Rápido desenvolvimento das Tecnologias de Informação e comunicação

1.10.1.1. Ferramentas mais rápidas para planejamento e controle gerencial

1.10.1.2. Diminuição do problema de execução com base em premissas ultrapassadas

1.10.1.3. Fornece informações importantes para estratégia empresarial

1.10.2. Ecossistema de Negócios

1.10.2.1. Rede de organizações e outros atores envolvidos com bens e serviços

1.10.2.2. Abriga tanto concorrentes quanto colaboradores

1.10.2.3. Amplamente utilizada para análise e decisões estratégicas

1.10.2.4. Tem se expandido para outras indústrias

1.10.3. Revolução da Análise de Big Data

1.10.3.1. Grandes e complexas bases de dados

1.10.3.2. Tecnologias para obter, armazenar e analisar

1.10.3.3. Caracteristicas

1.10.3.3.1. Diversidade

1.10.3.3.2. Frequência de atualização

1.10.3.3.3. Rapidez de seu crescimento

1.10.3.3.4. Estruturas de dados

1.10.3.4. Desafiam técnicas tradicionais de bases de dados e práticas estatísticas

1.10.3.5. Oportunidades para novos modelos de negócios baseados em análise de dados

1.10.3.6. Desenvolvimento de novos ativos intangíveis e estratégia competitiva

1.10.3.7. Inúmeras novas maneiras de disponibilizar informação para decisão

1.10.3.8. Ligam big data a grandes mudanças no contexto de inteligência organizacional e estratégia.

2. 4.2 Desenvolvimento Organizacional e Empresarial

2.1. Dimensões da Organização

2.1.1. Diferenciação entre organizações

2.1.1.1. Apoia o conselho de administração e gerentes na estruturação e estratégia

2.1.1.2. Interação entre as características das organizações

2.1.1.3. Alteração das características para atingir os propósitos

2.1.2. Duas dimensões principais das organizações: estrutural e contextual

2.1.2.1. Dimensão estrutural

2.1.2.1.1. Centralização

2.1.2.1.2. Formalização

2.1.2.1.3. Hierarquia

2.1.2.1.4. Rotinização

2.1.2.1.5. Especialização

2.1.2.1.6. Treinamento

2.1.2.2. Dimensão contextual

2.1.2.2.1. Cultura

2.1.2.2.2. Ambiente

2.1.2.2.3. Metas

2.1.2.2.4. Tamanho

2.1.2.2.5. Tecnologia

2.2. Valores, Visão, Missão e Objetivos

2.2.1. Comunicação de Propósitos

2.2.1.1. Declaração de valores, missão, objetivos corporativos

2.2.1.2. Exigência formal ou expectativa de stakeholders

2.2.1.3. Refletir ou não as verdadeiras prioridades da organização

2.2.2. Valores Corporativos

2.2.2.1. Definem como a organização opera

2.2.2.2. Valores essenciais orientam as ações

2.2.2.3. Johnson, Scholes e Whittington

2.2.2.3.1. Valores Corporativos definem a forma como a organização opera

2.2.2.4. Patrick Lencioni (Harvard Business Review 2002)

2.2.2.4.1. Declarações de valor vazias são destrutivas

2.2.2.4.2. Geram cinismo e desmotivação entre empregados

2.2.2.4.3. Alienam clientes e minam credibilidade

2.2.2.4.4. Classificação de Valores

2.2.3. Visão da Organização

2.2.3.1. Imagem de como deveria funcionar, com conotação de futuro

2.2.3.2. Collins e Porras (Build to Last)

2.2.3.2.1. Orientação sobre qual core deve ser preservado e rumo a que futuro o progresso deve ser estimulado

2.2.3.2.2. Dois componentes:

2.2.3.3. Johnson, Scholes e Whittington

2.2.3.3.1. Valores estabelecem cenário e fronteiras para estratégias

2.2.3.3.2. Declaração de missão aponta direção e propósitos dominantes das organizações

2.2.3.3.3. Missão é importante para orientar a organização em objetivos estratégicos e decisões

2.2.3.3.4. Missão é a filosofia que orienta a gestão da organização

2.2.3.3.5. Da missão devem sair objetivos e metas

2.2.3.3.6. Estruturas e políticas de gestão devem refletir os valores da organização

2.2.3.3.7. Trabalho em desenvolvimento organizacional estabelece

2.3. Aprendizagem nas Organizações

2.3.1. • Contexto:

2.3.1.1. Destaque na agenda gerencial devido às mudanças rápidas no ambiente globalizado, tecnologias de informação e comunicação, e gestão de conhecimento.

