1. IDENTIFICAZIONE DELLE ISSUES: delle questioni/problemi...
1.1. 1. Legacy of under-prioritizing internal communications.
1.2. 2. Limited understanding of vision & strategy.
1.3. 3. Inadequate communications processes and policies.
1.4. 4. General sense of weariness and uncertainty.
1.5. 5. Insufficient customer orientation.
1.6. 6. Low communications competencies.
1.7. 7. Silos thinking.
1.8. 8. Persistence of decentralized mentality.
1.9. 9. Limited communications tools and channels and low integration between them.
1.10. 10. Limited understanding of audience.
2. INSTITUTIONAL ALIGNMENT
2.1. 1. Quality
2.2. 2. Customer
2.3. 3. People
2.4. 4. Financial results
2.5. 5. Innovation
3. STAKEHOLDERS
3.1. S1: Divisions' Directors (Members of the Executive Board).
3.2. S2: Members of Management.
3.3. S3: Researce & Developement.
3.4. S4: Sales Forces.
3.5. S5: Business Support.
3.6. S6: Customer Service and Operations.
4. ABLE CHILD AFRICA (Strategic Plan) Modo in cui una ONG definisce la propria missione, gli scopi e gli obiettivi
5. GUIDA sulla definizione delle issues, degli scopi e degli obiettivi: Goals & Objectives
6. RAYTHEON COMPANY (vision/strategy/goals and values)
7. APPENDIX G Characteristics of Successful Objectives (punti principali d un buon obbiettivo)
8. SCOPI: lo stato che vogliamo raggiungere dopo aver affrontato le Issues (ogni scopo puo affrontare un certo numero di issues).
8.1. FORMULAZIONE DEGLI SCOPI (goals)
8.1.1. ESEMPI: - Team 1 e 2: L’azienda ha una forte cultura comunicativa caratterizzata da competenze elevate ed in costante sviluppo con una pervasiva consapevolezza dell’importanza della comunicazione. - Team 3 e 4: I dipendenti ascoltano e soddisfano le esigenzedei clienti. - Team 5 e 6: Gli impiegati si identificano con l’azienda e condividono gli obiettivi e la strategia aziendale. - Team 7 e 8: I dipendenti si sentono parte dell'azienda globale e supportano la nuova visione. - Team 9 e 10: l focus dell’azienda è il cliente.
8.1.1.1. Decidere quale deve essere lo scopo dell'organizzazione è un compito molto arduo e richiede molto tempo (implica molta incertezza).
8.1.1.2. La comunicazione gioca un ruolo importante.
8.1.1.2.1. Presenza di buoni comunicatori all'interno dell'impresa.
8.1.1.3. I communication goals corretti possono cambiare completamente la situazione aziendale, migliorarla e far si che rimanga in campo.
8.1.1.4. Formulati in base alle issues.
8.1.1.5. Ci troviamo su un livello astratto.
9. OBIETTIVI: una volta identificati gli scopi dobbiamo identificare gli obiettivi i quali descrivono una destinazione; obiettivi = definiti in termini cognitivi e comportamentali (implica la COMPRENSIONE).
9.1. Gli OBIETTIVI devono essere SMART. - Specific: specificare il risultato desidereto. - Measurable: obiettivo enunciato con i verbi "aumentare; mantenere; diminuire". - Achievable: I tempi entro i quali si è deciso di raggiungere l'obiettivo/i. - Realistic: allineamento alle risorse che dispongo e alla missione dell'organizzazione. - Targeted: specificare i pubblici e gli stakeholders a cui gli obiettivi si indirizzano.
9.1.1. FORMULAZIONE DEGLI OBIETTIVI
9.1.1.1. Devono tenere conto degli stakeholders.
9.1.1.2. Abbiamo obiettivi primari e secondari (gerarchia degli obiettivi).
9.1.1.3. Ci troviamo su un livello piu concreto.
9.1.1.4. il termine "obiettiv" crea confsione.... Un obiettivo deve semp re indicare un traguardo concreto da raggiungere e non un’azione da intraprendere.
9.1.2. 5 errori fondamentali che vengono fatti dalle imprese: 1.Definire degli obiettivi senza definire dei goal. 2. Definire gli obiettivi senza specificare dimensione dei cambiamenti previsti ed i tempi. 3. Definire gli obiettivi senza specificare a chi si rivolgono. 4. Confondere obiettivi con misure (quello che è capitato all’interno del nostro gruppo). 5. Ignorare la gerarchia degli obiettivi.
10. Caso di studio: "Kraft foods UK"
10.1. “Il successo delle organizzazioni è dovuto alla collaborazione in vista di uno scopo comune”.
10.2. Missione: essere riconosciuta come leader indiscusso nel mercato globale degli alimenti.
10.3. Kraft si propone: di concentrarsi soprattutto sui valori aziendali (lavorare insieme, cooperazione...) cosi da guidare il lavoro dei propri dipendenti.
10.4. Strategia: prodotti di prima scelta, essere un part ner indispensabile, formare alleanze, le persone approvano la politica dell’impresa, essere vista come impresa responsabile...
10.5. Values
11. PIANIFICAZIONE STRATEGICA
11.1. è molto difficile portare in avanti una strategia aziendale efficace.
