Organizational Behavior

1. What is organizational behavior?

1.1. Menagement functions: Planning Organizing Leading Controlling

1.2. Management roles: - Interpersonal: Figurehead, Leader og Liaison - Informational: Monitor, Disseminator og Spokesperson - Decisional Entrepreneur, Disturbance Handler, Ressource allocator og Negotiator

1.3. Management skills: Technical skills Human skills Conceptual skills

1.4. Disciplines contributing to OB: Psychology Social Psychology Sociology Anthropology

1.5. Contingency (betingede) variables

1.6. Dependent variables: Productivity Effectiveness Efficiency Absenteeism Turnover Deviant workplace behavior Organizational citizenship behavior Job satisfaction

1.7. Independent variables: Indivdual-level Group-level Organization system-level

2. Foundations of individual behavior

2.1. Ability:

2.1.1. Intellectual

2.1.1.1. Number apitude Verbal comprehension Perceptual speed Inductive reasoning Deductive reasoning Spatial visualisation Memory

2.1.1.2. General mental ability (GMA)

2.1.2. Psysical

2.1.2.1. Strength factor: - Dynamic strength - Trunk strength - Static strengt - Explosive strength Flexibility factor: - Extent - Dynamic Other factors: - Body coordination - Balance - Stamina

2.2. Biographical characteristics

2.2.1. Age Gender Race Employment tenure Religion

2.3. Learning

2.3.1. Classical conditioning

2.3.1.1. Pavlov's hunde

2.3.2. Operant conditioning Behaviorism

2.3.2.1. B. F. Skinner: Reinforcement - Positive or negative

2.3.3. Social learning

2.3.3.1. 1. Attention 2. Retention 3. Motor reproduction 4. Reinforcement

2.4. Shaping

2.4.1. Continious reinforcement

2.4.2. Intermittent reinforcement

2.4.2.1. Fixed-interval schedule Variable-interval schedule Fixed-ratio schedule Variable-ratio schedule

3. Attitudes and job satisfaction

3.1. Attitudes

3.1.1. Cognitive component

3.1.2. Affective component

3.1.3. Behavioral component

3.2. Leon Festinger: Cognitive dissonance

3.3. Major job attitudes

3.3.1. Job satisfaction

3.3.2. Job involvement Psychological empowerment

3.3.3. Organizational commitment

3.3.3.1. Affective commitment (emotional) Continuance commitment (economy) Normative commitment (moral or ethics)

3.3.4. Perceived organizational support

3.3.5. Employee engagement

3.4. Job satisfaction

3.4.1. Core self-evaluations

3.4.2. Dissatisfaction

3.4.2.1. Active/Passive Destructive/Constructive

3.4.2.1.1. Neglect Exit Loyality Voice

3.4.3. Satisfied workers

3.4.3.1. + Productive + Organizational citizenship behavior + Customer satisfacition - Absenteeism - Turnover - Workplace deviance

4. Personality and values

4.1. Personality

4.1.1. Heredity

4.1.2. Personality traits

4.2. The Myers-Briggs Type Indicator

4.2.1. Extraverted vs. Introverted

4.2.2. Sensing vs. Intiitive

4.2.3. Thinking vs. Feeling

4.2.4. Judging vs. Perceiving

4.3. The Big Five personality model

4.3.1. Extraversion

4.3.1.1. Higher performance Enhanced (bedre) leadership Higher job and life satisfaction

4.3.2. Agreeableness

4.3.2.1. Higher performance Lower levels of deviant behavior

4.3.3. Conscientiousness

4.3.3.1. Higher performance Enhanced leadership Greater longevity (levetid)

4.3.4. Emotional stability

4.3.4.1. Higher job and life satisfaction Lower stress levels

4.3.5. Openness to experience

4.3.5.1. Training performance Enhanced leadership More adaptable to change

4.4. Other traits

4.4.1. Core self-evaluation

4.4.2. Machiavellianism

4.4.3. Narcissism

4.4.4. Self-monitoring

4.4.5. Risk taking

4.4.6. Type A personality

4.4.7. Proactive personality

4.5. Values and value system

4.5.1. Milton Rokeachs Rokeach Value Survey (RVS)

4.5.1.1. Terminal values

4.5.1.2. Instrumental values

4.5.2. Contemporary work values

4.5.2.1. Cooperation

4.5.2.2. Groups of age, gender or education = Similar values

4.6. John Holland's personality-job fit theory

4.6.1. Realistic = Physical work

4.6.2. Investigative = Analytical or thinking work

4.6.3. Social = Social work

4.6.4. Conventional = rule-regulated work (accountanting)

4.6.5. Enterprising = Verbal activities (lawyer)

4.6.6. Artistic = Crative work

5. Motivation concept

5.1. Definition: Intensitet, direction og vedholdenhed mod at opnå et mål

5.2. Early theories of motivation

5.2.1. Abraham Maslow's hierarchy of needs

5.2.1.1. Fysiske behov Tryghedbehov Sociale behov Ego behov Selvrealisering

5.2.2. Douglas McGregor - X and Y Managers

5.2.2.1. Theory X = arbejdstagerne er dovne, kan ikke lide ansvar eller jobbet og skal tvinges til at performe

5.2.2.2. Theory Y = Arbejdstagerne kan godt lide deres job og ansvaret, er kreativt og kan godt lede sig selv i den rigtige retning

5.2.3. Frederick Herzberg's two-factor theory - Motivation-hygiene theory

5.2.3.1. Hygiene factors: Dissatisfaction -> No dissatisfaction

5.2.3.2. Motivation factors (faktorer som vedrører jobbets personlighed, personlig udvikling er et eksempel Tilfredshed til ingen tilfredshed

5.2.4. McClelland's theory of needs

5.2.4.1. Need for achievement (nAch)

5.2.4.2. Need for power (nPow)

5.2.4.3. Need for affiliation (nAff) = sociale forbindelser på arbejdet

5.3. Contemporary theories of motivation

5.3.1. Cognitive evaluation theory

5.3.1.1. Extrinsic rewards (pay) should not be given for behavior which used to be intrinsically (personlig udvikling m.m.) rewarding

5.3.2. Goal-setting theory

5.3.2.1. Specific and difficult goals, with feedback, leads to higher performance.

5.3.2.2. Implementation through management by objectives (MBO)

5.3.2.2.1. Overall organizational objectives Divisional objectives (consumer and industrial e.g.) Departmental objectives Individual objectives

5.3.2.2.2. Fundament: Goal specificity Participation in decision making Explicit time period Performance feedback

5.3.3. Self-efficacy theory (Albert Bandura)

5.3.3.1. The belief that an individual are capable of performing a task

5.3.3.2. 4 måder: 1. Enactive mastery 2. Vicarious modelling - min ven kunne og så kan jeg også 3. Verbal persuasion - motivational speakers 4. Arousal - ophidselse

5.3.4. Reinforcement theory

5.3.4.1. Behavior is a function of its consequences

5.3.5. Equity theory

5.3.5.1. Definition: Individuals compare their job inputs and outcomes with those of others and respond to eliminate any inequities

5.3.5.2. 1. Self-inside 2.. Self-ouside 3. Other-inside 4. Other outside

5.3.5.3. 6 mulige handlinger: 1. Change inputs 2. Change outcomes 3. Distort perceptions of self 4. Distort perceptions of others 5. Choose a different referent 6. Leave the field

5.3.5.4. Payment by time: Overrewarded employees will produce more. Payment by quantity: Overrewarded emplyees will produce fewer, but higher quality unts.