2.3.2. • Características:

2.3.2.1. • Organizações capazes de mudar e se adaptar

2.3.2.2. • Aprendizado a partir da experiência e incorporação no processo de melhoria

2.3.3. • Processo de Aprendizado:

2.3.3.1. • Desenvolvimento de percepções e conhecimento

2.3.3.2. • Conexão entre ações passadas, resultados, e intenções futuras

2.3.4. • Teorias sobre Aprendizado Organizacional:

2.3.4.1. • Argyris e Schon (1970): single-loop e double-loop

2.3.4.1.1. • Modo 1 (Single-loop): Ajuste de ações segundo resultados esperados e obtidos

2.3.4.1.2. • Modo 2 (Double-loop): Questionamento de valores, pressupostos e políticas

2.3.4.2. • Nonaka e Takeuchi (1995): conhecimento tácito e explícito, processo de geração de conhecimento com ciclos de socialização, externalização, combinação e internalização

2.3.4.2.1. Conhecimento Tácito (pessoal, específico de um contexto, subjetivo e difícil de ser transmitido)

2.3.4.2.2. Conhecimento explícito (codificado, sistemático, formal e fácil de ser transmitido).

2.3.4.3. • Peter Senge (1990): learning organization, organização de aprendizado, expansão da capacidade para criar resultados, padrões abrangentes de pensamento, aprendizagem coletiva, vantagem competitiva sustentável, papel do líder como projetista, mestre e timoneiro.

2.3.4.3.1. Disciplinas

2.3.4.4. Johnson, Scholes e Whittington

2.3.4.4.1. Organização de Aprendizado

2.4. Cultura Organizacional

2.4.1. • Clifford Geertz:

2.4.1.1. • Livro: "The Interpretation of Cultures"

2.4.1.2. • Definição: Sistema de concepções herdadas em formas simbólicas por meio das quais as pessoas se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento.

2.4.2. • Deal & Kennedy:

2.4.2.1. • Livro: "Corporate Cultures"

2.4.2.2. • Propõe que cultura é o principal fator na determinação do sucesso ou fracasso das organizações.

2.4.2.3. • Identifica 4 dimensões:

2.4.2.3.1. • Valores: crenças que dominam a cultura corporativa.

2.4.2.3.2. • Heróis: pessoas que incorporam os valores.

2.4.2.3.3. • Ritos e Rituais: rotinas de interação com fortes qualidades simbólicas.

2.4.2.3.4. • Rede de cultura: sistema informal de comunicação ou hierarquia de poder na organização.

2.4.3. • Edgar Schein:

2.4.3.1. • Livro: "Organizational Culture and Leadership"

2.4.3.2. • Definição: pressupostos e crenças básicas compartilhados pelos membros de uma organização.

2.4.3.3. • 3 níveis cognitivos:

2.4.3.3.1. • Atributos visíveis: instalações, escritórios, mobiliário, etc.

2.4.3.3.2. • Cultura manifesta: slogans, missão, credos operacionais.

2.4.3.3.3. • Pressupostos tácitos: elementos ocultos da cultura, não identificados por meios cognitivos.

2.4.3.4. • Difícil de mudar.

2.4.3.4.1. • Comportamentos paradoxais: normas interpretadas de maneira diversa em níveis diferentes.

2.4.3.4.2. • Compreensão profunda da cultura pode não ser suficiente para mudanças culturais devido a dinâmica dos relacionamentos interpessoais e da cultura organizacional

2.4.3.4.3. • Liderança e cultura organizacional estão ligados

2.4.3.4.4. • Função principal da liderança é manipular a cultura

2.4.3.4.5. • A cultura é criada e institucionalizada pelos líderes

2.4.3.4.6. • Líderes devem entender como a cultura pode ajudar ou prejudicar a organização

2.4.4. • Handy: classificação de tipos de cultura organizacional

2.4.4.1. • Culturas de papéis: formalizadas, relacionamentos dominados pela autoridade e hierarquia, estrutura burocrática

2.4.4.2. • Culturas de tarefa: sentido de missão, trabalho baseado em equipes, poder da competência, estrutura matricial e flexível

2.4.4.3. • Culturas de poder: fonte única de poder, estrutura em rede, pouca burocracia

2.4.4.4. • Culturas de pessoas: indivíduos se veem como superiores à organização, perigo para sua existência

2.4.5. • Johnson, Scholes, Whittington: cultura organizacional e estratégia estão ligados

2.4.5.1. • Cultura significa comportamentos coletivos na organização

2.4.5.2. • Estratégias são resultados das suposições, comportamentos e rotinas da cultura

2.4.5.3. • Suposições são passadas de um grupo a outro

2.4.5.4. • Organizações podem ficar engessadas pela cultura

2.4.6. • Andrew Pettigrew: cultura pode ser moldada para se adequar a objetivos estratégicos

2.4.6.1. • Possibilidade de gerenciar a cultura organizacional

2.4.6.1.1. • Dificuldade de mudar a cultura

2.4.6.1.2. • Organizações têm a capacidade de se transformar de dentro para fora

2.5. Transformação Organizacional e Gestão de Mudanças

2.5.1. 1. Introdução:

2.5.1.1. • Organizações veem-se compelidas a promover mudanças devido a mudanças ambientais e tecnológicas.

