1. El entorno de la organización
1.1. Entorno de tarea
1.1.1. sector de las materias primas
1.1.2. sector de mercado
1.1.3. sector de los recursos humanos
1.1.4. sector internacional
1.1.5. sector industrial
1.2. Entorno general
1.2.1. sector gubernamental
1.2.2. sector sociocultural
1.2.3. condiciones económicas
1.2.4. sector tecnológico
1.2.5. recursos financieros
1.3. Entorno internacional
1.3.1. los acontecimientos internacionales también influyen en los sectores del entorno doméstico
1.3.2. Toda organización enfrenta incertidumbre en su país, así como globalmente.
2. El entorno cambiante
2.1. Dimensión de lo simple y lo complejo
2.1.1. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influida por numerosos elementos externos
2.1.2. En un entorno simple, la organización interactúa y es influida por pocos elementos externos similares
2.2. Dimensión de lo estable y lo inestable
2.2.1. Se produce inestabilidad cuando los competidores reaccionan con movimientos y respuestas enérgicas de publicidad y nuevos productos y servicios
2.2.2. Un dominio del entorno es estable si no varía en meses o años. En condiciones inestables, los elementos del entorno cambian abruptamente.
2.3. Marco de referencia
2.3.1. se combinan las dimensiones de lo simple y lo complejo y lo estable y lo inestable en un modelo para evaluar la incertidumbre del entorno.
2.3.2. En un entorno simple y estable hay poca incertidumbre
2.3.3. El entorno complejo y estable representa una mayor incertidumbre
2.3.4. Las mayores incertidumbres de las organizaciones se dan en un entorno complejo e inestable
3. Adaptación a un entorno cambiante
3.1. Adición de puestos y departamentos
3.1.1. A medida que aumenta la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, se incrementan también los puestos y departamentos de la organización, lo que acrecienta la complejidad interna
3.2. Establecimiento de relaciones
3.2.1. El propósito de los roles de amortiguamiento es absorber la incertidumbre del entorno.
3.2.1.1. Los departamentos amortiguadores rodean al centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero entre el entorno y la organización
3.2.2. Roles de interconexión de fronteras vinculan y coordinan a una organización con los elementos clave del entorno externo.
3.2.2.1. 1) detectar y llevar a la organización información sobre los cambios del entorno
3.2.2.2. 2) enviar al entorno información que presente a la organización de una manera favorable.
3.2.3. Un enfoque nuevo para la interconexión de fronteras es la inteligencia de negocios, que se refiere al análisis de alta tecnología de grandes cantidades de datos internos y externos para detectar patrones y relaciones que pueden ser significativos.
3.2.3.1. inteligencia competitiva (IC), una manera sistemática de recabar y analizar la información pública de los rivales y utilizarla para tomar mejores decisiones.
3.2.3.2. Un equipo de inteligencia es un grupo multifuncional de gerentes y empleados dirigidos comúnmente por un experto en inteligencia
3.2.3.2.1. se reúnen para entender mejor un problema particular de negocios con el objeto de presentar a los altos directivos ideas, posibilidades y recomendaciones
3.3. Diferenciación e integración
3.3.1. “diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los gerentes de los diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre departamentos”
3.3.2. La integración es la calidad de la colaboración entre departamentos.
3.4. Procesos administrativos orgánicos frente a mecanicistas
3.4.1. Las organizaciones estaban formalizadas. También eran centralizadas y la mayoría de las decisiones provenía de la dirección. a este sistema se le llamó organización mecanicista.
3.4.2. La jerarquía de autoridad no estaba clara. La autoridad para la toma de decisiones estaba descentralizada. Se le llamo a esta estructura administrativa como orgánica.
3.5. Planeación, elaboración de pronósticos y capacidad de respuesta
3.5.1. El objetivo central de aumentar la integración interna y adoptar procesos más orgánicos es reforzar la capacidad de la organización de responder con rapidez a cambios súbitos en un entorno incierto.
4. Modelo de respuesta a los cambios en el entorno
4.1. Los aspectos de cambio y complejidad se combinan y delimitan cuatro niveles de incertidumbre
4.2. El entorno de incertidumbre baja es simple y estable
4.3. En este entorno, las organizaciones pueden tener pocos departamentos y una estructura mecanicista.
5. Dependencia de los recursos externos
5.1. La investigación en este campo se llama perspectiva de la dependencia de los recursos.
5.1.1. Dependencia de los recursos significa que las organizaciones dependen del entorno, pero luchan por controlar los recursos y minimizar su dependencia.
5.1.2. Las empresas prefieren minimizar su dependencia, pero cuando los costos y los riesgos son altos, también se agrupan para compartir recursos escasos y ser más competitivas desde un punto de vista global
6. Cómo influir en los recursos externos
6.1. Establecer relaciones formales
6.1.1. Adquirir participación en la propiedad.
6.1.1.1. Se alcanza un mayor grado de propiedad y control mediante una adquisición o fusión.
6.1.1.2. Una adquisición consiste en que una organización compra otra y asume su control
6.1.2. Formar joint ventures y sociedades.
6.1.2.1. Cuando hay mucha complementariedad entre las líneas de negocio, ubicación o habilidades de dos empresas, es frecuente que opten por una alianza estratégica en lugar de la propiedad por fusión o compra
6.1.2.1.1. Los contratos adoptan la forma de acuerdos de licencia
6.1.2.1.2. acuerdos de proveedor por los que se con- trata la venta del producto de una empresa a otra.
6.1.2.2. Las joint ventures crean una nueva organización que es formalmente independiente de las empresas fundadoras, aunque éstas no dejarán de tener algún control.
6.1.3. Comprometer a los principales participantes.
6.1.3.1. La cooptación ocurre cuando los líderes de sectores importantes del entorno se hacen parte de una organización.
6.1.3.2. La interconexión de directores es un vínculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una empresa ocupa un lugar en el consejo de otra.
6.1.3.3. La interconexión indirecta sucede cuando un director de la empresa A y un director de la empresa B son directores de la empresa C.
6.1.4. Reclutar ejecutivos.
6.1.4.1. Transferir o intercambiar ejecutivos también representa un método de establecer vínculos favorables con organizaciones externas
6.1.5. Difundir el punto de vista propio
6.1.5.1. Una manera tradicional de establecer relaciones favorables es mediante la publicidad.
6.2. Influencia en los sectores clave
6.2.1. Cambiar el lugar donde se hacen los negocios.
6.2.1.1. El dominio de una organización no es fijo.
6.2.2. Hacer política.
6.2.2.1. Las actividades políticas incluyen técnicas para influir en la legislación y las regulaciones gubernamentales.
6.2.3. Unirse a otros
6.2.3.1. Mucho del trabajo para influir en el entorno externo se consigue junto con otras organizaciones que tienen intereses semejantes.
6.2.4. No incurrir en actividades ilícitas.
6.2.4.1. Las actividades ilegales representan la última técnica que a veces aplican las empresas para controlar el dominio de su entorno, pero por lo regular es una técnica cuyos efectos se revierten
6.3. Marco de referencia integrador organización-entorno
6.3.1. es que el grado de complejidad y cambios en el dominio de una organización
6.3.1.1. influye en la necesidad de información y, por tanto, en la organización se siente incertidumbre.
6.3.2. la escasez de materiales y recursos financieros.
6.3.2.1. Cuando más depende una organización de otras para obtener esos recursos, más importante es establecer vínculos favorables con esas otras organizaciones o controlar su ingreso en el dominio.