5.3.5.5. Distributive justice - rimeligheden i allokeringen af belønninger Organizational justice - overordnet fairhed på arbejdspladsen Procedural justice - fairheden af processen hvor uddelingen af belønninger bestemmes Interactional justice - opfatter individet at blive behandlet ordentligt og med respekt

5.3.6. Victor Vroom's Expectancy theory

5.3.6.1. Arbejdstagere reagerer på en bestemt måde alt efter hvorvidt det forventede outcome er attraktivt.

5.3.6.2. 1. Effort-performance relationship 2. Performance-reward relationship 3. Rewards-personal goals relationships

6. Motivation: From concepts to applications

6.1. J. Richard Hackman's job characteristics model

6.1.1. Skill variety

6.1.1.1. Experienced meaningfulness of work

6.1.2. Task identity

6.1.3. Task significance

6.1.4. Autonomy

6.1.4.1. Experienced responsibility

6.1.5. Feedback

6.1.5.1. Knowledge of the results

6.1.6. Hvis alle 5 dimensioner er gode = 1. Høj arbejdsmotivation 2. Høj performance og tilfredshed 3. Lav fraværsrate og opsigelse

6.1.7. Motivating potential score (MPS) MPS = Skill variety + Task identity + task significance / 3 * Autonomy * Feedback

6.2. Redesign of jobs

6.2.1. Job rotation

6.2.2. Job enlargement

6.2.2.1. Results in jobs with more diversity

6.2.3. Job enrichment

6.2.3.1. Vertikal udvidelse af jobbet Kontrol af planlægning Selve arbejdet Evaluering

6.2.4. Alternative work arrangements

6.2.4.1. Flexitime

6.2.4.2. Job sharing

6.2.4.3. Teleworking

6.3. Employee involvement

6.3.1. Participative management

6.3.1.1. Joint decision making between underordnede og deres chefer

6.3.2. Representative management

6.3.3. Quality circles

6.3.3.1. En gruppe af arbejdere mødes regelmæssigt og diskuterer problemer, årsager og finder løsninger inden for et fælles område

6.4. Pay structure and programmes

6.4.1. Variable-pay programme: Individual or organizational measure

6.4.1.1. Piece-rate pay plan = akkord

6.4.1.2. Merit-based pay plan = Baseret på vurderinger af chefen

6.4.1.3. Bonus = nylig performance

6.4.1.4. Skill-based pay = Hvor mange egenskaber eller jobs medarbejdere kan udfylde

6.4.1.5. Profit-sharing plan = Medarbejderne i hele organisationen får en aftalt del af overskuddet

6.4.1.6. Gainsharing = Baseret på en gruppes produktivitet

6.4.1.7. Employee stockownership plan (ESOP) = Ansatte kan købe aktier billigt

6.4.2. Flexible benefits

6.4.2.1. Modular plans

6.4.2.2. Core-plus plans

6.4.2.3. Flexible spending plans

6.4.3. Employee recognition programmes

7. Emotions and moods

7.1. Affect: A broad range of feelings

7.2. Emotions: Intense feelings that are directed at someone or something

7.2.1. Phineas Gage example: Vi har brug for følelser for at tænke logisk og handle i vores egen interesse

7.2.2. Darwin: Emotions hjælper os med at løse problemer

7.2.3. Evolutionary psychology: Følelser har et formål

7.3. Moods: Feelings that tend to be less intense than emotions and that lack a contextual stimulus

7.3.1. Positive affect = munterhed (high) kedsomhed (low)

7.3.2. Negative affect = Stress (high) afslappet (low)

7.4. Kilder til følelser og humør

7.4.1. Personlighed: Affect intensity = hvordan man oplever følelser

7.4.2. Dag på ugen: Vi oplever flere positive affekt i weekenden end om søndagen og mandagen.

7.4.3. Tid på dagen: Positiv affekt er højest midt på dagen, mens negativ affekt ikke varierer det store

7.4.4. Illusort correlation: Når folk tror at der er en sammenhæng, som i virkeligheden ikke eksisterer. Eksempel, vejret.

7.4.5. Stress, sociale aktiviteter, søvn, motion

7.5. Emotional labour

7.5.1. En situation hvor medarbejderen udtrykker følelser som er ønskede af organisationen

7.5.2. Emotional dissonance = følelsesmæssig uoverensstemmelse

7.5.3. Felt emotions = de egentlige følelser Displayed emotions = de ønskede følelser som organisationen anser som rigtige Surface acting = Når man gemmer ens indre følelser væk og i stedet vise en anden følelse Deep acting = Forsøget på at ændre ens indre følelser så de stemmer overens med displayed rules

7.6. Affective events theory (AET)

7.6.1. Arbejdsmiljø: Karakteristika Arbejdskrav Behovet for emotional labour

7.6.1.1. Work events: Daily hassles Daily uplifts

7.6.1.1.1. Emotional reactions - positive or negative Disse bliver påvirkede af ens personlighed + mood

7.7. Emotional intelligence (EI)

7.7.1. 1. Be self-aware with own emotions 2. Detect emotions in others 3. Manage emotional cues information

7.7.2. De positive sider a EI

7.7.2.1. EI kriterier relaterer til job performance

7.7.2.2. EI er baseret på biologi, mere nøjagtigt neurologi

7.7.3. De negative sider af EI

7.7.3.1. Der er ikke nogen klar definition af hvad EI er

7.7.3.2. EI kan ikke måles på en måde som anses for valid

7.7.3.3. EI ligger for tæt op af intelligence og personlighed til at betyde noget

7.8. Emotional contagion = når ens følelser er bestemt af andres følelser. Eksempelvis customer service

8. Foundations of group behavior

8.1. Group: To eller flere individer som interagerer og som er afhængige af hinanden, som forsøger at opnå et specifikt mål

8.1.1. Formal group: Defineret af organisationens struktur

8.1.2. Informal group: En gruppe som ikke er strukturel bestemt. Eksempelpelvis folk fra forskellige afdelinger, der drikke kaffe sammen.

8.2. Gruppe typer

8.2.1. Command group = En gruppe af individer som reporterer direkte til chefen

8.2.2. Task group = Organisatorisk bestemt gruppe som arbejder sammen for at løse en opgave. Alle command groups er task groups, men ikke nødvendigvis den anden vej rundt.

8.2.3. Interest groups = Folk som arbejder sammen om at nå et mål som de alle er optaget af. Eksempel: En gruppe arbejdere som sammen arbejder for bedre arbejdsmiljø

8.2.4. Friendship group = mennesker som mødes i en gruppe fordi de deler samme karakteristika, både på og uden for arbejdet

8.3. Five-stage group-development model

8.3.1. Forming: Stor usikkerhed omkring formål og normer

8.3.1.1. Storming: En intragroup konflikt, hvis resultat fastlægger hierarkiet

8.3.1.1.1. Norming: Medlemmerne finder en struktur og en fælles forståelse af forventninger til adfærden

8.4. Punctuated-equilibrum model: En model for midlertidige grupper

8.4.1. First meeting -> Første fase: Gruppen finder en fælles ramme for adfærd, uden at performe særlig godt.

8.4.1.1. Transition: En alarmklokke begynder og ringe og tidspresset stiger. Sker efter halvdelen af den fastsatte deadline.

8.4.1.1.1. Fase 2: Gruppen performer rigtig godt i den sidste del efter at have fundet nye perspektiver i tiden med transition.