2.5.1.2. • Exemplo: Implantação de sistemas integrados de informação (ERP).

2.5.1.3. • Técnicas de gestão de mudanças são fundamentais para garantir o sucesso da transformação organizacional.

2.5.2. 2. Conceito de Gestão de Mudanças:

2.5.2.1. • Abordagem para levar as organizações e indivíduos de um estado atual a um estado futuro desejado.

2.5.2.2. • Kurt Lewin (1950): Três estágios

2.5.2.2.1. • Descongelamento

2.5.2.2.2. • Mudança

2.5.2.2.3. • Congelamento/Recongelamento

2.5.2.3. • Kotter (1990)

2.5.2.3.1. Oito razões pelas quais processos de mudança organizacional podem não dar certo.

2.5.2.3.2. Modelo de fases de mudança (8 passos a seguir).

2.5.3. 3. Reengenharia de Processos de Negócios (BPR):

2.5.3.1. • Hammer, Champy e Da venport: Processo radical de gestão de mudanças.

2.5.3.1.1. • Redesenho drástico dos processos organizacionais com foco em melhorias de custo e tecnologia de informação.

2.5.3.1.2. • Etapas

3. 4.3 Gestão de Ativos Intangíveis

3.1. Definição de Ativos Intangíveis

3.1.1. • Harvard Business Review (1972)

3.1.1.1. • Ativos intangíveis são aqueles que, embora possam não aparecer no balanço, trazem de todo modo uma grande contribuição ao valor de uma empresa.

3.1.2. • Harvard Business Review (mais de 30 anos depois)

3.1.2.1. • Os ativos intangíveis são a fonte do maior valor na corporação moderna, gerando a maior parte do crescimento corporativo e do valor para os acionistas.

3.1.2.2. • Calcula-se que cerca de 80% do valor de uma empresa esteja em seus intangíveis.

3.1.3. • Definição mais aceita

3.1.3.1. • Ativos intangíveis são os ativos não físicos e não monetários que implicam direitos a benefícios futuros.

3.1.3.2. • Termos alternativos: ativos intangíveis, capital intelectual e ativos de conhecimento

3.1.3.3. • Fatos geradores dos ativos intangíveis:

3.1.3.3.1. • Descoberta (ou inovação)

3.1.3.3.2. • Práticas organizacionais

3.1.3.3.3. • Recursos humanos

3.1.3.3.4. • Combinados dessas fontes

3.1.3.4. • Visão de valor no longo prazo e intimamente ligado à competência

3.1.3.5. • Aspecto estratégico, diferenciando uma organização das demais

3.1.4. • Classificações de ativos intangíveis

3.1.4.1. • Ativos intangíveis legais

3.1.4.1.1. • Direitos de propriedade intelectual (patentes, marcas, direito autoral)

3.1.4.1.2. • Goodwill (a ser definido)

3.1.4.2. • Ativos intangíveis competitivos

3.1.4.2.1. • Conhecimento não protegido por propriedade intelectual

3.1.4.2.2. • Capital humano

3.1.4.2.3. • Sistemas e processos internos

3.1.4.2.4. • Relacionamentos

3.1.4.3. • Impacto dos ativos competitivos sobre as operações

3.1.4.3.1. • Eficiência

3.1.4.3.2. • Produtividade

3.1.4.3.3. • Eficácia

3.1.4.4. • Classificação de ativos intangíveis de Kayo e colaboradores

3.1.4.4.1. • Ativos humanos (conhecimento e experiência dos empregados, habilidades gerenciais etc.)

3.1.4.4.2. • Ativos de inovação (P&D, patentes, know-how etc.)

3.1.4.4.3. • Ativos estruturais (sistemas, bancos de dados, canais de mercado etc.)

3.1.4.4.4. • Ativos de relacionamento (marcas, direitos autorais, contratos, licenças etc.)

3.1.4.5. Classificação conforme sua duração

3.1.4.5.1. Limitada

3.1.4.5.2. Ilimitada

3.1.4.6. Outra Classificação

3.1.4.6.1. • Identificáveis:

3.1.4.6.2. • Não identificáveis:

3.1.4.7. • Componentes do capital intelectual:

3.1.4.7.1. • Capital humano

3.1.4.7.2. • Capital estrutural

3.1.4.7.3. • Capital de clientes, relacionamento ou redes

3.1.4.8. • Tipos de ativos intangíveis e questões gerenciais relevantes:

3.1.4.8.1. • Liderança e gestão de pessoas

3.1.4.8.2. • Gestão de inovação

3.1.4.8.3. • Conhecimento e marcas

3.1.4.8.4. • Noções sobre contabilização de intangíveis.

