1. Módulo Bônus
1.1. Métricas de Gestão de Desempenho
1.1.1. É dificil mensurar, pois é um impacto muito sistêmico
1.1.2. Possíveis indicadores
1.1.2.1. Adesão no processo
1.1.2.2. Turnover
1.1.2.3. Percepção sobre o processo
1.1.2.3.1. As vezes o impacto da gestão de desempenho pode ser mal visto
1.1.2.4. Engajamento
1.2. GD para estimular D&I
1.2.1. A gestão de desempenho padroniza e estrutura os processos de avaliação, então dificulta a criação de viésses
1.2.2. Processo de calibração contribui para uma avaliação mais justa
1.3. Principais Erros na implementação
1.3.1. Complicar demais o processo
2. Módulo 1 | Introdução a Gestão de Desempenhoa
2.1. O que é desempenho?
2.1.1. "A contribuição dos comportamentos de um colaborador com os objetivos da organização em um dado período de tempo"
2.1.1.1. Nesse sentido, comportamentos e ações relevantes (nas atividades diárias) são chaves e contribuem para um bom desempenho
2.2. Desempenho x Resultado
2.2.1. Desempenho é a contribuição, por meio de atividades diárias (comportamentos) que contribuem para o objetivo da empresa em um dado período de tempo
2.2.2. Resultados são aproximações adotadas pelas organizações para tentar mensurar a contribuição do colaborador com os objetivos da empresa
2.2.2.1. São inidicadores do negócio que podem melhorar ou piorar, e que são frutos do desempenho
2.2.3. Não necessariamente desempenho e resultado estão diretamente relacionados, por isso é importante avaliar esses fatores de forma conjunta
2.3. Determinantes do Desempenho
2.3.1. Conhecimentos sobre suas tarefas (saber o que fazer)
2.3.1.1. Conhecimento declarativo
2.3.2. Habilidades práticas (saber como fazer)
2.3.2.1. Conhecimento procedural
2.3.3. Motivação (querer fazer)
2.3.3.1. Motivação
2.3.3.1.1. Escolha de fazer
2.3.3.1.2. Nível de esforço
2.3.3.1.3. Duração do esforço
2.3.3.2. Fatores que impactam a motivação
2.3.3.2.1. Internos
2.3.3.2.2. Externos
2.3.4. Os 3 fatores acima são determinantes para um bom desempenho
2.3.4.1. Conexão com o CHA das competências
2.4. Gestão de desempenho
2.4.1. O que é gestão de desempenho
2.4.1.1. Gestão de desemepnho é um processo continuo que visa indetificar, mensurar e desenvolver o desempenho dos colaboradores, alinhando esse desempenho aos objetivos estratégicos da organização
2.4.1.2. A gestão de desempenho é contínua. Envolve um processo interminável de estabelecer metas e objetivos, observar o desempenho e fornecer e receber orientação e feedbacks contínuos
2.4.1.3. Não é sinônimo de avaliação de desempenho. Essa é uma ferramenta de um procesos de gestão de desempenho
2.4.1.4. Fazer apenas avaliação de desempenho, sem processos contínuos de feedbacks e sem olhar para a melhoria contínua do colaborador, não é o mesmo que fazer gestão de desempenho
2.4.2. Alinhamento de desempenho com objetivos da empresa
2.4.2.1. A melhoria do desempenho dos colaboradores é um meio para atingir o desempenho da organização. Se isso tudo não for interligado, não existe uma verdadeira gestão de desempenho
2.4.2.2. Precisamos desdobrar metas e objetivos da empresa para as demais área e colaboradores
2.4.2.3. Além das metas, a organização também precisa definir e monitorar na gestão de desempenho, quais as competencias os colaboradores precisam ter