8.5. Group roles Role = Et sæt adfærdsmønstre som en person forventes at følge når man bestrider en given post i en social enhed

8.5.1. Role identity = Specielle attituder og adfærd som hænger sammen med en bestemt rolle

8.5.2. Role perception = En persons syn på hvordan han skal reagere i en given situation

8.5.3. Role expectations = Hvordan andre forventer en person i en rolle skal gebærde sig

8.5.4. Psychological contract = De gensidige forventninger mellem management og arbejdstagerne. Det uskrevne.

8.5.5. Role conflict = Når vi føler, at vores rolle kræver modstridende ting. Eller når vi har to modstridende roller

8.5.6. Zimbardo's prison experiment

8.5.6.1. Vi lærer lynhurtigt nye roller.

8.5.6.2. Man kan gøre ting, man i en hver anden situation ikke ville gøre eller finde sig i.

8.5.6.3. Studerende blev inddelt i to grupper: Vagter og indsatte

8.6. Group norms and status

8.6.1. Norms = Acceptable standarder for adfærd, som deles af gruppens medlemmer

8.6.1.1. Hawthorne studies: Gruppen af ansatte reagerede positivt i forhold til output på at blive observeret. Den samlede arbejdsstyrke havde et sæt normer om hvor meget og hvor lidt hver enkelt skulle producere for at sikre, at alle kunne være med og ingen blev ladt tilbage.

8.6.2. Conformity = Tilpasningen af ens adfærd så den passer til gruppens normer

8.6.3. Reference groups = grupper som folk gerne vil tilhøre eller ikke vil ud af og hvor individer godt kan indordne sig

8.6.4. Solomon Asch: 75 % af deltagerne i hans studie gav det forkerte svar i en test, fordi resten af gruppen havde sagt det. (dette var aftalt på forhånd)

8.6.5. Deviant workplace behavior = Frivillig adfærd som overskrider organisatorisk bestemte normer og regler, og som på den måde truer organisationen eller dens medlemmer.

8.6.5.1. Production = gå tidligt Property = Stjæl Political = Sprede rygter Personal aggression = sexchikane

8.6.5.2. Denne type adfærd er højere i grupper end hos enkeltpersoner, da grupper giver et skjold af anonymitet

8.6.6. Status: En socialt defineret rang, givet til grupper eller gruppens medlemmer

8.6.6.1. Status characteristics theory

8.6.6.1.1. Personer som kontrollerer outcome gennem magt ses som høj status

8.6.6.1.2. Personer, hvis bidrag til opnåelsen af gruppens mål er vigtigt, har en høj status.

8.6.6.1.3. Personer med værdifulde egenskaber, set i gruppens lys (udseende, intilligens eller penge) har en højere status

8.6.6.2. Problemer med status: Hvis lav-status medlemmer har ekspertise og ideer kan de blive nedtonet af dem med høj status.

8.7. Group size

8.7.1. Social loafing = Personer giver mindre en mindre indsats når de er i en gruppe end når de arbejder alene. Flere er ikke altid bedre

8.8. Group cohesiveness (sammenhængskraft)

8.8.1. Graden af medlemmernes lyst til at være sammen og blive i gruppen.

8.8.2. High cohesiveness + high performance norms = high productivity

8.9. Groupthink and groupshift

8.9.1. Think = Konsensus bliver pludselig vigtigere end realistisk vurdering af andre alternativer

8.9.2. Shift = Gruppens beslutninger er ofte med højere risiko end hvis det var en enkelt person. Nogen gange kan beslutningen også blive mere konservativ

8.10. Group decision-making techniques

8.10.1. Interacting groups = medlemmer mødes og interagerer face-2-face

8.10.2. Brainstorming = Ide-genererings proces, hvis mål er at sørge for at alle tænkelige ideer præsenteres og ingen conformity.

8.10.3. Nominal group technique = Medlemmer mødes face-to-face for at tage en beslutning, hvor de på den ene side kommer på ideer hver sig, men hører de andres ideer. Til sidst foretages en demokratisk vurdering af alternativerne

8.10.4. Electronic meeting = Medlemmerne interagerer gennem computere som sikre anonymitet.

9. Understanding work teams

9.1. Work teams vs. workgroups

9.1.1. Group: deler information for at hjælpe det enkelte medlem inden for hendes pågældende ormåde

9.1.2. Team: De individuelle bidrag resulterer i en indsats som er højere end de individuelle input

9.2. Types of teams

9.2.1. Problem-solving teams = gruppe af 5-12 medarbejdere fra samme afdeling, som mødes en gang om ugen for at diskutere måder at forbedre eksempelvis effektivitet eller kvalitet

9.2.2. Self-managed work teams = Gruppe af 10-15 mennesker som overtager supervisorens arbejdsopgaver (planlægning, allokering af arbejdsopgaver m.v.)

9.2.3. Cross-functional teams = Medarbejdere fra samme hierarkiske niveau, men fra forskellige afdelinger mødes for at løse en bestemt opgave

9.2.4. Virtual teams = Teams som binder medlemmerne sammen gennem computer teknologi, fordi de ikke er fysisk sammen.

9.3. Creating effective teams

9.3.1. Context

9.3.1.1. 1. Adequate ressources 2. Leadership and structure - multi-team systems 3. Climate of trust 4. Performance evaluation and reward systems

9.3.2. Team composition

9.3.2.1. 1. Abilities of members - technical expertise + problem-solving + decision making + interpersonal skills 2. Personality of members - Bedre at putte de pligtopfyldende sammen på et hold end på forskellige hold 3. Allocation of roles - teams need different roles 4. Diversity of members -organizational demography 5. Size of teams - 5-9 members. "Think small" 6. Member preferences - man har brug for teamspirit

9.3.3. Workdesign - high level of work design

9.3.4. Process

9.3.4.1. 1. Common purpose - reflexivity 2. Specific goals 3. Team efficacy - troen på holdet 4. Conflict level - et vist niveau af task conflict er bidragende til bedre løsninger 5. Social loafing

9.3.5. Turning individuals into team players

9.3.5.1. Selection: Hiring team players

9.3.5.2. Training: Creating team players

9.3.5.3. Rewarding: Providing incentives to be a good team player

10. Communication

10.1. The transfer and understanding of meaning Den vigtigste karakteristika for en job kandidat Intet individ, gruppe eller organisation kan eksistere uden kommunikation Perfekt kommunikation kan ikke findes i praksis

10.2. Functions of communication: - Control - Behavior igennem uformel kommunikation - Motivation - gennem oplysning om deres arbejde - Emotional expression - social needs - Information - beslutningstagning

10.3. Direction of communication

10.3.1. Downward communication

10.3.1.1. Åbenhed omkring forandringer Er tit kun envejs til skade for medarbejdernes motivation og job tilfredshed

10.3.2. Upward communication

10.3.2.1. Denne type kommunikation er ofte ikke tilstede og når den er, så er den ukorrekt positiv. Hvis upward communication skal være effektiv skal den være kritisk

10.3.3. Lateral communication

10.3.3.1. Saves time and helps facilitate coordination

10.4. Interpersonal communication

10.4.1. Oral communication

10.4.1.1. Fordele: Hurtighed og feedback Ulemper: Dårlig til at bringe information gennem flere mennesker = meddelelsen skifter karakter

10.4.2. Written communication

10.4.2.1. Fordele: Håndgribelig og bevislig. God til vigtige og komplekse situationer, da beskederne kan gemmes Folk er normalt mere forsigtige på skrift.

10.4.2.2. Ulemper: Tidskrævende. Mangel på feedback Man kan ikke være sikker på at modtageren har fået beskeden eller overhovedet forstået den rigtigt.