3.2. Patentes, Marcas e Outros Direitos

3.2.1. Patentes, marcas, copyright e outros direitos são ativos intangíveis legais

3.2.2. Sistema internacional de proteção à propriedade intelectual possui arcabouço regulatório estabelecido desde o século XIX

3.2.3. Globalização e avanços científicos e tecnológicos geram demandas e criam novos mecanismos de proteção

3.2.4. Propriedade intelectual divide-se em:

3.2.4.1. Propriedade industrial: invenções (patentes), marcas, desenhos industriais e indicações geográficas de origem

3.2.4.2. Copyright ou direito autoral: trabalhos artísticos e literários, programas de televisão, filmes, entre outros

3.2.5. Acordos internacionais geridos pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI) cobrem diferentes aspectos da propriedade intelectual

3.2.6. Cada país é soberano para estabelecer sua legislação específica, respeitados os termos dos acordos internacionais

3.2.7. No Brasil, a regulamentação atual da questão da propriedade industrial é regida pela Lei 9.279, enquanto o direito autoral está regido pela Lei 9.610, além da Lei do Software (Lei de Programas de Computador)

3.2.8. Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é o patent office brasileiro, responsável pelo registro de marcas, concessão de patentes, registros de programas de computador, desenho industrial e indicações geográficas

3.2.9. Marcas têm papel de destaque no âmbito dos direitos de propriedade industrial

3.2.10. Patentes (de invenção) são direitos temporários concedidos aos detentores dos direitos sobre sua criação, que podem ser pessoas físicas ou jurídicas

3.2.11. Desenho industrial é uma forma plástica ornamental de um objeto ou um conjunto ornamental de linhas e cores que pode ser aplicado a um produto e que pode servir de tipo de fabricação industrial

3.2.12. Segredos de negócios (ou segredos industriais ou know-how) são desenvolvidos pelas empresas e constituem recursos valiosos protegidos por mecanismos como cláusulas de sigilo em contratos e segurança de informações

3.2.13. Copyright ou direito autoral é um direito temporário sobre ampla gama de obras artísticas e intelectuais, incluindo programas de computador e bases de dados

3.2.14. Direito autoral não cobre a ideia em si, mas a forma em que é expressa

3.2.15. Novas tecnologias digitais e a comunicação pela internet geram desafios para a proteção ao direito autoral

3.2.16. Duração dos direitos patrimoniais é de setenta anos contados a partir de 1º de janeiro do ano subsequente ao da primeira publicação

3.2.17. Programas de computador são regidos por legislação própria e são registrados pelo INPI. Validade do direito é de cinquenta anos contados a partir do dia 1º de janeiro do ano subsequente à sua publicação ou criação.

3.3. Pesquisa e Desenvolvimento e Gestão da Inovação

3.3.1. As atividades de P&D associadas à inovação consomem recursos significativos das empresas.

3.3.2. As iniciativas de desenvolvimento científico e tecnológico têm sido conduzidas cada vez mais mediante esforços colaborativos em nível global.

3.3.3. Desempenho das empresas brasileiras em termos de inovação é modesto em comparação com países desenvolvidos e em desenvolvimento, como a Coreia.

3.3.4. O percentual do PIB destinado ao desenvolvimento científico e tecnológico no Brasil foi de 1,24% em 2013.

3.3.5. Desse percentual, apenas 0,54% correspondeu a investimentos de empresas.

3.3.6. A pesquisa Pintec mostra um panorama ainda de pouca evolução.

3.3.7. O setor industrial manteve níveis estáveis de investimento em P&D no período 2012-2014, apesar dos anos de crise.

3.3.8. 36% das empresas industriais introduziram algum tipo de inovação.

3.3.9. Principais obstáculos à inovação são elevados custos e dificuldade de obter fontes de financiamento.

3.3.10. A falta de uma estratégia de inovação é a causa da alta taxa de fracasso experimentada por inúmeras empresas em todo o mundo.

3.3.11. É necessário que as empresas desenvolvam um sistema alinhado de inovação em vez de apenas adotarem as melhores práticas sem uma lógica clara que as ligue à sua estratégia de negócios.

3.3.12. Professor Gary Pisano da Harvard Business School observou que raramente as empresas articulam estratégias para alinhar seus esforços de inovação à sua estratégia de negócios.

3.4. Gestão de Marca, Reputação e Imagem

3.4.1. Definição de marca pela American Marketing Association:

3.4.1.1. Nome, termo, desenho, símbolo ou qualquer outra característica que identifica um produto ou serviço de um vendedor como sendo distinto dos demais.

3.4.2. Reconhecimento de uma marca decorre da reputação e imagem de quem a detém.

3.4.3. Valor agregado pela marca está intimamente ligado ao capital de relacionamento e à percepção de reputação pelos consumidores.