2.4.2.3.1. Compentencias tecnicas
2.4.2.3.2. Competencias comportamentais
2.4.2.3.3. Competencias organizacionais
2.4.3. Etapas de uma boa gestão de desempenho
2.4.3.1. Definição do que é o desempenho esperado para esse colaborador
2.4.3.1.1. Definição de metas e objetivos
2.4.3.1.2. Comportamentos esperados
2.4.3.2. Mensuração e monitoramenteo sobre esse desempenho
2.4.3.2.1. Objetivos especificos sobre o que precisa parar, continuar e começar a fazer no trabalho
2.4.3.2.2. Processos de feedback formais sobre esse desempenho
2.4.3.3. Avaliação de desempenho
2.4.3.4. Tomadas de decisão sobre o que fazer com o desempenho atingido: promover, treinar, transferências, desligar...
2.4.4. Benefícios da gestão de desemepnho
2.4.4.1. Ajudar a organização a atingir seus resultados e objetivos
2.4.4.2. Aumentar a motivação e autoconhecimento dos colaboradores
2.4.4.3. Clareza sobre atribuições e responsabilidade
2.4.4.4. Entender particularidades de cada colaborador
2.4.4.5. Probabilidade de decisões mais justas sobre promoções e demissões
2.4.5. Ferramentas para gestão de desempenho
2.4.5.1. Avaliaçao de desempenho
2.4.5.1.1. Mensuração e acompanhamento por um ciclo específico
2.4.5.1.2. Depende de expectativas prévias
2.4.5.2. Gestão com metas
2.4.5.2.1. Tradução do longe e médio prazo para o curto prazo
2.4.5.2.2. Metas podem ser insumos para a avaliação de desempenho
3. Módulo 2 | Avaliações de Desempenho
3.1. Tipos de avaliação de pessoas
3.1.1. Avaliações de desempenho
3.1.1.1. Definição
3.1.1.1.1. É qualquer interessão entre lider e liderado com o objetivo de definir, ajustar e/ou avaliar o desempenho do liderado e de fornecer recomendações sobre como melhorar esse desempenho
3.1.1.2. Finalidade
3.1.1.2.1. Trazer clareza sobre o desempenho do colaborador
3.1.1.3. Objetivos
3.1.1.3.1. Desenvolver o colaborador
3.1.1.3.2. Tomar decisões administrativas sobre a pessoa
3.1.1.4. Tipos de avaliação de desempenhos
3.1.1.4.1. Avaliação de comportamentos
3.1.1.4.2. Avaliação de resultados
3.1.1.4.3. Avaliação hibrida
3.1.1.4.4. Avaliação de desenvolvimento
3.1.1.5. Definiões importantes das avaliações de desempenho
3.1.1.5.1. O nivel de formalidade
3.1.1.5.2. Os tipos de escala e suas naturezas
3.1.1.5.3. As fontes e/ou graus da avaliação
3.1.1.5.4. A frequência das avaliaçãos
3.1.1.5.5. A importancia das reuniões 1:1
3.1.1.6. Calibragção
3.1.1.6.1. Definição
3.1.1.6.2. Objetivo
3.1.1.6.3. Processo de calibração
3.1.1.6.4. Boas práticas para calibração
3.1.2. Avaliações de potencial
3.1.2.1. Definição
3.1.2.1.1. É o processo que tem como objetivo projetar o desempenho da pessoa sendo avaliada para o futuro em níveis de complexidade maiores.
3.1.2.2. Objetivo
3.1.2.2.1. Assim como o desempenho, a avaliação do potencial serve de importante insumo para a tomada de decisões administrativas sobre as pessoas
3.1.2.3. Importante
3.1.2.3.1. A avaliação de potencial não é parte da gestão do desempenho, mas sim de processos sucesessórios e de programa de retenção de talentos chave para a organização
3.1.2.3.2. A avaliação de potencial pode fazer parte da avaliação de desempenho, principalmente em metodologias mais simples de avaliação de potencial
3.1.3. Avaliações colegiadas
3.1.3.1. Definição
3.1.3.1.1. A avaliação colegiada é aquela onde são tomadas decisões administrativas sobre os colaboradores e colaboradoras da empresa
3.1.3.2. Importancia
3.1.3.2.1. Esse processo é um importante elo na conexão que vimos anteriormente, entre o processo de gestão de desempenho e os processos de gestão do processo sucessório e de gestão da remuneração dos colaboradores da organização
3.1.4. Processos transversais do ciclo da gestão de desempenho
3.1.4.1. Definição
3.1.4.1.1. São aqueles processo que atravessam e conectam todas as etapas da gestão de desempenho, garantindo que ela seja coesa e integrada
