1. 2. Perception, making decisions and people managment
1.1. Esquemas que estructuran el significado que nosotros mismos atribuimos a las cosas acontecimientos.
1.1.1. Self-schemas, person-schemas, social-schemas y script-schemas
1.2. Toma de decisiones
1.2.1. Proceso conocido como racional y lógico que se basa en definir, evaluar, desarrollar e implementar soluciones para mejores resultados
1.3. Acciones a tomar el equipo de HR
1.3.1. Decisiones organizacionales, deben decidir qué imagen quieren dar para su mercado pontencial
1.3.2. Reclutamiento, ambas partes (empleado, empresa) deben estar de acuerdo con las expectativas para el puesto
1.3.3. Mantener una buena relación en el ambiente de trabajo
1.4. Percepción: La manera en que otras personas nos ven por la manera en que nos comportamos, tanto personalmente como profesionalmente.
1.4.1. Esta es formada por la experiencia que hemos tenido en nuestros ambientes en los que nos encontramos.
1.4.2. Se puede llegar a tener problemas de percepción y esto es debido a la experiencia que se haya tenido antes en el manejo de personal.
1.4.2.1. Estereotipos, crear ideas positivas o negativas de las personas
1.4.2.2. Efecto halo, generalización de la percepción de una persona por alguna característica o trato
1.4.2.3. Self-fulfilling prophecies, efecto que se crea de una idea sin importar si esta es cierta o no
1.4.2.4. Defensa perceptual, ver cosas o escuchar cosas que crees que son para tu conveniencia
2. 3. Motivation at work: engagement and facilitation
2.1. Motivación, todos los empleados deben tenerla dentro de su trabajo para que las metas tanto individuales como de la empresa puedan ser alcanzadas
2.2. Existen diferentes teorías de motivación las cuales concuerdan en que un empleado debe tener un ambiente de trabajo agradable para poder rendir y responder a la empresa.
2.3. Tipos de motivación
2.3.1. Intrínseca
2.3.1.1. Se da mediante cosas tangibles, bonos, viajes, etc.
2.3.2. Extrínseca
2.3.2.1. Cosas intangibles, reconocimientos, días de descanso, horas extras, etc.
2.4. Contrato psicológico
2.4.1. Existe este contrato entre empleado y empresa en el que permite definir todas las expectaciones que se deben cumplir.
3. 4. Managing performance
3.1. Control
3.1.1. Control administrativo, cómo las organizaciones incrementan la eficiencia
3.1.2. Control social, de qué manera los grupos y sociedad regulan los esfuerzos de las organizaciones
3.1.3. Control personal, cómo las personas se ven en el trabajo y dentro de la sociedad y aún así quieren ser parte de la organización
3.1.3.1. Conformidad, adaptación al comportamiento de alguien para poder obtener gratificaciones y evitar las sanciones.
3.1.3.2. Identificación, cuando se adaptan a un comportamiento para poder pertenecer a un grupo.
3.1.3.3. Internalización, cuando algo se vuelve rutina y se convierte en algo sin importancia.
3.2. Control administrativo
3.2.1. Es un control que las empresas tienen para poder regular las actividades de los empleados
3.2.1.1. Performance Managment PM
3.2.1.1.1. Estrategias que permiten regular las actividades dentro de la organización de acuerdo a las políticas de HR, cultura, estilos y sistemas de comunicación.
3.3. Se deben entender todos las técnicas a usar por los managers para poder tener un mejor control de las situaciones y determinar las reglas dentro de la otranización
3.4. Las personas actuaran de acuerdo a la aceptación socia.
4. 5. Leadership, communication and organizational effectiveness
4.1. Liderazgo
4.1.1. La manera en la que se puede captar la atención de un equipo de trabajo y que ese equipo siga tus ideas alineadas a la organización.
4.1.2. El liderazgo se debe de ir desarrollando para que los managers puedan ir creando un ambiente adecuado para los objetivos de la organización.
4.2. Teorías sobre el liderazgo
4.2.1. Esencialismo, se basa en dos fenómenos, la esencia y lo que es percibido
4.2.1.1. Teorías de rasgos, orientaciones individuales que se basan en el comportamiento de una persona.
4.2.1.2. Teorías de comportamiento, el liderazgo se puede aprender de acuerdo a lo que se vive.
4.2.1.3. Teorías de contingencia, se basa en que no hay mejor manera de organizar a una empresa que la empresa deba tomar las decisiones.