3.4.4. Brand equity:

3.4.4.1. Mede o valor da marca e sua influência no comportamento dos consumidores.

3.4.4.2. Refere-se à diferença entre os resultados que um produto aufere com sua marca e os que obteriam caso não a tivesse.

3.4.4.3. Para a empresa, corresponde à diferença entre seu valor de mercado e os ativos tangíveis e intangíveis mensuráveis.

3.4.5. Uma marca saudável provoca reações positivas nos diferentes stakeholders, como investidores, consumidores, funcionários e fornecedores.

3.4.6. Gestão de reputação:

3.4.6.1. Estabelecimento de um relacionamento com clientes e consumidores que garanta uma percepção favorável não só dos produtos, mas da atuação da empresa em termos de governança corporativa, responsabilidade social e sustentabilidade.

3.4.7. Desafios da gestão de marca na era das mídias sociais:

3.4.7.1. Expectativas quanto ao uso dessas mídias para a construção e desenvolvimento de marcas não se tornaram realidade.

3.4.7.2. Característica aberta das mídias sociais faz com que o conteúdo das empresas perca relevância diante do grande número de ofertas nas redes.

3.4.7.3. Empresas precisam utilizar as novas plataformas com um direcionamento a determinados grupos culturais de consumidores, fazendo com que suas marcas se revistam de significado para esses grupos.

3.4.8. Big data e gestão de marcas:

3.4.8.1. Big data permite ter à disposição enormes quantidades de dados sobre os hábitos de consumidores, direcionando promoções de curto prazo.

3.4.8.2. Isso pode levar ao descuido da gestão de marcas a longo prazo e a promoções que podem atuar contra a construção da imagem de marca pretendida na estratégia de marketing da empresa.

3.5. Capital Humano: Políticas de Atração e Retenção de Talentos e de Desenvolvimento de Líderes, Estilos de Liderança

3.5.1. Capital Humano

3.5.1.1. Elemento do capital intelectual

3.5.1.2. Relevante para o desempenho de empresas de qualquer setor

3.5.1.3. Influencia nos demais ativos intangíveis, como relacionamentos e inovação

3.5.2. Políticas de Atração e Retenção de Talentos

3.5.2.1. Investir em capital humano melhora o desempenho financeiro e de mercado

3.5.2.2. Empresas devem ter políticas e planos em suas áreas de recursos humanos

3.5.2.3. Conselho de administração deve orientar as políticas

3.5.3. Desenvolvimento de Líderes

3.5.3.1. Fundamental para que os investimentos em capital humano se revertam em valor para a organização

3.5.3.2. Alta gerência deve apoiar programas de educação continuada e de treinamento

3.5.3.3. Programas devem ser desenhados tanto para formar novos talentos quanto para manter as competências existentes

3.5.4. Estilos de Liderança

3.5.4.1. Kurt Lewin identificou estilos de liderança e tomada de decisão:

3.5.4.1.1. Autocrático

3.5.4.1.2. Democrático

3.5.4.1.3. Delegativo (laissez faire)

3.5.4.2. Blanchard classificou a liderança em quatro estilos:

3.5.4.2.1. Direcionador

3.5.4.2.2. Coach

3.5.4.2.3. Apoio

3.5.4.2.4. Delegação

3.5.4.3. Grade Gerencial Blake-Mouton classifica liderança de acordo com a preocupação com pessoas e tarefa

3.5.4.4. Daniel Goleman propôs seis estilos de liderança emocional:

3.5.4.4.1. Autoritário ou visionário

3.5.4.4.2. Coaching

3.5.4.4.3. Agregativo

3.5.4.4.4. Democrático

3.5.4.4.5. Marcador de ritmo

3.5.4.4.6. Coercitivo

3.5.4.5. Líderes de gestão recorrem a coaching de liderança ou a mentoring para o desenvolvimento de suas competências de liderança

3.5.5. Mentoria

3.5.5.1. Líderes mentores usam sua própria experiência e conhecimento para desenvolver novas lideranças

3.5.5.2. Relacionamento de mão dupla em termos de troca de experiências e aptidões

3.5.5.3. Ajudam novos líderes com aconselhamento e orientação para transformá-los em melhores líderes no futuro

3.5.6. Coaching de Liderança

3.5.6.1. Foca a ação, fazendo com que os líderes em desenvolvimento reflitam sobre suas experiências e cheguem a suas próprias conclusões

3.5.6.2. Envolvimento do líder à ação

3.5.6.3. Visa levar o profissional a estabelecer planos de melhoria que possa implementar, mudando comportamentos e desenvolvendo soluções para sua atuação futura como líder.