10.4.3. Nonverbal communication

10.4.3.1. 93 % af meningen fra en face-to.face samtale kommer fra ikke-verbal kommunikation

10.4.3.2. Kropssprog: Hvorvidt en person kan lide den anden. Statussen mellem afsender og metoder

10.4.3.3. Intonations/udtale

10.4.3.4. Facial expression

10.4.3.5. Physical distance/afstand: Forskellig fra kultur til kultur

10.5. Organizational communication

10.5.1. Formal small-group networks

10.5.1.1. The chain: Følger chain of command. Kommunikations kanal som ofte ses i en rigid 3-niveaus organisation.

10.5.1.2. The wheel: En central person som kommunikerer med de andre uden at de indbyrdes kommunikerer. Eksempelvis en gruppe med en stærk leder.

10.5.1.3. The all-channel: Alle kommunikerer med alle. Ses ofte i praksis hos self-managed teams

10.5.2. The grapevine =En organisations uformelle kommunikations netværk.

10.5.2.1. 1. Ikke kontrolleret af ledelsen/management. 2. Opfattes som mere troværdig end formel kommunikation. 3. Bruges til at varetage egeninteresser

10.5.2.2. Rumours: Kommer når en situation er vigtig for os, er uklar og under nogen omstændigheder gør os utrygge.

10.5.3. Electronic communications

10.5.3.1. E-mail

10.5.3.1.1. Fordele: Hurtige at skrive, billige og kan sendes til tusindvis på samme tid.

10.5.3.1.2. Ulemper: Misforstår beskeden. Dårlig kanal til dårlige nyheder. Folk "overforbruger" email. E-mails indeholder også følelser Privacy concerns

10.5.3.2. Instant messaging and text messaging

10.5.3.2.1. Fordele: Hurtigt og billigt.

10.5.3.2.2. Ulemper: Gør folk ukoncentrerede. Er dårligt for lange beskeder.

10.5.3.3. Networking software

10.5.3.3.1. Facebook, LinkedIn, MySpace etc.

10.5.3.4. Web logs (blogs)

10.5.3.5. Video conferencing

10.5.4. Knowledge management = processen som skal sikre de rigtige personer, den rigtige viden, på det rigtige tidspunkt

10.6. Choice of communication channel and barriers

10.6.1. Valg af kanal: Sker på baggrund af behovet for channel richness = den mulige mængde information som kan formidles Højt niveau = Face-to-face og video conferences Lavt niveau = Formal reports, e-mail og letters/memos

10.6.2. Barrierer.

10.6.2.1. Filtering = når afsenderen manipulerer med information så den bliver set med favorable øjne af modtageren

10.6.2.2. Selective perception = Man hører kun det man vil baseret på sine erfaringer og baggrund eller har forventninger til det man dekoder.

10.6.2.3. Information overload

10.6.2.4. Emotions = effektiv kommunikation kan blive forstyrret af stærke følelser

10.6.2.5. Language

10.6.2.6. Communication apprehension = Man er bange for at tale og/eller skrive til andre.

10.6.3. Culture.

10.6.3.1. High context = rely on nonverbal communication. Status eller ry. Kina, Japan m.f.

10.6.3.2. Low context = rely on words Europe and North America

11. Basic approaches to leadership

11.1. Leadership: The ability to influence a group toward the achievement of a vision or set of goals

11.2. Trait theories = man ser forskellen på ledere og ikke-ledere gennem personlige kvaliteter og karakteristika. Karismatisk, entusiastisk og modige. Extraversion er den vigtigste egenskab. Openness to experience og conscientious er også vigtige. EI's empatiske dimension er med til at beskrive, hvorfor denne egenskab er vigtig. --> Traits kan forudse lederskab --> Traits kan ikke skelne mellem effektivt og ueffektivt lederskab

11.3. Behavioral theories = speciel adfærd adskille ledere fra ikke-ledere

11.3.1. Ohio State studies

11.3.1.1. Initiating structure = Lederens evne til at definere og strukturere egen rolle og de underordnedes rolle på vejen mod målet

11.3.1.2. Consideration = Lederens evne til at have arbejdsrelaterede forhold. Handler om respekt for de underordnedes ideer, tillid og disses følelser

11.3.2. University of Michigan studies

11.3.2.1. Employee-oriented leader = leder som lægger vægt på interpersonelle relationer, bekymrer sig om medarbejdernes behov og accepterer deres individuelle forskelle

11.3.2.2. Production-oriented leader = leder som ligger vægt på tekniske eller opgave aspekter af jobbet

11.4. Contingency theories

11.4.1. Fiedlers contingency model = en teori som siger, at effektive grupper er afhængige af lederens måde at interagere med underordnede og graden af kontrol og indflydelse som situationen giver lederen

11.4.1.1. Least preferred co-worker questionnaire = Et instrument som skal slå fast om lederen er opgave- (task) eller relationship-orienteret

11.4.1.2. Defining the situation

11.4.1.2.1. Leader-member relations = graden af tiltro, tillid og respekt, som de underordnede har til deres leder Good eller poor

11.4.1.2.2. Task structure = Graden af struktur på arbejdsopgaverne i jobbet High eller low

11.4.1.2.3. Position power = graden af indflydelse som en leder har over magtvariable som ansættelse, fyring, lønforhøjelse og forfremning. Strong eller weak

11.4.1.3. Matching leaders and situation = Der findes 3 typer af situationer ud fra de 8 mulige kategorier. Favorable, moderate og ufavorable. Task-oriented er bedst ved favorable eller ufavorable situationer, mens relationship er bedst ved moderate (4-6)

11.4.2. Fiedler's cognitive resource theory = En leders intelligens og erfaring er positivt relateret til performance under et højt niveau af stress. Negativt under lavt niveau af stress

11.4.3. Hersey and Blanchard's situational theory = En teori som fokuserer på følgernes "readiness" i forhold til en opgave (ability og willingness

11.4.3.1. Unable and unwilling: Klare og specifikke instruktioner

11.4.3.2. Unable and willing: High task orientation og high relationship orientation

11.4.3.3. Able and unwilling: Hjælpende og støttende rolle

11.4.3.4. Able and willing: Lederen skal ikke gøre så meget

11.4.4. Robert House's Path-goal theory = det er lederens opgave at give de underordnede information, støtte og andre ressourcer for at give dem mulighed for at opnå deres job-mål.

11.4.4.1. Leader behaviours = en leder kan godt være fleksibel (imodsætning til Fiedler's model) og vise flere typer adfærd samtidig

11.4.4.1.1. The directive leader: Fortæller "followers" hvad der forventes af dem og giver specifik rådgivning

11.4.4.1.2. The supportive leader: En venlig leder som viser interesse i deres followers

11.4.4.1.3. The participative leader: Konsulterer med followers og bruger deres input inden der tages en beslutning

11.4.4.1.4. The achievement-oriented leader: Sætter udfordrende mål og forventer, at followers performer på højeste niveau

11.4.4.2. Contingency factors: De faktorer som påvirker adfærdens outcome

11.4.4.2.1. Environmental contingency factors: - Task structure - Formal authority system - Work group

11.4.4.2.2. Personal characteristics: - Locus of control - Experience - Perceived ability

11.5. Leader-member exchange (LMX) theory = en teori som siger, at en leder skaber 2 grupper, insiders og outsiders. Insiders er dem, som lederen forventer performer bedst og de får derfor flest ressourcer og mest hjælp, mens den anden gruppe har flere formelle relationer til lederen.

12. Contemporary issues in leadership

12.1. Inspirational approaches to leadership

12.1.1. Charismatic leadership theory - Robert House = En lederteori som siger, at followers tillægger ekstraordinært lederskab til en person når de observerer en bestemt adfærd.