3.1.4.2. Principais processos transversais
3.1.4.2.1. Feedbacks contínuos
3.1.4.2.2. Programas de reconhecimento
3.1.4.2.3. Reuniões 1:1
4. Módulo 4 | Tendência de Gestão de Desempenho
4.1. As oscilações nas práticas de gestão de desempenho
4.1.1. É uma área que tende a ter muitas oscilações
4.1.1.1. Disputa entre formalidade x informalidade
4.1.1.2. Avaliações com notas x sem notas
4.1.1.3. Foco no colaborador x foco na empresa
4.1.1.4. Foco no desenvolvimento x foco em decisões adminstrativas
4.1.1.5. Ter a curva forçada x não ter a curva forçada
4.1.2. Fatores que influenciam nessa oscilação
4.1.2.1. Ciclos economicos e condições de mercado
4.1.2.1.1. Melhores condições economicas ajudam a focar no colaborador
4.1.2.2. Mudanças nas estratégias de negocio
4.1.2.2.1. Modelos de negócio distintos impactam diretamente na definição de modelos de avaliação de desempenho
4.1.2.3. Expectativas e engajamento dos colaboradores
4.1.2.3.1. Diferentes gerações tem necessidade distintas de feedback e direcionamentos, por exemplo!
4.1.3. Temas comuns nas abordagens de gestão de desempenho nos cases analisados
4.1.3.1. Cases
4.1.3.1.1. Adobe
4.1.3.1.2. GE
4.1.3.1.3. Delloite
4.1.3.2. Princiapis tendencias da decada de 2010
4.1.3.2.1. Conversas mais constantes e informais entre líder e liderados
4.1.3.2.2. Foco no desenvolvimento dos colaboradores e desempenho futuro
4.1.3.2.3. Tendência de simplificação dos processos
4.1.3.2.4. Foco na adaptabilidade e agilidade
4.1.3.3. Reflexões de especialistas
4.1.3.3.1. Focar em desenvolver e observar fatores intrinsecos do colaborador
4.1.3.3.2. Gestão de desempenho é uma prática organizacional, não só um processo administrativos e deve estar clara e ser aceita por todas as pessoas, não só o RH
4.1.3.3.3. A chave para fazer uma gestão de desempenho funcionar, é torna-la frequente, simples e focada no futuro
4.1.3.3.4. Atenção: ao incluir conversas mais constantes e informais entre líder e liderado, é necessário que gestores e gestoras tenham habilidades de coaching e desenvolvimento
4.1.4. Tendências dos últimos anos na Gestão de Desempenho
4.1.4.1. As empresas estão focando em eficiência e redução de custos
4.1.4.2. Subir a barra do desempenho e aumentar o rigor
4.1.4.3. Abordagem rigoroso traz clareza, mas muito pode gerar bournout e competição
4.1.4.3.1. Como equilibrar isso e ser eficiente e eficaz?
4.1.4.4. Insigths de especialista
4.1.4.4.1. Em momento de dificuldades financeiras a gestão de desempenho tente a ser mais rígida
4.1.4.4.2. A motivação e o desempenho não estão apenas relacionados a remuneração
4.1.4.4.3. A gestão de desempenho precisa olhar também para propósito, autonomia e maestria
4.1.4.4.4. Materiais de apoio
4.1.5. Abordagens de Gestão de Desempenho
4.1.5.1. Tradicional
4.1.5.1.1. Anual
4.1.5.1.2. Clasifficação com nota
4.1.5.1.3. Só ligadas a decisão de remuneração
4.1.5.2. Novas
4.1.5.2.1. Informal
4.1.5.2.2. Foco em conversas frequentes
4.1.5.2.3. Foco no desenvolvimento
4.1.5.2.4. Processo mais simples
4.1.5.3. A abordagem mais adequada depende do contexto em que é implementado
4.1.5.3.1. Industria e setor
4.1.5.3.2. Tamanho e estágio de crescimento
4.1.5.3.3. Cultura e valores organizacionais
4.1.5.3.4. Demografia da equipe
4.1.5.4. Base de evidências por traz das práticas
4.1.5.4.1. Autores dizem que abordagens mais estruturadas, trazer mais dados consistentes para a avaliação
4.1.5.4.2. A eficácia das notas também pode ser questionada, muitas vezes diz mais sobre quem está avaliando sobre quem é avaliado
4.1.5.4.3. Feedback pode melhorar o desempenho, mas precisa ser focado na tarefa e não na pessoa
4.1.5.4.4. Dica: faça teste pilotos com pequenos grupos e avalie resultados
5. Módulo 3 | Treinamento e Desenvolvimento
5.1. Contexto histórico do T&D
5.1.1. Até recentemente, apenas as grandes e sofisticadas empresas podiam investir em programas estruturados de T&D, enquanto a maioria das organizações contava com iniciativas limitadas
5.1.1.1. Esse cenário criava uma disparidade significativa no acesso ao desenvolvimento profissional
5.1.1.2. Essa análise do contexto prepara o terreno para discutir como a Inteligência Artificial está revolucionando esse panorama, democratizando o acesso a oportunidades de desenvolvimento de alto nível para todos os colaboradores, independentemente da estrutura da empresa
5.1.2. A maioria dos treinamentos era focados para o alto escalão, onde tinha muito trabalho de coaching
5.1.2.1. Personalização no topo da piramide de padronização na base
5.2. A revoluçao da IA no T&D
5.2.1. A IA ajuda a ler todos os textos de avaliações, 1:1, metas e feedbacks e a partir disso facilitar a criação de PDI de forma mais ágil e personalizada para cada talento
5.2.1.1. Passamos por planos que incluem trilhas de aprendizado, mentoring, projetos e reflexões diárias adaptadas ao progresso do indivíduo de forma mais customizada e ágil