3.6. Tecnologia da Informação e Gestão do Conhecimento

3.6.1. Tecnologias de informação e internet como base para acumulação de ativos intangíveis

3.6.2. Impacto das TI e TIC sobre produtividade e geração de valor nas empresas

3.6.3. Intangíveis decorrentes da utilização da TI e TIC como fonte de valor para as empresas

3.6.4. Principais ferramentas de TI: ERP, plataformas baseadas na web, data mining e CRM

3.6.5. Possibilidades das TIC para o desenvolvimento de novas ferramentas para agilizar e tornar mais transparente o fluxo de informações

3.6.6. Gestão do conhecimento como prática cada vez mais adotada pelas organizações

3.6.7. Definição de gestão do conhecimento: conjunto de práticas para reter, transmitir e tirar o melhor benefício dos ativos de conhecimento de uma organização

3.6.8. Gestão do capital intelectual como evolução do conceito de gestão de conhecimento

3.6.9. Definição de capital intelectual: conhecimento organizado que pode ser utilizado para gerar riqueza para a organização

3.6.10. Foco da gestão do capital intelectual no conhecimento tácito dos indivíduos de uma organização

3.6.11. Atualização da definição de gestão do conhecimento: coordenação sistemática e deliberada das pessoas, tecnologia, processos e estrutura organizacional a fim de adicionar valor mediante a reutilização e a inovação

3.6.12. Abordagem estratégica da gestão do conhecimento focando os ativos de conhecimento realmente cruciais à conquista dos objetivos da empresa

3.6.13. Mapeamento dos recursos de conhecimento em duas dimensões: tácito ou codificado, e restrito ou difundido, permitindo desenvolver o conhecimento tácito, disseminar a expertise e identificar relações entre diferentes áreas de competência.

3.7. O Goodwill

3.7.1. Definição contábil: diferença entre o valor contábil e o valor pago na transação de venda

3.7.2. Definição econômica: valor do negócio acima do patrimônio contábil, como localização, marca, reputação, relacionamentos e funcionários

3.7.3. Corresponde ao conceito de ativos intangíveis

3.8. Noções de Avaliação e Contabilização de Ativos Intangíveis

3.8.1. Lei 11.638/2007 introduziu o subgrupo Intangível no balanço patrimonial

3.8.2. Normas brasileiras: CPC-04 (R1), aprovado pela Deliberação CVM 644/2010 e pela Resolução CFC 1.303/2010 (NBC TG 04 – Ativo Intangível)

3.8.3. Ativo intangível faz parte do ativo não circulante

3.8.4. Composto, entre outros, por marcas, patentes, direitos de concessão, exploração, franquia, autorais e goodwill

3.8.5. Para ser considerado ativo intangível, deve ser identificável, controlado e gerar benefícios econômicos futuros

3.8.6. Deve ser incorpóreo, separável e passível de venda, transferência, licenciamento, aluguel ou troca

3.8.7. Itens que não atendam às definições de ativos intangíveis devem ser contabilizados como despesa

3.8.8. Ativos intangíveis com vida útil definida, como patentes, devem ser amortizados

4. 4.4 Sustentabilidade Corporativa

4.1. Atribuições do conselho de administração

4.1.1. Orientação geral e gestão estratégica dos negócios da companhia

4.1.2. Busca do adequado retorno do investimento

4.1.3. Compatibilização dos interesses daqueles que são afetados pelas atividades da empresa

4.1.4. Gerenciamento de riscos empresariais

4.1.5. Administração de crises

4.2. Conceitos e instrumentos da sustentabilidade são úteis aos conselheiros

4.3. Dividido em dois tópicos:

4.3.1. Associação da sustentabilidade com governança e gestão estratégica

4.3.1.1. Diferentes formas de capital

4.3.2. Vínculo da sustentabilidade com modelos de negócios e desempenho empresarial

4.3.2.1. Desafio da inovação

4.3.2.2. Mercados de investimentos

4.4. Sustentabilidade Corporativa, Governança e Gestão Estratégica

4.4.1. Responsabilidade do conselho de administração:

4.4.1.1. Acompanhar mudanças no ambiente econômico, político e social

4.4.1.2. Refletir na gestão estratégica das empresas

4.4.1.3. Reconhecer a importância dos stakeholders

4.4.2. Stakeholders:

4.4.2.1. Pessoas ou grupos que têm interesses legítimos nas atividades das empresas

4.4.2.2. Podem influenciar as empresas

4.4.2.3. Exemplos: clientes, fornecedores, empregados, órgãos governamentais, meios de comunicação, populações nas áreas de operação das empresas e organizações não governamentais (ONGs)

4.4.3. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):

4.4.3.1. Baseado em quatro princípios: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa

4.4.3.2. Sustentabilidade corporativa é uma extensão natural desses princípios

4.4.4. Sustentabilidade corporativa:

4.4.4.1. As atividades das empresas se desenvolvem em um contexto ambiental e social

4.4.4.2. Amplia o conceito tradicional de capital

4.4.4.3. Para aperfeiçoar desempenho no curto prazo e sustentá-lo no longo prazo, as empresas precisam preservar e desenvolver capital natural e humano, da mesma forma que estão habituadas a fazer com o capital industrial e financeiro