12.1.1.1. Vision and articulation Vision = en langsigtet strategi for at opnå et eller flere mål Vision statement = En formel formulering af en organisations vision eller mission

12.1.1.2. Personal risk

12.1.1.3. Sensitivity to follower needs

12.1.1.4. Unconventional behavior

12.1.1.5. Gode ledere bliver født, men karismatisk lederskab kan også trænes.

12.1.1.6. Karismatisk lederskab medfører, at followers yder bedre og er mere tilfredse. Karismatisk lederskab virker bedst i kriser og situationer, hvor followers er under pres eller stress. Eksempelvis i krig, politik m.m.

12.1.1.7. Level 5 leaders = Ledere som er vildt ambitiøse og og fuld af drivkraft, men hvor ambitionerne er rettet mod deres virksomhed og ikke dem selv. Uselviske ledere

12.1.2. Transformational and transactional leaders: Ingen af de to typer kan stå alene, men man skal se transdormational leadership som overbygningen på transactional leadership.

12.1.2.1. Transactional leaders: - Contingent reward - Noget for noget-tankegang - Active management by Exception - ser over skulderen - Passive management by Exception - skrider ind hvis standarderne ikke overholdes - Laissez-Faire - frasiger sig ansvar

12.1.2.2. Transformational leader: - Idealised influence - Kommer med en vision - Inspirational motivation - kommunikerer høje forventninger - Intellectual stimulation - anspore til intelligens, rationalitet og gennemtænkte beslutninger - Individualised consideration - Giver personlig opmærksomhed og behandler medarbejdere forskelligt

12.1.2.3. Full range of leadership model: En slags trappe i et koordinatsystem, med passive-aktiv ud af x-aksen og effektiv-ineffiktiv ud af y-aksen. Trappens trin er følgende: Laissez-faire Management by exception Contigent reward Individualised consideration Intellectual stimulation Inspirational motivation Idealised influence

12.2. Authentic leadership = Autentiske ledere som ved hvem de er, hvad de står for, og agerer ud fra denne overbevisning. Ses af followers som etiske mennesker.

12.2.1. Socialised charismatic leadership = Et lederskabskoncept, som har fokus på værdier som handler om andre og ikke egocentrerede.

12.2.2. Trust = En positiv forventning om at en anden ikke vil handle opportunistisk

12.2.2.1. Trust dimensions: - Integrity - Competence - Loyalty - Consistency - Openness Tillid er en af de vigtigste dimensioner i lederskab, da en leder uden tillid fra sine followers er ude af stand til at få dem til at følge deres ideer.

12.2.2.2. Types of trust

12.2.2.2.1. Deterrence-based trust = Det skrøbeligste forhold bygger på frygten for represalier hvis de ikke lever op til tilliden.

12.2.2.2.2. Knowledge-based trust = Organisatoriske forhold har rødder i knowledge-based trust, tillid baseret på en forudsigenethed på baggrund af en historie af interaktion

12.2.2.2.3. Identification-based trust = Det højeste niveau af tillid er, når der er en følelsesmæssig forbindelse mellem to parter. Baseres på gensidig forståelse for hinandens intentioner

12.2.2.3. Mistillid sænker tillid Tillid avler tillid Tillid kan blive genvundet Mistillid ødelægger grupper Mistillid reducerer generelt performance

12.3. Contemporary leadership rolses

12.3.1. Mentoring = A senior employee som støtter en mindre erfaren ansat, kaldet en protégé

12.3.2. Self-leadership = En proces hvor individer for større kontrol over deres adfærd.

12.3.3. Online leadership

12.4. Attribution theory of leadership = lederskab er ene og alene en tillægning af egenskaber som folk giver andre individer. Det er ikke nødvendigt at være en effektiv leder, så længe man ligner en.

12.5. Finding and creating effective leaders

12.5.1. Selecting leaders: - Big five: Conscientious, extraversion og openness to experience - Self-monitors - Emotional intelligence

12.5.2. Training leaders

13. Power and politics

13.1. Power = En kapacitet som A har til at påvirke B's adfærd, således at B agerer i overensstemmelse med A's ønsker

13.1.1. Magt er en funktion af afhængighed (dependency) = B's forhold til A, når A har noget som B ønsker.

13.1.2. Bases of power

13.1.2.1. Formal power

13.1.2.1.1. Coercive power: En type magt som er afhængig af frygt.

13.1.2.1.2. Reward power: En type magt som er baseret på evnen til at uddele belønninger som andre finder værdifulde

13.1.2.1.3. Legitimate power: Den magt en person får, pga. hans eller hendes formelle hierarkiske position i en organisation. Eksempelvis en kaptajn i hæren.

13.1.2.2. Personal power

13.1.2.2.1. Expert power: Indflydelse baseret på specielle egenskaber eller viden

13.1.2.2.2. Referent power: Indflydelse baseret på besiddelsen af ønskelige ressourcer.

13.1.2.3. Personlig magt er den mest effektive magt og kan gøre medarbejdere mere tilfredse.

13.1.3. Afhængighed: Nøglen til magt

13.1.3.1. Det man skal kontrollere skal være VIGTIGT (importance) En ressource skal være en kanp ressource (scarcity) for at den skaber afhængighed. Eksempelvis speciel viden. Jo færre substitutter jo bedre (nonsubstitutability)

13.1.4. Political skill = evnen til at påvirke andre på en sådan måde at de er med til at opnå ens mål

13.2. Power tactics = måder hvorpå individer bruger deres magt.

13.2.1. Legitimacy - Man bruger sin autoritet/position eller ligger vægt på at forespørgslen er i overensstemmelse med organisationens regler

13.2.2. Rational persuasion - præsentere og argumentere med fakta og rationelle argumenter for en sag.

13.2.3. Inspirational appeals - Man opbygger følelsesmæssig kontakt ved at appelerer til værdier og behov

13.2.4. Consultation - Forøge målets (person) motivation ved at involvere ham eller hende i planen skal gennemføres

13.2.5. Exchange - man giver en belønning for at en person følger en forespørgsel (request)

13.2.6. Personal appeals - man søger overensstemmelse på baggrund af venskab eller loyalitet

13.2.7. Ingratiation - Brugen af smiger eller venlig adfærd inden man kommer med en anmodnng

13.2.8. Pressure - brugen af advarsler eller trusler

13.2.9. Coalitions - brugen af andre til at overbevise den person man ønsker. Man finder "nye venner"

13.3. Politics:

13.3.1. Political behavior = aktiviteter som ikke er en krævet del af jobbet,men som påvirker distributionen af fordele og ulemper.

13.3.1.1. Legitimate political behavior: Normal "hverdags"politik. Eksempelvis brok til chefen eller gå uden om beslutningsvejen

13.3.1.2. Illegitimate political behavior: Ekstrem politisk adfærd som går ud over de gængse "rules of the game". Sabotage eller whistleblowing

13.3.1.3. Factors contributing to political behavior

13.3.1.3.1. Individuelle faktorer: - High self-monitors - Internal locus of control - High Mach personality - Organizational investment - Perceived job alternatives (high) - Expectations of success

13.3.1.3.2. Organizational factors: - Reallocation of ressources - Promotion opportunities - Low trust - Role ambiguity (uklarhed) - Unclear performance evaluation system - Zero-sum reward practises - Democratic decision making - High performance pressures - Self-serving senior managers

13.3.2. Synet på adfærd og hvorvidt adfærden er politisk hænger sammen med personen og situation. Political label og effective management label. Hvis der er nok ressourcer i en organisation og åbenhed omkring information så er politicking ikke nødvendigt.