12. Marcello di Bartolo: "Come stabilire gli obiettivi aziendali"
12.1. Bisogna che i vertici aziendali comprendano che se vogliono dar da mangiare ad un uomo (l'azienda) su un'isola deserta, non gli devono portare del pesce che mangerà perchè così lo nutriranno per qualche giorno o qualche settimana (fatturato). Gli devono insegnare a pescare affinchè riesca a nutrirsi per tutta la vita (programmare un piano e stabilire obiettivi).
12.2. Gli obiettivi aziendali sono la traduzione concreta della missione sul breve e sul medio termine.
12.3. Gli obiettivi devono essere precisi ed evitare affermazioni generiche...
12.4. Si deve tener presente che esiste una gerarchia di obiettivi.
12.4.1. Obiettivi principali
12.4.1.1. Può essere una certa dimensione del giro d'affari, oppure un determinato numero di clienti, oppure ancora una specifica quota di mercato.
12.4.2. Obiettivi correttivi e di controllo
12.4.2.1. Sono quelli che permettono appunto di tenere sotto controllo le modalità di ottenimento dell'obiettivo principale.
13. Caso di studio "KAS"
13.1. Scopo: percorere 1500 m sull'erba in 5 minuti alle Regionali (Campionati Regionali Nord per NSW Piccoli Athletics) del 2006. Kas è un Tredicenne e si prefigge un obiettivo ambizioso/ difficile da ragiungere, ma che motiva l'atleta a migliorare...
13.2. problema: lasso di tempo molto breve. Infatti dovrebbe migliorare la propria performance da 5 min e 40 sec. a 5 minuti esatti in poco tempo (solo in 23 giorni) (obiettivo).
13.3. rischio: perdita d'interesse per il duro allenamento e difficolta nel vedere i progressi... / dura prova per il corpo.
14. GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA: LA VISION E LA MISSION
14.1. OBIETTIVI STRATEGICI, ossia obiettivi che devono orientare l'azione del management e dell'intera azienda nel lungo periodo. Nota: quando si pensa al lungo periodo tantissimi imprenditori pensano a cosa vogliono fare, elaborano idee e pensano ad azioni, ma "dimenticano" di scriverle e di trasmetterle a tutti i livelli aziendali.
14.1.1. OBIETTIVI DELL'AZIENDA
14.1.1.1. Vision and Mission
14.1.1.1.1. Vision
14.1.1.1.2. Mission
14.1.1.2. Obiettivi di lungo termine
14.1.1.2.1. Gli obiettivi di lungo periodo esprimono i risultati che, all'interno di una determinata mission, il management aziendale si prefigge di raggiungere in un periodo compreso tra i 3 e i 5 anni, utilizzando le risorse che ha a disposizione o che intende procurarsi sul mercato.
14.1.1.3. Obiettivi di breve termine
15. 10 steps to setting Smart Objectives
16. LVMH
16.1. scopo: l’accrescimento del pa trimonio aziendale
16.2. obiettivi: ’eccellenza dei brand posseduti, innovazione continua, qualità, eleganza e pi ena soddisfazione del cliente
16.3. La soddisfazione del cliente avviene attraverso una strategia di differenziazione
16.3.1. prodotti innovativi
16.3.2. di qualità
17. Google
17.1. Scopi
17.1.1. “Gli impiegati si identificano con l’azienda, condividono la cultura e la strategia aziendale, si sentono a loro agio nell’ambiente lavorativo”
17.1.2. “ Google risponde alle esigenze del cliente migliorandosi notevolmente”.
17.2. Obiettivi
17.2.1. "Avere una grande consapevolezza della cultura aziendale così che i dipendenti riuscissero a identificarsi al meglio" (nel breve termine)
17.2.2. "Continuare a migliorarsi con nuovi software ecc così che i clienti siano soddisfatti" (nel breve termine)
18. How to Set Business Goals
19. Set Goals and Objectives in Your Business Plan
20. IL CLIENTE AL PRIMO POSTO "GF Agie Charmilles"
20.1. I clienti sono al centro della vision, dei valori e della strategia di Agie Charmilles Sales. È sulla base dei loro bisogni che impostiamo le nostre attività quotidiane, dalla ricerca e sviluppo alla produzione, dal know-how produttivo e applicativo fino alla gestione dei processi di qualità e alla fornitura di servizi fondamentali lungo l’intera durata di vita dei nostri prodotti di fresatura, EDM e lavorazione laser.
20.1.1. Visione
20.1.1.1. essere lo standard mondiale di eccellenza nella lavorazione di precisione.
20.1.2. Strategia
20.1.2.1. Crescere in Asia mantenendo le strutture in Europa.
20.1.2.2. Puntare su cinque segmenti di mercato.
20.1.2.3. Promuovere l’innovazione, mantenere la leadership tecnologica e offrire macchinari dedicati a specifici segmenti di mercato.
20.1.2.4. Concentrarsi sul cliente e offrire un pacchetto di assistenza più completo possibile.
20.1.2.5. Diventare lo standard di riferimento per la qualità.
20.1.3. valori
20.1.3.1. Mettere il cliente al primo posto
20.1.3.1.1. identità dell'impresa
20.1.3.2. Mantenere la parola data
20.1.3.3. Agire rapidamente
20.1.3.4. Premiare i risultati
20.1.3.5. Rispettare le persone