1. Tema geral deste SEGUNDO CICLO
1.1. Cultura
1.2. Liderança
1.3. Gestão de pessoas
2. **Encontro 01** (10/01)
2.1. **Propósito da Organização**
2.1.1. Como transformamos o mundo
2.1.1.1. Vídeo do Simon Sinek - The Golden Circle
2.1.1.1.1. https://www.youtube.com/watch?v=fMOlfsR7SMQ
2.1.2. Quais instrumentos utilizamos para a transformação
2.2. Os **3 pilares** que sustentam uma empresa
2.2.1. Isso importa de verdade?
2.2.1.1. A **missão **é como um farol em meio ao mar. Ela guia o barco (empresa) e sua tripulação (equipe) para o destino certo, mesmo em meio à escuridão ou tempestades. Sem o farol, o barco pode se perder e navegar sem propósito.
2.2.1.2. A **visão **é como um mapa do tesouro. Ela aponta onde queremos chegar e nos motiva a seguir o caminho. Sem um mapa, a jornada perde o sentido e o destino se torna incerto.
2.2.1.3. Os **valores ** são como uma bússola. Eles mostram o caminho correto, independentemente dos desafios encontrados. Sem uma bússola, podemos tomar decisões erradas ou perder o alinhamento com nossos princípios.
2.2.2. Missão
2.2.2.1. Conceito
2.2.2.1.1. É o propósito central da empresa, ou seja, o motivo pelo qual ela existe. A missão descreve o que a organização faz, para quem faz e o impacto que deseja causar no mercado ou na sociedade.
2.2.2.2. Na prática
2.2.2.2.1. **Pergunte-se:** Qual é o propósito do meu negócio?
2.2.2.2.2. **Identifique:** O que fazemos, para quem fazemos e o impacto que queremos gerar.
2.2.2.2.3. **Seja claro:** Use linguagem simples e direta para transmitir sua essência.
2.2.3. Visão
2.2.3.1. Conceito
2.2.3.1.1. Reflete o futuro ideal que a empresa deseja alcançar. É uma declaração aspiracional que guia decisões estratégicas e inspira colaboradores, clientes e parceiros.
2.2.3.2. Na prática
2.2.3.2.1. **Imagine o futuro:** Onde quero que meu negócio esteja em 5, 10 ou 20 anos?
2.2.3.2.2. **Seja aspiracional:** Defina um objetivo que inspire, mas seja possível.
2.2.3.2.3. **Conecte com a missão:** A visão deve ser o próximo passo natural da missão.
2.2.4. Valores
2.2.4.1. Conceito
2.2.4.1.1. São os princípios e crenças fundamentais que orientam o comportamento da empresa e de sua equipe. Os valores definem a cultura organizacional e ajudam a empresa a tomar decisões alinhadas com seus objetivos e propósito.
2.2.4.2. Na prática
2.2.4.2.1. **Analise:** Quais comportamentos e princípios são indispensáveis para o sucesso?
2.2.4.2.2. **Pense:** Quais comportamentos positivos você deseja que sejam verdade no dia a dia?
2.2.4.2.3. **Pense:** Quais comportamentos negativos você não quer que existam no dia a dia do seu negócio?
2.2.5. Exercício
2.2.5.1. **Ideia central:** perguntar qual característica marcante você possui
2.2.5.1.1. Escolha de 10 a 15 pessoas no seu WhatsApp
2.2.5.1.2. Você também pode fazer no seu Instagram
2.2.5.2. O que isso vai te mostrar?
2.2.5.2.1. Como as pessoas te enxergam em termos de habilidades e características
2.2.5.2.2. Assim, você conseguirá cruzar com as habilidades e características que ACREDITA fazerem sentido para a sua carreira
2.3. Planejamento Estratégico
2.3.1. **Objetivo central:** Visão de longo prazo
2.3.1.1. O planejamento estratégico é como **construir uma catedral.**
2.3.1.1.1. Você começa com um **projeto detalhado** (visão de longo prazo), que define como ela será quando pronta.
2.3.1.1.2. Cada **tijolo ** colocado representa uma ação ou decisão tomada ao longo do caminho.
2.3.1.1.3. Os **andaimes ** são as ferramentas e recursos usados para sustentar o crescimento.
2.3.1.1.4. Os **arquitetos e pedreiros** (a equipe) trabalham em conjunto, seguindo o mesmo plano.
2.3.1.1.5. Sem esse **planejamento,** você pode até construir algo, mas corre o risco de terminar com uma obra sem estrutura, sem beleza ou sem propósito.