13.3.3. Medarbejdere som ikke besidder gode politiske egenskaber eller ikke ønsker at deltage i politicking responderer på organisatorisk politik ved at: - Lavere job tilfredshed - Højere uro og stress - Increased turnover - Reduced performance

13.3.4. Defensive behavior: Reaktive og defensive adfærd for at undgå action, skyld eller forandring Eksempler: Playing dumb (action) Playing safe (blame) Self protection (blame)

13.3.5. Impression management (IM): Processen hvor folk forsøger at kontrollere hvordan andre opfatter dem.

13.3.5.1. Conformity - man ser sig enig med en anden for at få deres anerkendelse

13.3.5.2. Excuses

13.3.5.3. Apologies

13.3.5.4. Self-promotion - highlighting best qualities and downplaying the deficits

13.3.5.5. Falttery

13.3.5.6. Favours

13.3.5.7. Association

14. Conflict and negotiation

14.1. Conflict = Processen som begynder, når en part opfatter, at en anden part har eller vil påvirke noget negativt, som den første part bekymrer sig om.

14.1.1. Traditional view of conflict: Alle konflikter er skadelige og skal undgås

14.1.2. Human relations view: Konflikt er en naturlig og uundgåelig outcome hos en hver gruppe.

14.1.3. Interactionist view: Troen på, at konflikt ikke blot er en positiv kræft i en gruppe, men at det er nødvendigt for at gruppe kan præstere effektivt

14.1.3.1. Functional conflict: Konflikter som støtter opnåelsen af mål og forbedrer gruppens performance.

14.1.3.2. Dysfunctional conflict: Konflikter som forhindrer gruppe performance

14.1.4. Task conflicts: Konflikter over arbejdets indhold eller mål. Low to moderate

14.1.5. Relationship conflict: Konflikter baseret på interpersonelle relationer. No level

14.1.6. Process conflicts: Konflikter over hvordan arbejdet udføres (gets done) Low level to be productive

14.1.7. The conflict process: 5 trin

14.1.7.1. Stage 1: Potential opposition or incompatibility. Causes or sources of conflict.

14.1.7.1.1. Communication: Misforståelse. "støj" og semantiske problemer

14.1.7.1.2. Structure: Task assigned to group members jurisdictional clarity Member-goal compatibility Leadership styles Reward systems Diversity of goals among groups. Sales vs. production

14.1.7.1.3. Personality: Personlighed, følelser og værdier

14.1.7.1.4. Hvis forholdene i denne fase negativt påvirker noget som en part bekymrer sig om går man videre til næste fase.

14.1.7.2. Stage 2: Cognition and personalisation

14.1.7.2.1. Perceived conflict: Bevidstheden omkring eksistensen af et eller flere af de forhold som skaber mulighed for en konflikt hos en eller flere parter. En opfattet konflikt behøves ikke nødvendigvis være personlig.

14.1.7.2.2. Felt conflict: Følelsesmæssig involvering i en konflikt som gør, at der skabes uro, frustrering og fjendtlighed.

14.1.7.2.3. Denne fase er til for at beskrive prcoessen, hvor konflikten defineres og her kommer følelser (positive som negative) ind i billedet.

14.1.7.3. Stage 3: Intentions

14.1.7.3.1. Decisions to act in a given way. Mange konflikter eskalerer alene fordi den ene part interpreterer de forkerte intentioner hos den anden part. Man kan anskue intentioner ud fra to akser: Graden af hvor meget en part vil opfylde deres egne behov (assertiveness) Graden af hvor meget en part vil opfylde en andens behov (cooperativeness)

14.1.7.3.2. Competing: Man vil tilgodese egne behov uden hensyntagen til den andens.

14.1.7.3.3. Collaborating: Begge parter forsøger at løse problemet ved at opfylde begge parters behov. Win/win situation

14.1.7.3.4. Avoiding: Ønsket om at trække sig fra en konflikt

14.1.7.3.5. Accomodating: Villigheden hos en part af en konflikt til at placere den anden parts ønsker øverst.

14.1.7.3.6. Compromising: Der er ingen klar vinder eller taber

14.1.7.4. Stage 4: Adfærd:

14.1.7.4.1. I denne fase bliver konflikten synlig. En dynamisk interaktionsproces.

14.1.7.4.2. En dysfunktionel konflikt kan deeskaleres gennem conflict-management: Eksempelvis find et fælles mål, undgå konflikten, kompromiser og kommunikation.

14.1.7.4.3. Conflict-scale: No conflict - destroying behavior: Små uenigheder Udfordring af andre Verbale angreb Trusler og ultimatum Agressiv fysisk angreb Forsøg på at ødelægge den anden part

14.1.7.5. Stage 5: Outcomes

14.1.7.5.1. Functional outcomes: Kvaliteten af beslutninger Stimulerer kreativitet Undgåelse af groupthink

14.1.7.5.2. Dysfunctional outcomes: Ødelæggelse af gruppen Reduktion af gruppe effektivitet

14.2. Negotiation = En proces hvor 2 eller flere parter bytter goder eller service og prøver at blive enige om et bytteforhold.

14.2.1. Bargaining strategies

14.2.1.1. Distributive bargaining: Negotiation som forsøger at dele en fixed pie af ressourcer op. En win/lose situation. Den opererer under zero-sum forhold. Target point Resistance point Settlement range. Taktikker: Man kan enten prøve at skræmme den anden part eller sætte en deadline op, som presser den anden part.

14.2.1.2. Integrative bargaining: Forhandling som forsøger at finde en løsning som kan skabe en win/win situation. Forudsætning: Åben omkring information. Fleksibilitet og tillid parterne imellem. Forhandel i teams og ikke individuelt = flere ideer Kompromisser er ikke løsningen. Søstrene og appelsinen.

14.2.2. The negotiation process

14.2.2.1. Preparation and planning: Hvilken type konflikt? Hvem er involverede og hvordan opfatter de konflikten? Hvad er dine mål? Hvad vil den anden? Best alternative to a negotiated agreement (BATNA). Den mindste værdi som stadig kan accepteres. Gå ind til forhandlingen med bud på egen og den andens BATNA

14.2.2.2. Definition of ground rules: Sted, personer, tid, emner.

14.2.2.3. Craification and justification: Når de første positioner og krav er blevet forlagt starter en proces hvor man argumenterer for sine krav. Man forsøger at forelægge hjælpende dokumentation.

14.2.2.4. Bargaining and problem solving: Den egentlige forhandlingsproces. Give-and-take.

14.2.2.5. Closure and implementation: Formaliser aftalen. Et håndtryk i de fleste forhandlinger.

14.2.3. Individual differences in negotiation effectiveness

14.2.3.1. Personality traits. Moods/emotions. Gender differences

14.2.4. Third-party negotiations

15. Foundations of organization structure

15.1. Organizational structure = Måden hvorpå arbejdsopgaver er formelt divided, grouped og koordineret

15.1.1. Work specialisation = Graden af hvordan opgaver i en organisation er delt op i seperate jobs. Høj specialisering = McDonalds.

15.1.2. Departmentalisation = Måden hvorpå jobs i en organisation er grupperet. Functions (engineering and accounting) Product Geography Process

15.1.3. Chain of command = Den ubrudte autoritetslinje som går fra toppen af en organisation til det laveste led og klargør hvem der reporterer til hvem

15.1.3.1. Rettighederne forbundet til en management position til at give ordre og forvente deres følgelse

15.1.3.2. Unity of command = Ideen, at en hver underordnet kun skal have en supervisor som de er direkte ansvarlige overfor

15.1.4. Span of control = Antallet af underordnede som en manager effektivt kan lede

15.1.5. Centralisation and decentralisation = Graden af hvorvidt retten til at træffe beslutninger ligger et enkelt sted i organisationen.