4.2.1.4. Teorías de transformación, el líder debe ser capaz de transformar a sus empleados para poder lograr sus objetivos.
4.2.2. Contextualismo, creen que todos los sistemas que son complejos son por la experiencia de las personas.
5. 1. Managing diverse identities at work
5.1. Diversidad: Las diferentes acciones que una organización hace para que todos sus empleados sean tratados de una manera justa.
5.1.1. 3 niveles: macro, mezzo y micro
5.1.2. Esto lo deben de seguir todos los empleados, no sólo HR
5.1.3. Genera una mejor cultura dentro de la organización
5.2. Todas las organizaciones deben tomar en cuenta las reglas y políticas de un empleado.
5.3. La diversidad se basa en: buen equipo, mejores productos y servicios, mejor toma de decisiones y mejor reputación.
5.3.1. Para lograr esto se necesita una preparación y entendimiento del personal
6. 6. Talent managment
6.1. Identificación de talento
6.1.1. Ideología del talento
6.1.1.1. Los empleados talentosos logran un impacto positivo en las organizaciones
6.1.2. Definiendo talento
6.1.2.1. Personas que pueden marcar la diferencia del desempeño de la organización
6.2. Características de la gestión de talento
6.2.1. La diferencia que puede llegar a tener la gestión de talento es que ellos se enfocan en diferenciar las habilidades y capacidades de las personas para desarrollar con ellos talentos que se alineen aún más con los objetivos de la organización.
6.2.2. Se trabaja con un grupo más chico de empleados que HR
6.2.3. Tener a la gente correcta en el trabajo correcto
7. 7. Conflict, power and politics
7.1. Power
7.1.1. Es un proceso social por el cual los resultados se pueden logar
7.1.1.1. Se puede dar
7.1.1.1.1. Directamente
7.1.1.1.2. Vía recompensa
7.1.1.1.3. Por obediencia
7.1.1.1.4. Por cumplimiento
7.2. Politics
7.2.1. Esta relacionada a como los desacuerdos en la asignación de recursos pueden ser resueltos.
7.2.1.1. Política organizacional involucra
7.2.1.1.1. Acciones intencionales para mejorar o proteger los intereses propios, individuales o grupales.
7.3. Conflict
7.3.1. Puede incrementar los desacuerdos entre los implicados en una organización
7.3.1.1. A nivel
7.3.1.1.1. Indvidual
7.3.1.1.2. Grupal o por equipos
8. 8. Organizational culture
8.1. Interpretaciones de la cultura organizacional
8.1.1. Creencias, valores y actitudes, los valores son la tendencia a preferir ciertos estados por miedo a ir por los otros, creencias, guiarse por lo que uno cree que es cierto y las actitudes, y lo que está entre valores y creencias son las acititudes.
8.1.2. Suposiciones, realizar grupos dentro de las organizaciones a lo que nosotros creemos que cada persona tiene ciertas características
8.1.3. Cultura nacional y organizaciones, el contexto nacional se convierte en algo muy importante cuando se trabaja con empresas nacionales y un equipo de diferentes culturas.
8.2. Rendimiento
8.2.1. Existen diferentes teorías que mencionan que la cultura no tiene relación alguna con el rendimiento, aunque esto no debería ser así.
8.3. La dinámica natural de la cultura
8.3.1. A pesar de que se crea que no existe relación entre cultura y rendimiento, la cultura debe verse como un proceso dinámico que se da por varias etapas
8.4. Subculturas organizacionales
8.4.1. Otra manera de ver la cultura es la división de subculturas, esto es de la misma manera que una cultura pero en distintos subconjuntos de la organización, tales como grupos funcionales, grupos geográficos, grupos de amistad y niveles jerárquicos.
8.4.1.1. Persepctivas de división de culturas
8.4.1.1.1. Integración
8.4.1.1.2. Diferienciación
8.4.1.1.3. Fragmentación
8.5. Cambio cultural
8.5.1. Los managers deben entender cómo la cultura se ha desarrollado dentro de la organización y ser conscientes de su potencial para actuar como un ancla que inhibe el cambio.
8.5.2. Se debe de quitar la idea de creer que todos los empleados comparten la misma cultura, ya que esto es una resistencia al cambio.
9. 9. Managing organizational change
9.1. La gestión del cambio se refiere al proceso de renovación de la dirección estratégica o aspectos operativos clave para mejorar la competitividad.
9.2. Entendido como los ajustes que se hacen en la organización que contribuya a la obtención de las metas empresariales.