2.3.2. **Requisito:** Conexão com os 3 pilares (Missão, visão e valores)
2.3.2.1. O planejamento estratégico é o **guia prático** que transforma a Missão, Visão e Valores em realidade.
2.3.2.2. A missão é o **propósito ** que justifica todo o esforço. No planejamento estratégico, ela responde à pergunta: Por que estamos fazendo isso? Sem a missão, o planejamento não teria um foco claro.
2.3.2.3. A visão é como o **projeto arquitetônico.** Ela define o resultado que queremos alcançar e serve como norte para todas as decisões estratégicas. No planejamento, ela orienta as metas de longo prazo.
2.3.2.4. Os valores são o **manual de como trabalhar** durante toda a construção. Eles garantem que, mesmo sob pressão ou desafios, a equipe mantenha a integridade, o alinhamento e a coerência. No planejamento, eles balizam as escolhas, evitando desvios éticos ou culturais.
2.3.3. Análise de ambiente interno e externo
2.3.3.1. Existem diversos frameworks e caminhos para realizar essa análise.
2.3.3.2. **Uma forma prática:** Matriz SWOT
2.3.3.2.1. Ela mapeia 4 iniciativas
2.3.3.2.2. Com ela, **fica mais fácil "enxergar"** os pontos de forma organizada
2.3.3.2.3. Na prática:
2.3.4. Definição de metas de longo prazo
2.3.4.1. Metas de longo prazo são objetivos amplos e estratégicos que a empresa deseja alcançar em um período de 2 a 5 anos (ou mais).
2.3.4.2. Elas servem como um **norte ** para direcionar esforços e recursos, alinhando a equipe ao futuro desejado.
2.3.4.3. Essas metas devem ser desafiadoras, mas realistas, e precisam estar conectadas à Missão, Visão e Valores da empresa.
2.3.4.3.1. Use o conceito de Meta SMART
2.3.4.4. Na prática
2.3.4.4.1. Olhe para a Visão
2.3.4.4.2. Analise o Ambiente Interno e Externo
2.3.4.4.3. Priorize o que é Estratégico
2.3.4.4.4. Torne as Metas SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes, Temporais)
2.3.4.4.5. Crie Marcos Intermediários
2.3.4.4.6. Engaje a Equipe
2.3.5. Estratégias macro para atingir as metas de longo prazo
2.3.5.1. As estratégias macro são o **plano de ação de alto nível ** que conecta as metas de longo prazo aos resultados esperados. Esses planos abrangem as áreas-chave de uma empresa, garantindo que todas estejam alinhadas para atingir o objetivo maior.
2.3.5.2. Os **4 pilares principais** para construir essas estratégias são: Marketing, Operações, Finanças e Vendas. Cada um tem um papel específico e deve ser trabalhado de forma integrada.
2.3.5.2.1. Marketing
2.3.5.2.2. Operações
2.3.5.2.3. Finanças
2.3.5.2.4. Vendas
2.3.5.3. Esses pilares funcionam como os quatro motores de um avião. Para atingir as metas de longo prazo, todos precisam trabalhar em sincronia. Se um falha, o desempenho geral é comprometido. Portanto, o empresário deve garantir que as estratégias macro estejam interligadas, com metas claras e acompanhamento contínuo.