5.2.1.2. Podemos incluir e automatizar pilulas diárias, por exemplo!
5.2.2. Para criar um plano personalizado via Coaching, o custo é muito alto, mas com a IA de plataformas digitais, tudo isso fica mais ágil
5.2.2.1. Claro, isso não substituiu o olhar humano, mas agiliza todo processo de desenvolvimento individual
5.2.3. A IA pode ajudar, através da analisa de dados gerais de todos os colaboradores, sugerindo um bom mentoring para um talento que precisa desenvolver determinada competência que essa pessoa da empresa tem ótimas avaliações
5.2.4. Um bom PDI tem
5.2.4.1. Perspectivas futuras de carreira
5.2.4.2. Necessidade técnicas atuais
5.2.4.3. Lacuna de competências
5.2.4.3.1. Visando as necessidade do negócio
5.3. Implementando PDIs
5.3.1. Importante
5.3.1.1. É impossível o RH olhar para todos os PDI
5.3.1.2. Os PDI são responsabilidades do colaborador, que é o protagonista da sua carreira
5.3.2. Como criar bons PDIs
5.3.2.1. Equilibrar necessidades do colaborador com as da organização
5.3.2.2. Não adianta focar no futuro, e não cobrir as competências que ncessita para o cargo atual
5.3.2.3. Metodologia 70/20/10
5.3.2.3.1. 70% do aprendizado focado em questões pragmáticas no trabalho (ação prática)
5.3.2.3.2. 10% trenamentos formais
5.3.2.3.3. 20% aprendizado social
5.3.3. Sequencia logica
5.3.3.1. Focar no saber
5.3.3.1.1. Treinamentos teóricos
5.3.3.2. Focar no saber fazer
5.3.3.2.1. Aplciação prática
5.3.3.2.2. Coletar feedbacks
5.4. Cultura de aprendizagem contínua
5.4.1. O que é uma empresa que desenvolve talentos deliberadamente (ODD)?
5.4.1.1. É aquela que integra completamente o cresciento pessoal em suas operações
5.4.1.2. O desenvolvimento nessas empresas não é um complemento, mas sim faz parte da organização
5.4.1.3. O funcionário pode trazer seu verdadeiro eu para o trabalho, podendo crescer a partir disso
5.4.2. E como criar essa cultura de desenvolvimento?
5.4.2.1. Comunidade
5.4.2.1.1. Criação de uma rede com senso de pertencimento e segurança psicológica
5.4.2.2. Desafio
5.4.2.2.1. Esta relacionado a incentivas as pesosas a desenvolverem suas habilidade e capacidade continuamente
5.4.2.2.2. Não é colocar as pessoas nos seus limites, mas sim encorajar a siarem das zonas de conforto
5.4.2.3. Rotina
5.4.2.3.1. Criar rotinas e práticas no dia-a-dia que possibilitem o aprendizado para além dos treinamento
5.4.3. Componentes de uma cultura ODD
5.4.3.1. Pilares
5.4.3.1.1. Feedback
5.4.3.1.2. Transparencia
5.4.3.2. Como aplicar?
5.4.3.2.1. Começar pela liderança, elas precisam agir nesses pilares acima
5.4.3.2.2. Incorpore o desenvolvimento no trabalho diário
5.4.3.2.3. Fomente o ambiente seguro
5.4.3.2.4. Incentivar o aprendizado contínuo
5.4.4. IA na aprendizgem contínua
5.4.4.1. Como pode apoiar
5.4.4.1.1. Identificar tendências de aprendizado
5.4.4.1.2. Personalizar comunicações
5.4.4.1.3. Medir o impacto das iniciativas de desenvolvimento
5.4.4.1.4. A liderança deve sustentar o processo e incentivar o desenvolvimento contínuo