9.2.1. Factores desencadenantes del cambio organizacional externos
9.2.1.1. Desafíos del crecimiento, las crisis económicas y las condiciones comerciales más duras.
9.2.1.2. Cambios tecnológicos; acciones y presiones de la competencia, incluyendo fusiones y adquisiciones.
9.2.1.3. Cambios en las demandas y gustos de los clientes; La legislación del gobierno; iniciativas y políticas.
9.2.2. Factores desencadenantes del cambio organizacional internos.
9.2.2.1. Cambios en la estrategia; la necesidad de aprender nuevos comportamientos y habilidades.
9.2.2.2. La llegada de nuevo personal o la aparición de una nueva perspectiva; bajo rendimiento y la moral.
9.2.2.3. Innovaciones en nuevos productos, y el diseño y entrega de servicios.
9.2.3. Cuatro tipos de cambios de acuerdo a escalas en una organización.
9.2.3.1. Ajuste Fino
9.2.3.1.1. Se compone de pequeños cambios en la alineación entre la estrategia, la estructura, las personas y los procesos, que se refleja en cambios menores en los niveles departamentales o divisionales.
9.2.3.2. Ajuste incremental
9.2.3.2.1. Puede requerir algunos cambios en ciertos procesos de gestión, estructuras y estrategias corporativas.
9.2.3.3. Transformación modular
9.2.3.3.1. Lo que requiere grandes cambios que están restringidos a ciertos departamentos o divisiones no toda la organización.
9.2.3.4. Transformación corporativa
9.2.3.4.1. Que es radical en la naturaleza y afecta a la organización en su conjunto.
9.2.4. Resistencia al cambio la incapacidad o falta de voluntad de los individuos o grupos para adoptar los cambios propuestos.
9.2.5. Un agente de cambio es una persona que busca facilitar, fomentar el proceso de cambio o contribuir a un cambio.
9.2.5.1. Modelos de liderazgo
9.2.5.2. Modelos de gestión
9.2.5.3. Modelos de Consultoría
9.2.5.4. Modelos Equipo
9.2.6. Competencias críticas de los agentes de cambio
9.2.6.1. Sensibilidad a los cambios de personal clave y su impacto en los objetivos.
9.2.6.2. Flexibilidad para responder a los cambios y asumir riesgos.
9.2.6.3. Claridad en la especificación de los objetivos y la definición de lo realizable.
9.2.6.4. Formación de equipos que reúne a las partes interesadas y grupos de trabajo.
9.2.6.5. La creación de redes para establecer y mantener contactos con las distintas partes interesadas.
9.2.6.6. Tolerancia capaz de trabajar cómodamente en el entorno incierto.
9.2.6.7. Habilidades de comunicación en la transmisión de manera efectiva la necesidad de cambio.
9.2.6.8. Habilidades interpersonales en la escucha efectiva, la gestión de reuniones, la identificación de las preocupaciones.
9.2.6.9. Entusiasmo personal al expresar planes e ideas.
9.2.6.10. Estimular la motivación y el compromiso en los demás.
9.2.6.11. Negociar con actores clave para los recursos y el cambio.
10. 10. Creativity, innovation and the management of knowledge
10.1. Creatividad
10.1.1. Es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales
10.2. Innovación
10.2.1. Es la imposición de una novedad técnica u organizacional en el proceso de producción y no simplemente el correspondiente invento
10.3. La aceptación del fracaso y los errores, es una parte importante de la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional.
10.4. La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional forman parte de la estrategia competitiva de las empresas
10.4.1. Conocimiento explícito
10.4.1.1. Es objetivo y fácilmente codificado a través, por ejemplo, los libros, las revistas y el Internet.
10.4.2. Conocimiento tácito
10.4.2.1. Es más subjetivo y no codificada fácilmente, lo que exige el aprendizaje experiencial mediante la articulación y el aprendizaje social, por ejemplo, la observación y la imitación.
10.4.3. Conocimiento explícito y tácito están interrelacionados en el que el conocimiento tácito es necesaria para dar sentido a los conocimientos
10.5. Aprendizaje organizacional
10.5.1. Enfatiza la gestión de la cultura y el liderazgo como un medio de socialización e interiorización del conocimiento explícito en los valores y el entendimiento tácito de los empleados.
10.5.2. También hace hincapié en los vínculos entre la cognición y la acción donde el conocimiento tácito está incrustado en las rutinas organizativas, la cultura y los idiomas.