2.3.6. Mapeamento de recursos e prioridades
2.3.6.1. Quais recursos humanos vamos precisar?
2.3.6.2. Quanto de dinheiro vamos precisar?
2.3.6.3. Vamos precisar de equipamentos?
2.3.6.4. Precisaremos de espaço físico ou virtual?
2.3.6.5. Em qual ordem vamos executar os planos?
2.3.7. OKRs
2.3.7.1. Facilita a operacionalização dos objetivos do Planejamento Estratégico
2.3.7.1.1. Pois é um sistema simples e prático de utilizar, principalmente em empresas iniciantes ou muito voláteis
2.3.7.2. Criado por Andrew Grove e popularizado pelo John Doerr
2.3.7.2.1. Livro: Gestão de Alta Performance
2.3.7.2.2. Livro: Avalie o que importa
2.3.7.3. Consiste em 2 informações
2.3.7.3.1. Objectives
2.3.7.3.2. Key Results
2.3.7.3.3. Resumo
2.3.7.4. OKRs na prática
2.3.7.4.1. Tenha como visão completa
2.3.7.4.2. Comece pelos OKRs da empresa, depois das áreas e por fim, dos indivíduos (PDIs)
2.3.7.4.3. OKRs da Empresa
2.3.7.4.4. OKRs da Área
2.3.7.4.5. OKRs do Indivíduo
2.3.7.4.6. Como acompanhamos a evolução
2.3.7.4.7. Use uma planilha base ou ferramenta de mercado
2.3.7.4.8. Exemplo
2.3.7.4.9. Exercício
2.4. Cultura
2.4.1. A Cultura é o coração de uma empresa
2.4.1.1. A **cultura de uma empresa** é o conjunto de valores, crenças, comportamentos e práticas que definem como as pessoas trabalham e se relacionam dentro da organização.
2.4.1.2. **Ela influencia tudo:** desde como decisões são tomadas até como clientes são tratados.
2.4.2. Cultura como **uma ferramenta** de crescimento e alinhamento
2.4.2.1. A cultura organizacional atrai e retém talentos alinhados aos objetivos da empresa, criando um ambiente onde todos se sentem motivados a crescer.
2.4.2.2. Além disso, ela promove inovação e eficiência, porque todos entendem como agir e o que é esperado.
2.4.2.3. A cultura funciona como uma bússola interna, guiando as decisões e comportamentos em todos os níveis. Ela garante que, mesmo em momentos de crise, os colaboradores tomem decisões consistentes com os valores da empresa.
2.4.3. Vamos obordar esse tema na próxima aula...
3. **Encontro 02** (17/01)
3.1. Cultura
3.1.1. O que é cultura na organização
3.1.1.1. A melhor explicação
3.1.1.1.1. A cultura de uma organização é como as **raízes de uma árvore**
3.1.1.2. No meu caso
3.1.1.2.1. Fundei a minha agência em 2008, na base da coragem
3.1.1.2.2. Cresci pautando o meu dia a dia no técnico, ou seja, em entregar resultado aos meus clientes
3.1.1.2.3. Em 2015, eu me sentia "lutando" sozinho no campo de batalha
3.1.1.2.4. Trabalhava feito um maluco (12hrs por dia) para gerar meus resultados (cerca de 4MM/ano)
3.1.1.2.5. Sentia que nada me faria furar o teto de faturamento
3.1.1.2.6. Aprendi o conceito de cultura, implantei no meu negócio e nos anos seguintes furamos a barreira dos 8 dígitos / ano.
3.1.2. Como definir a sua cultura
3.1.2.1. Visão dos donos
3.1.2.1.1. Sem sombra de dúvidas, os criadores da empresa participam dessa etapa
3.1.2.1.2. Aqui não entra sócio-investidor, não entra líder, não entra colaborador antigo ou similares.
3.1.2.2. Na prática
3.1.2.2.1. O foco é a tangibilização de sentimentos, comportamentos e desejos
3.1.2.2.2. Passo 01
3.1.2.2.3. Passo 02
3.1.2.2.4. Passo 03
3.1.2.2.5. Passo 04
3.1.2.2.6. Passo 05
3.1.2.3. Criação de um manual da cultura
3.1.2.3.1. O manual da cultura é um **GUIA** com a Visão, Missão e Valores da Empresa
3.1.2.3.2. Ele contém:
3.1.3. Principais Elementos da Cultura para Bastidores
3.1.3.1. **Foco em resultados:** Lançamentos são sobre metas, e a cultura deve reforçar isso.
3.1.3.2. **Agilidade e inovação:** Lançadores lidam com mudanças rápidas; uma cultura flexível e inovadora é crucial.
3.1.3.3. **Colaboração:** Lançamentos dependem de times de tráfego, copywriters, designers e gestores. A cultura deve promover trabalho em equipe.
3.1.3.4. **Resiliência:** Lançamentos podem ser intensos; uma cultura que apoia o bem-estar da equipe ajuda a lidar com a pressão.