4.4.4.4. Triple Bottom Line (TBL) indica a interação entre os resultados financeiros, ambientais e sociais no planejamento e mensuração do desempenho corporativo

4.4.5. Conselho de administração:

4.4.5.1. Deve ter entendimento claro das questões de sustentabilidade corporativa e TBL

4.4.5.2. Deve fornecer orientação estratégica, planejar ações e monitorar os resultados

4.4.5.3. Deve dedicar tempo e atenção às atividades:

4.4.5.3.1. Definir e implantar política de sustentabilidade integrada à estratégia corporativa e ao modelo de negócio

4.4.5.3.2. Mapear e acompanhar as relações com os principais stakeholders

4.4.5.3.3. Definir metas e responsabilidades associadas à sustentabilidade

4.4.5.3.4. Estabelecer sistema de divulgação externa e interna

4.4.6. Transparência e prestação de contas são princípios do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC.

4.4.7. Divulgação de relatórios de sustentabilidade

4.4.7.1. Redução da assimetria de informação entre gestores e stakeholders

4.4.7.2. Equilíbrio entre pontos positivos e negativos da atuação das empresas

4.4.7.3. Informações quantitativas e qualitativas para os stakeholders

4.4.7.4. Destaque para:

4.4.7.4.1. Estrutura organizacional, políticas e diretrizes da gestão para a sustentabilidade

4.4.7.4.2. Materialidade das questões abordadas

4.4.7.4.3. Indicadores para desempenho sustentável

4.4.7.4.4. Verificação e validação por agentes externos das informações prestadas pela empresa

4.4.8. Materialidade das questões socioambientais

4.4.8.1. Aspectos que geram impactos relevantes nos stakeholders

4.4.8.2. Consequências futuras sobre fluxos de caixa, ativos intangíveis e licença social

4.4.8.3. Licença social: aceitação pela sociedade da forma de operar das empresas

4.4.8.4. Exemplos de materialidade em diferentes setores:

4.4.8.4.1. Produtos florestais: biodiversidade e questões fundiárias

4.4.8.4.2. Mineração: uso do solo e relacionamento com comunidades vizinhas

4.4.8.4.3. Energia: mudanças climáticas

4.4.8.4.4. Fumo e tabaco: saúde pública

4.4.8.4.5. Alimentos: tratamento cruel dos animais

4.4.9. Dificuldades na utilização de relatórios de sustentabilidade

4.4.9.1. Falta de padronização e quantificação

4.4.9.2. Dificuldade de comparações setoriais e temporais

4.4.9.3. Avanços do Global Reporting Initiative (GRI) para padronização e indicadores

4.4.10. Sustentabilidade corporativa como etapa para a excelência da gestão

4.4.10.1. Empresas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas

4.4.10.2. Diferentes visões sobre responsabilidades socioambientais das empresas

4.4.10.3. Conselho de administração com papel estratégico na liderança empresarial e vantagens competitivas

4.4.11. Sustentabilidade e governança corporativa

4.4.11.1. Relacionamento entre sustentabilidade corporativa e governança corporativa

4.4.11.2. Governaça corporativa como administração das relações contratuais e institucionais das empresas

4.4.11.3. Papel do conselho de administração na orientação e monitoramento da atuação dos gestores

4.5. Sustentabilidade Corporativa e Desempenho Empresarial

4.5.1. Introdução:

4.5.1.1. Ecossistemas estão sob risco devido às atividades humanas

4.5.1.2. Mudanças climáticas, escassez de recursos e acúmulo de resíduos mudando políticas globais

4.5.1.3. Necessidade de pensar o impacto recíproco entre desenvolvimento econômico e social

4.5.2. Conjugação dos aspectos financeiros, sociais e ambientais:

4.5.2.1. Solução para amenizar conflito entre eficiência e equidade

4.5.2.2. Permite evitar que a conta seja paga por todos

4.5.3. Relação entre sustentabilidade corporativa e desempenho empresarial:

4.5.3.1. Gestão empresarial é baseada em decisões de alocação de recursos

4.5.3.2. Conselho de administração deve entender relação entre questões socioambientais e desempenho financeiro

4.5.3.3. Perguntas que ajudam nessa percepção:

4.5.3.3.1. É possível ter empresas fortes em uma sociedade desigual?

4.5.3.3.2. É possível ter uma sociedade justa com alocação econômica ineficiente?