15.1.6. Formalisation = graden af hvorvidt et job i en organisation er standardiseret

15.2. Common organizational designs

15.2.1. Simple structure: En struktur som er karakteriseret af en lav grad af departmentalisation, wide spans of control, centraliseret autoritet hos en enkelt person og lille formalisering.

15.2.2. The bureaucracy: En struktur som er: Specialiseret Very formalised rules and regulations tasks som er grupperet indtil functional departments centralised authority narrow spans of control and decision making

15.2.3. Matrix structure: En struktur som skaber dual lines of authority og kombinerer functional and product departmentalisation. Eksempelvis en uddannelse med forskellige fag go programmer.

15.2.4. New design options

15.2.4.1. The virtual organization = En lille organisation som outsourcer vigtige business funktioner og holder sammen på dem.

15.2.4.2. The boundaryless organization = En organisation som forsøger at eliminerer the chain of command, uanede spans of control, og erstatter departments med stærkere teams.

15.2.5. Extreme models of organizational designs

15.2.5.1. Mechanistic model: En struktur som er karakteriseret ved: - Udstrakt departmentalisation - High formalisation - Limited information network - Centralisation

15.2.5.2. Organic model: En struktur som er: - flad - bruger cross-hierarchial and cross-functional teams - Low formalisation - Possesses a comprehensive information network - Relies on participative decision making

15.3. What affects structure:

15.3.1. Strategy: Innovation strategy = en strategi som lægger vægt på introduktionen af nye store produkter og services --> Organic Cost-minomisation strategy = En strategi som lægger vægt på udgiftskontrol, undvigelse af unødvendig innovation eller marketing udgifter og price cutting --> Mechanistic Imitation strategy = en strategi som søger at gå ind på nye markeder og produkter, men kun efter at deres levedygtighed er bevist. --> Mechanistic eller organic

15.3.2. Technology: Måden hvorpå en organisation transformerer dens input til outcome

16. Organizational culture

16.1. Institutionalisation = En tilstand som forekommer, når en organisation får sit eget liv uafhængigt af dens medlemmer og opnår udødelighed

16.2. Definition: Et system af delte meninger som medlemmerne har og som skelner organisationen fra andre organisationer

16.2.1. 7 karakteristika:

16.2.1.1. Innovation and risk taking Attention to detail Outcome orientation People orientation Team orientation Aggressiveness Stability From low to high

16.2.2. Kultur er en deskriptiv term, mens jobtilfredshed er evaluativ

16.2.3. Dominant culture = En kultur som udtrykker de kerneværdier som størstedelen af en organisations medlemmer deler

16.2.4. Subcultures = Minikulturer inden for en organisation, typisk inden for en afdeling, og afgrænset af geografisk adskillelse

16.2.5. Core values = De primære værdier som er accepteret igennem hele organisationen

16.2.6. Types of organizational culture

16.2.6.1. Tough-guy, macho culture

16.2.6.2. The work hard/play hard

16.2.6.3. The bet-your-company culture

16.2.6.4. The process culture

16.3. Charles Handy's organizational cultures

16.3.1. The power culture: Skal ses som et edderkoppespind, med et center af magt som spreder sig ud fra en enkelt person.

16.3.2. The role culture: Kan ses som et græsk tempel. Senior management er toppen som står på søjler af funktioner. Fungerer som et bureaukrati, logik og rationalitet.

16.3.3. The task culture: Job eller projekt orienteret. Skal ses som et net, hvor ting har en speciel funktion og kan omorganiserer.

16.3.4. The person culture: Individet er i centrum.

16.4. Creating and sustaining a culture

16.4.1. Hvordan en kultur starter: Det er virksomhedens grundlæggere som oftest er dem,som sætter den kulturelle retning.

16.4.2. Keeping a culture alive: Selection Top management Socialisation

16.4.2.1. Socialisation = En proces som tilpasser medarbejderen til organisationens kultur.

16.4.2.1.1. Prearrival stage: Den læring som finder sted inden den nye medarbejder går ind i organisationen.

16.4.2.1.2. Encounter stage: Den fase i socialisationsprocessen, hvor den nye medarbejder ser hvordan organisationen i virkeligheden er og konfronterer muligheden, at forventninger og realitet ikke stemmer overens.

16.4.2.1.3. Metamorphosis stage: Den fase hvor den nye medarbejder forandre sig og tilpasser sig jobbet, work group og organisationen. Vigtig fase som kan resultere i øget produktivitet, commitment og lavere turnover

16.5. How employees learn culture

16.5.1. Stories

16.5.2. Rituals

16.5.3. Material symbols

16.5.4. Language

16.6. Andre typer kultur

16.6.1. Creating an ethical organizational culture - Vær en synlig rollemodel - Kommuniker etiske forventninger - Udbyd etisk træning - Synlig belønning af etisk adfærd og straf af uetisk adfærd - Sørg for beskyttende mekanismer

16.6.2. Creating a positive culture

16.6.2.1. Positiv organisations kultur = En kultur som lægger vægt på at udbygge medarbejdernes styrker, belønner mere end den straffer og lægger vægt på individuel vitalitet og udvikling

16.6.3. Den spirituelle organisation

16.6.3.1. Workplace spirituality: Anerkendelse af, at mennesker har et indre liv som næres af meningsfyldt arbejde som finder sted i en samfundskontekst.

16.6.3.2. Karakteristika: - Stærk føling af formål - Tillid og respekt - Humanistisk arbejdsforhold - Tolerance af medarbejdernes udtryk

17. Human ressource policies and practices

17.1. Selection practices

17.1.1. Processen: Initial section Substantive section Contingent section

17.1.1.1. Den indledende runde: Skriftlige ansøgninger - online Background checks --> sortere kandidater som ikke møder basiskravene fra

17.1.1.2. Den vigtige runde: Skriftlige tests Performance-simulation tests - Work sample test + assessment centres Interviews: Unstructured vs, structured --> Man skal finde de bedstkvalificerede kandidater og sortere de andre fra

17.1.1.3. Den endelige runde: Drug-test --> sortere folk med stofproblemer eller dårlige baggrunde fra

17.2. Training and development programmes

17.2.1. Typer af træning

17.2.1.1. Basic literacy and numeracy skills

17.2.1.2. Technical skills

17.2.1.3. Interpersonal skills

17.2.1.4. Problem-solving skills

17.2.2. Training methods

17.2.2.1. Formal vs. informal training

17.2.2.2. On-the-job vs. off-the-job

17.3. Performance evaluation

17.3.1. Formål med evaluering: - Human ressource decisions - Identify training and development - Providing feedback - Basis for reward allocations

17.3.2. What do we evaluate?

17.3.2.1. Individual task outcome

17.3.2.2. Adfærd - kvantitivt

17.3.2.3. Traits

17.3.3. 360-degree evaluations - Hvem? Internal and external customer

17.3.3.1. Top management Suppliers Clients Other department representatives Co-worker or team members Subordinates Manager

17.3.4. Metoder til evaluering

17.3.4.1. Written essays

17.3.4.2. Critical incidents: Man evaluerer adfærden som er nøglen i forhold til udførslen af et job effektivt og ueffektivt

17.3.4.3. Graphic rating scales: En metode hvor man tager nogle faktorer og vurderer dem på en skala.

17.3.4.4. Behaviourally anchored rating scales (BARS): Kombinerer critical incidents og graphic rating scales

17.3.4.5. Forced comparisons: Group order ranking Individual ranking

18. Organizational change and stress management

18.1. Forces of change

18.1.1. Nature of the workforce Technology - computers Economic shocks Competition Social trends World politics

18.2. Planned change: Planlagte forandringer som er bevidste og mål-orienterede

18.3. Change = Forandre ting

18.4. Change agents = Personer som agerer som katalysatorer og som varetager ansvaret for forandringsaktiviteter

18.5. Resistance to change

18.5.1. Sources: Individual sources: Vaner Sikkerhed Økonomiske faktorer Frygten for det ukendete Selective information processing Organizational sources: Structural inertia Limited focus of change Group inertia Threat to expertise Threat to established power relationships Threat to established resource allocations