3.1.4. Impacto Direto em Ações
3.1.4.1. Tomada de Decisão
3.1.4.1.1. Deixa de ser "o que o dono" pensa
3.1.4.1.2. Para o que a "cultura aponta"
3.1.4.2. Produtividade
3.1.4.2.1. Com pessoas alinhadas aos valores, elas trabalham de forma mais intencional e o rendimento aumenta
3.1.4.3. Contratações
3.1.4.3.1. Com clareza técnica e agora, também comportamental, fica mais fácil identificar quem contratar
3.1.4.4. Feedbacks
3.1.4.4.1. O alinhamento nas reuniões periódicas fica muito mais fluído e claro, deixando de ser uma "briga entre líder e liderado"
3.1.4.4.2. Passa a ser totalmente entre um alinhamento da cultura com o colaborador
3.1.4.5. Reconhecimento
3.1.4.5.1. Quem vive os valores da cultura, tende a performar mais dentro da organização
3.1.4.5.2. Dependendo do seu sistema de promoção, isso pode ser um indicador-chave para a mudança de cargos
3.1.5. Guardiões da Cultura
3.1.5.1. Sócios
3.1.5.1.1. Eles são o MAIOR exemplo da empresa
3.1.5.1.2. Precisam VIVER os valores todos os dias
3.1.5.1.3. Se quebrar o "acordo" (valores) isso vai mostrar para a empresa, que eles não importam tanto
3.1.5.2. Líderes
3.1.5.2.1. Eles são "promovidos" inicialmente por viverem a cultura no dia a dia
3.1.5.2.2. São eles, os guardiões de primeiro nível, ou seja, eles precisam demonstrar que os processos estão ligados aos valores
3.1.5.2.3. Eles "corrigem" rotas usando de feedbacks com seus liderados
3.1.5.2.4. Se o líder não VIVER a cultura, ele acaba educando o seu time de que ela não é importante
3.1.6. Exemplos de Códigos de Cultura
3.1.6.1. Cultura da Agência Mestre
3.1.6.1.1. https://docs.google.com/presentation/d/1xW_8-szl0BqMi6GKM5zD2zddbeSqALbG1VZ6BePRAnY/edit?usp=sharing
3.2. Relação do profissional + empresa
3.2.1. Formatos de relação
3.2.1.1. CLT
3.2.1.1.1. Formato tradicional de contratação de colaboradores
3.2.1.1.2. Segue-se regras estabelecidas pela CLT e Convenção Coletiva
3.2.1.1.3. Benefícios ao colaborador: férias, 13 salário, limite de horas de trabalho, pagamento por hora extra, etc.
3.2.1.2. PJ
3.2.1.2.1. Uma relação entre pessoas jurídicas, ou seja, empresas
3.2.1.2.2. Algumas pessoas / empresas, tentam usar esse formato para "economizar nos impostos"
3.2.1.2.3. É um formato onde o outro lado, recebe um valor líquido maior do que no formato CLT
3.2.1.2.4. Os benefícios e obrigações são "combinados" entre as partes
3.2.1.2.5. O cuidado aqui é não criar uma relação que dê brechas para ser considerado vínculo empregatício
3.2.1.2.6. Se for seguir por este caminho
3.2.1.3. Prestador de Serviços
3.2.1.3.1. Essa é uma relação, de preferência entre pessoas jurídicas (CNPJ)
3.2.1.3.2. O combinado possui começo, meio e fim
3.2.1.3.3. O objetivo da relação é muito específico
3.2.1.3.4. **A cobrança é pela entrega** e não por como ou quando ela é feita
3.2.2. Hierarquia
3.2.2.1. Organograma
3.2.2.1.1. Organograma é uma representação visual daque descreve como a empresa se organiza internamente a nível de cargos e departamentos