4.5.4. Formas de conectar sustentabilidade com desempenho empresarial:

4.5.4.1. Inovação tecnológica ou gerencial:

4.5.4.1.1. Eficiência na utilização de materiais, pessoal e equipamentos

4.5.4.1.2. Redução de custos operacionais

4.5.4.1.3. Exemplo: ecodesign e análise de ciclo de vida

4.5.4.2. Aumento de receitas:

4.5.4.2.1. Diferenciação de produtos e posicionamento nos mercados

4.5.4.2.2. Preferência por produtos e serviços saudáveis e social e ambientalmente amigáveis

4.5.4.2.3. Exemplo: alimentos orgânicos e serviços financeiros com destinação para programas ambientais ou sociais

4.5.4.3. Gerenciamento de riscos operacionais:

4.5.4.3.1. Preocupação com aspectos socioambientais

4.5.4.3.2. Redução de passivos ambientais ou sociais como oportunidade de negócios

4.5.4.3.3. Exemplo: rompimento de barragem de rejeitos de mineradora

4.5.4.4. Acesso a fontes qualificadas de capital:

4.5.4.4.1. Requisitos socioambientais de fontes de financiamentos de longo prazo

4.5.4.4.2. Redução do custo de captação

4.5.4.4.3. Exemplo: Banco Mundial, Banco Interamericano de Desenvolvimento e IFC, no Brasil, aderência a iniciativas internacionais voluntárias na área de finanças sustentáveis.

4.5.5. Integração entre sustentabilidade e desempenho empresarial

4.5.5.1. Importância crescente no mercado de capitais

4.5.5.2. Índices de ações que incorporam critérios de sustentabilidade:

4.5.5.2.1. Dow Jones Sustainability Index

4.5.5.2.2. FTSE4Good

4.5.5.2.3. Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3

4.5.5.3. Gestores de ativos financeiros incluem aspectos socioambientais nas carteiras:

4.5.5.3.1. Segmento SRI (Socially Responsible Investment ou Sustainable and Responsible Investment)

4.5.5.4. Investimento de impacto com foco na geração de impactos ambientais e sociais positivos, mas com viabilidade financeira

4.5.5.5. Green bonds começam a se disseminar no mercado de renda fixa

4.5.6. Consideração de questões socioambientais específicas

4.5.6.1. Grupos de investidores em organizações voltadas para avaliação de riscos e oportunidades:

4.5.6.1.1. Farm Animal Investment Risk & Return (FAIRR)

4.5.6.1.2. Carbon Disclosure Project (CDP)

4.5.6.2. Análises de desempenho empresarial com foco nessas questões específicas:

4.5.6.2.1. The Business Benchmark on Farm Animal Welfare

4.5.7. Externalidades associadas às atividades das empresas

4.5.7.1. Efeitos externos, positivos ou negativos, das atividades das empresas sobre outros agentes econômicos e sociais

4.5.7.2. Identificação do valor das externalidades é importante para ações futuras de agentes privados ou públicos

4.5.7.3. Tratamento das externalidades, das transferências (impostos e subsídios) e dos preços-sombra (custos de oportunidade) permite avaliação do impacto na economia como um todo

4.5.8. Integração entre desempenho e sustentabilidade

4.5.8.1. Sustentabilidade deve estar inserida na cadeia de valor, no processo de gestão e no modelo de negócio

4.5.8.2. Cuidado para não confundir sustentabilidade com filantropia, assistencialismo ou ações socioambientais isoladas da atividade central

4.5.8.3. Exemplos de integração:

4.5.8.3.1. Produtores de cervejas e refrigerantes reduzem necessidade de água consumida por litro de produto final

4.5.8.3.2. Empresas de cosméticos se envolvem em projetos de biodiversidade em diversos biomas

4.5.8.3.3. Seguradoras atuam em projetos de educação para o trânsito, ciclovias e estímulo ao transporte alternativo

4.5.9. Responsabilidade do conselho de administração

4.5.9.1. Grande tarefa na integração entre governança, sustentabilidade e estratégia

4.5.9.2. Responsabilidades devem ser consolidadas e estimuladas

4.6. Considerações Finais

4.6.1. Dificuldade dos atuais modelos de gestão empresarial em lidar com esgotamento dos recursos naturais e degradação social

4.6.2. Responsabilidade e oportunidades na gestão estratégica das empresas em relação a insumos, produtos, serviços, processos e mercados

4.6.3. Licença social para existência da empresa deve ser objeto de grande atenção

4.6.4. Questões ambientais e sociais podem inspirar novos modelos de negócios sustentáveis

4.6.5. Empresas devem exigir padrões de gestão sustentável de seus fornecedores para disseminar a adoção da sustentabilidade ao longo das cadeias produtivas

4.6.6. Conceito de desenvolvimento sustentável significa atender às necessidades da geração atual sem prejudicar o direito das futuras gerações de atenderem às suas

4.6.7. SDG (Sustainable Development Goals) para 2030 lançados pela ONU podem servir como diretriz e inspiração para os conselhos de administração

4.6.8. Desafios são muitos, mas os avanços no campo da sustentabilidade corporativa também são, estimulando novos esforços nas próximas décadas.