18.5.2. Overcoming resistance: - Education and communication - Participation - Building support and commitment - Implementing changes fairly - Manipulation and cooptation - Selecting people who accept change - Coercion - tvang

18.6. Approaches to manage change

18.6.1. Lewin's 3-step model

18.6.1.1. Unfreezing: Forandring for at overkomme presset fra både individuel modstand og gruppe konformitet

18.6.1.2. Movement: En forandringsproces, hvor organisationen går fra status quo til det ønskede slutstadie

18.6.1.3. Refreezing: Stabiliser en forandringsaktivitet ved at balancerer kræfter for og imod

18.6.1.4. Driving force: Kræfter som fører adfærden væk fra staus quo Restraining force: Kræfter som forhindrer bevægelse væk fra den nuværende ligevægt

18.6.2. Kotter's 8-step plan for implementing change: Bygger på Lewin's model

18.6.2.1. 1. Find en overbevisende grund til hvorfor forandring er nødvendig. 2. Find en koalition med magt til at gennemføre forandringen 3. Lav en ny vision 4. Kommuniker visionen ud til hele organisationen 5. Styrk andre til at følge visionen ved at fjerne barrierer for forandring 6. Planlæg, skab og beløn "short-term" wins 7. Konsolider forbedringer 8. Demonstrer forholdet mellem forandringer og organisationens success

18.6.3. Action research = en proces som er baseret på systematisk indsamling af data, som fører til valget af en forandringsaktivitet som passer til det som analysen indikerer.

18.6.4. Organizational Development (OD) = En række af planlagte forandringer som bygger på humanistiske og demokratiske værdier, hvis mål er at forbedre organisationens effektivitet og medarbejdernes well-being.

18.6.4.1. Underliggende værdier: 1. Respect for people 2. Trust and support 3. Power equalisation 4. Confrontation 5. Participation

18.6.4.2. Sensitivity training = Ustruktureret gruppe træning som skal forandre adfærden

18.6.4.3. Survey feedback

18.6.4.4. Process consultation = sammen med en konsulent ser man på de processer som er vigtige

18.6.4.5. Team building

18.6.4.6. Intergroup development = nedbryde stereotyper og attitude grupper i mellem.

18.6.4.7. Appreciative inquiry = Man ser på organisationens unikke kvaliteter og specielle styrker for på den måde at finde noget at bygge en bedre performance op omkring.

18.7. Creating a culture for change

18.7.1. Culture of innovation

18.7.1.1. Structural variables - Organic structures Slack of ressources Long tenure in management Inter-unit communication

18.7.1.2. Human ressources: Idea champions = nogen som tager innovation seriøst og selv aktivt står for at finde support og implementere ideen.

18.8. Creating a learning organization

18.8.1. Learning organization = En organsation som har udviklet sig til at kunne tilpasse sig og forandre sig.

18.8.1.1. Single loop learning: Man finder et problem, løser det ved at bruge tidligere rutiner og nuværende politiker

18.8.1.2. Double-loop learning: Når en fejl findes, udbedres den ved at modificerer organisationens mål, politiker og standard rutiner.

18.8.1.3. Managing learning: - Etabler en strategi. Gør ønsket om forandring og innovation eksplicit. - Ændre organisationens struktur: Flad struktur, cross-funktionelle teams - Omform organisationens kultur: Risk-taking, functional conflicts

18.9. Work stress and its management

18.9.1. Stress = En dynamisk tilstand hvor et individ bliver konfronteret med en mulighed, krav eller ressource relateret til det som individet ønsker og hvor outcome er opfattet som både usikker og vigtig

18.9.1.1. Challenge stressors: Stressfaktor associeret med arbejdsbyrde, pres for at fuldføre opgaver eller deadline

18.9.1.2. Hindrance stressors: Stressfaktorer som holder dig fra at opnå målet. Kontorpolitik eller forvirring omkring ansvarsområder.

18.9.1.3. Demands: Ansvarsområder, pres, forbligtigelser som individer møder på jobbet

18.9.1.4. Resources: Ting som kan bruges til at løse demands/krav

18.9.2. Potential sources of stress

18.9.2.1. Environmental: - Economic uncertainty - Political uncertainty Technological uncertainty

18.9.2.2. Organizational: - Task demands - Role demands - Interpersonal demands

19. Perception and individual decision making

19.1. Perception

19.1.1. Factors in the perceiver

19.1.1.1. Attitudes Motives Interests Experience Expectations

19.1.2. Factors in the situation

19.1.2.1. Time Work Setting Social setting

19.1.3. Factors in the target

19.1.3.1. Novelty (nyhed) Motion Sounds Size Background Proximity Similarity

19.2. Person perception

19.2.1. Attribution theory: Observation -> Interpretation -> Attribution of cause

19.2.1.1. Internally or externally

19.2.1.2. Distinctiveness = Reagerer medarbejderen forskelligt i forskellige situationer?

19.2.1.3. Consensus = Hvorvidt alle som står over for den samme situation reagerer på den samme måde

19.2.1.4. Consistency = Reagerer personen på samme måde over længere tid?

19.2.2. Fundamental attribution error

19.2.2.1. Internal more important than external factors

19.2.3. Self-serving bias (forudindtagethed)

19.2.3.1. Succes = internal factors Failure = external factors

19.2.4. Shortcuts in judging others

19.2.4.1. Selective perception

19.2.4.2. Halo effect

19.2.4.3. Contrast effects - Hvem har jeg lige mødt?

19.2.4.4. Stereotyping Profilling

19.2.5. Self-filfilling prophecy

19.2.5.1. Lave forventninger = lav performance Høje forventninger = høj performance

19.3. Problem --> Decision making between 2 or more alternatives

19.4. Decision making

19.4.1. Rational decision making

19.4.1.1. 1. Define problem 2. Identify the decision criteria 3. Allocate weights to the criteria 4. Develop alternatives 5. Evaluate alternatives 6. Select the best alternative

19.4.2. Bounded rationality

19.4.3. Intuitive decision making = mavefornemmelse

19.5. Biases and errors in decision making

19.5.1. Overconfidence bias

19.5.2. Anchoring bias = man hænger fast i gammel information

19.5.3. Confirmation bias = Vi vælger information selektivt

19.5.4. Availability bias = Man bruger den nemmest tilgængelige information

19.5.5. Escalation of commitment = Man holder fast i tidligere, dårlig beslutning

19.5.6. Randomness error = Forudsigelsen af resultatet fra tilfældige hendelser

19.5.7. Winner's curse = Den der vinder en auktion har oftest betalt for meget

19.5.8. Hindsight bias = Troen på, at man kunne forudse det kendte resultat

19.6. Ethics in decision making

19.6.1. Utilitarianism

19.6.2. Rights Whistle-blowers

19.6.2.1. Respekter og beskyt individets rettigheder

19.6.3. Justice

19.6.3.1. En rimelig fordeling mellem fordele og omkostninger

19.7. Creativity

19.7.1. The ability to produce novel and useful ideas

19.7.2. Most people have creative potential

19.7.3. Three-component model of creativity

19.7.3.1. Expertise

19.7.3.2. Creative-thinking skills

19.7.3.3. Intrinsic task motivation (den personlige gevinst ved at løse opgaven)