3.2.2.1.2. Departamentos
3.2.2.1.3. Níveis
3.2.3. Estrutura mínima para um time
3.2.3.1. Funções Estratégicas
3.2.3.1.1. Prefira manter uma relação próxima, como CLT ou PJ
3.2.3.1.2. Cargos de
3.2.3.2. Funções Táticas
3.2.3.2.1. Essas você pode, no início, terceirizar (Prestadores de Serviço)
3.2.3.2.2. Cargos de
3.2.3.3. Se eu fosse começar hoje
3.2.3.3.1. Qual a minha habilidade?
3.2.3.3.2. Começaria com
3.2.3.3.3. Minha primeira contratação
3.2.3.4. Quem e onde contrato?
3.2.3.4.1. Comunidades
4. **Encontro 03** (24/01)
4.1. Contratação
4.1.1. Especificação de vaga
4.1.2. Job Description
4.1.3. Divulgação de Vaga
4.1.4. Análise de Currículo
4.1.5. Perfil Comportamental
4.1.6. Entrevista
4.1.7. Proposta
4.1.8. Onboarding (90 dias)
4.1.8.1. Entendimento sobre o negócio, produtos / serviços e proposta de valor no mercado
4.1.8.2. Integração cultural
4.1.8.3. Integração de ferramentas
4.1.8.4. Integração de time
4.1.8.5. Integração individual
4.1.8.6. Job Description
4.1.8.6.1. Atividades esperadas
4.1.8.6.2. Comportamentos esperados
4.2. Demissão
4.2.1. Alinhamentos prévios
4.2.2. Por questões técnicas
4.2.3. Por questões comportamentais
4.2.4. Entrevista de desligamento
4.3. Promoção
4.3.1. Por que promover?
4.3.2. Critérios objetivos
4.3.3. Critérios subjetivos
5. **Encontro 04** (07/02)
5.1. Fluxo de comunicação
5.1.1. Síncrono
5.1.1.1. Um momento onde duas ou mais pessoas interagem, sendo uma conversa de "vai e vem" ou seja, com trocas de mensagens (verbais ou textuais)
5.1.1.1.1. Envolve a atenção de quem emana a mensagem
5.1.1.1.2. Envolve a atenção do receptor da mensagem
5.1.1.1.3. A ausência de atenção, naquele momento, de uma das partes, inviabiliza a comunicação.
5.1.1.2. Reuniões
5.1.1.2.1. De projeto
5.1.1.2.2. 1a1s
5.1.1.2.3. Feedbacks
5.1.1.3. Encontros presenciais
5.1.1.3.1. Em formato de reunião
5.1.1.3.2. Ou ainda em formato "informal"
5.1.2. Assíncrono
5.1.2.1. Os interlocutores não precisam estar presentes no mesmo ambiente (físico ou online) ou ainda no mesmo momento temporal para que a mensagem/direcionamento seja realizado.
5.1.2.1.1. Quem emana a mensagem precisa dar clareza total da mensagem/requisição
5.1.2.1.2. Quem recebe, no momento da atenção oferecida, irá receber a mensagem/requisição completa
5.1.2.1.3. Existe um “espaço” temporal entre o momento em que a mensagem/requisição é criada e o momento em que ela é recebida pelo receptor.
5.1.2.2. Para a melhor experiência, é necessário buscar incluir TODAS as informações em cada uma das mensagens
5.1.2.3. Usa-se ferramentas para isso
5.1.2.3.1. Email
5.1.2.3.2. WhatsApp
5.1.2.3.3. Slack / Teams / Google Chat / Skype
5.1.3. Quando usar cada estilo de comunicação?
5.1.3.1. Muito Urgente + Muito Complexo
5.1.3.1.1. Vídeo Chamada ou Reunião Presencial
5.1.3.2. Muito Urgente + Pouco Complexo
5.1.3.2.1. Ligação, Ferramenta Instantânea ou Conversa Informal
5.1.3.3. Não Urgente + Muito Complexo
5.1.3.3.1. Ligação ou Email
5.1.3.4. Não Urgente + Pouco Complexo
5.1.3.4.1. Email
5.1.3.5. Exemplos
5.1.3.5.1. De Urgência
5.1.3.5.2. De Complexidade
5.1.3.6. É **papel da liderança** dar o direcionamento sobre qual assunto será tratado no síncrono e qual no assíncrono.
5.1.3.6.1. Lembrando que você pode (e deve) adaptar ao máximo para criar um ambiente produtivo para toda a equipe.
5.2. Capacidade de Produção
5.2.1. Escopos de entrega
5.2.2. Mapeando a capacidade
5.2.3. Distribuindo as necessidades de atividades
5.2.4. Aferindo a necessidade ou não de contratações
5.3. Rituais
5.3.1. Daily
5.3.2. Weekly
5.3.3. Feedbacks
5.3.4. 1a1 Técnico
5.3.5. Encontros de desempenho em grupo
5.3.6. Encontro de Liderança
5.4. Gestão de Atividades
5.4.1. Formato de Cobranças
5.4.2. Delegação
5.4.3. Checkpoints
5.4.4. Sobrecarga em times / individuais
5.4.5. Ferramentas
5.4.5.1. Clickup
5.4.5.2. Asana
5.4.5.3. RunRunit