1. Dimensão Comportamento e Atitudade
1.1. Características da mentalidade Lean
1.1.1. Buscar pela perfeição.
1.1.2. Problemas são vistos como oportunidades para melhorar o valor para o cliente.
1.1.3. Pensar fora da caixa: existe uma forma melhor que ainda não conhecemos.
1.1.4. Pensar contraintuitivamente pode levar a novas formas de fazer o trabalho.
1.1.5. Focar na entrega de valor. O lucro é uma consequência.
1.1.6. Buscar relações de longo prazo com fornecedores de forma que todas as partes ganhem.
1.1.7. Tornar as mudanças de comportamento a curto prazo consistentes com metas de longo prazo.
1.1.8. Olhar para o todo, não apenas para o que está mais próximo.
1.2. Tipos de Comportamento Lean
1.2.1. Paciência
1.2.2. Reflexão
1.2.3. Calma
1.2.4. Confiança
1.2.5. Diálogo construtivo, feedback
1.2.6. Compaixão
1.2.7. Compreensão
1.2.8. Baseado em fato, validado
1.2.9. Respeito
1.2.10. Objetividade
1.2.11. Escutar
1.2.12. Compartilhamento de conhecimento, transparência
1.2.13. Autorreflexão
1.2.14. Visível
1.3. Vale do desespero
1.3.1. Está relacionado ao desânimo das pessoas com a mudança Lean no meio da implementação.
1.4. O papel dos gerentes em um ambiente Lean
1.4.1. Eles devem ser um exemplo para a transformação Lean na organização.
1.4.2. Facilitar os funcionários para entregar valor ao cliente.
1.5. Liderança Lean
1.5.1. Ir ver (Go and See)
1.5.1.1. Observar o que está acontecendo no chão de fábrica.
1.5.1.2. Fazer uma caminhada ao gemba.
1.5.2. Perguntar o motivo
1.5.2.1. perguntar por que as coisas são feitas de certa forma, procurando maneiras de melhorar qualidade e agregar valor ao cliente.
1.5.3. Demonstrar respeito (interesse)
1.5.3.1. Ouvir as respostas das pessoas que trabalham diariamente com processos e produtos e mostrar respeito/interesse por seu trabalho e suas ideias.
1.6. Jidoka
1.6.1. É um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.
1.6.2. Destaca as causas dos problemas, pois o trabalho é parado imediatamente quando um problema é descoberto.
1.6.3. Os funcionários são orientados a tomar a responsabilidade por parar a linha a fim de assegurar a qualidade na fonte (origem).
1.6.4. Todo mundo deve ser responsável pela qualidade na fonte (origem).
1.7. Andon
1.7.1. É uma ferramenta de gestão do Lean Manufacturing que se utiliza de sinais luminosos e/ou sonoros para avisar que há algum defeito na cadeia de produção.
2. Resolução de Problemas / Kaizen
2.1. Melhoria contínua
2.1.1. Significa fazer as coisas de forma melhor, mais rápida, mais barata e criando mais valor no trabalho.
2.2. Kaizen
2.2.1. Abordagem de melhoria contínua.
2.2.2. Zen = melhor / Kai = mudança.
2.2.3. Recomenda pequenas melhorias de forma contínua.
2.2.4. Um método de acelerar o ritmo de melhoria de processos.
2.3. Kaikaku
2.3.1. Mudança radical para obter melhorias significativas.
2.4. Evento Kaizen
2.4.1. Serve para criar projeto de melhoria de curta duração com um objetivo específico de melhoria.
2.4.2. Aloca uma equipe multidisciplinar para trabalhar na melhoria.
2.4.3. Pode usar a abordagem DMAIC para o projeto.
2.5. Método A3
2.5.1. É um método estruturado para a resolução de problemas.
2.5.2. A equipe Kaizen é desafiada pela escassez de espaço (um pedaço papel de tamanho A3) para registrar os elementos-chave do evento de forma concisa e sucinta.
2.6. DMAIC
2.6.1. Definir
2.6.1.1. Definimos um problema.
2.6.1.2. Descrevemos as declarações de meta.
2.6.1.3. Analisamos o custo da má qualidade.
2.6.1.4. Definimos o escopo com o diagrama SIPOC.
2.6.1.5. Estabelecemos a equipe de projeto Kaizen.
2.6.1.6. Criamos o termo de abertura do projeto e planeja o projeto.
2.6.2. Medir
2.6.2.1. Entendemos os KPIs atuais e desempenho.
2.6.2.2. Desenvolvemos o Essencial para Qualidade (CTQ).
2.6.2.3. Escrevemos um plano de coleta de dados.
2.6.2.4. Entendemos o comportamento e variações do processo.
2.6.2.5. Fazemos a relação do desempenho com a Voz do Cliente (VoC).
2.6.2.6. Podemos inicialmente identificar quick-wins
2.6.2.6.1. É possível que melhorias rápidas sejam identificadas, pois nela os primeiros conhecimentos concretos são obtidos sobre a natureza do problema e melhorias relacionadas podem ser bem claras e fáceis de implementar. Estas devem ser implementadas o mais rapidamente possível, de preferência antes de passar para próxima fase.
2.6.3. Analisar
2.6.3.1. Coletamos dados e verificamos o sistema de medição.
2.6.3.2. Estudamos o processo com o Mapa de Fluxo de Valor.
2.6.3.3. Identificamos os tipos de desperdícios.
2.6.3.4. Analisamos hipóteses sobre a causa raiz:
2.6.3.4.1. Pode ser usado o Diagrama de Ishikawa
2.6.3.5. Analisamos e identificamos a distribuição de dados e estudamos a correlação.
2.6.4. Melhorar
2.6.4.1. Geremos soluções potenciais por meio de brainstorming.
2.6.4.2. Desenhamos critérios de avaliação para impacto e viabilidade.
2.6.4.3. Decidimos sobre a melhoria a implementar.
2.6.4.4. Implementamos ou fazemos um piloto da melhoria.
2.6.4.5. Medimos o impacto nos CTQs.
2.6.5. Controlar
2.6.5.1. Implementamos a medição contínua.
2.6.5.2. Quantificamos a melhoria.
2.6.5.3. Capturamos o aprendizado.
2.6.5.4. Fazemos um relatório de projeto e encerramos as ações do projeto.
3. Dimensão Organização
3.1. Organização para Lean TI
3.1.1. A organização de TI precisa ser orientada ao cliente em vez de ser baseada em silos técnicos ou funcionais.
3.1.2. Organizações Lean IT asseguram uma forte orientação ao cliente na forma como elas são estruturadas em torno dos seus fluxos de valor.
3.1.3. Recomenda-se empoderar as pessoas na linha de frente para operar efetivamente e resolver problemas rapidamente.
3.2. Cascata de comunicação
3.2.1. A comunicação rápida e efetiva é estabelecida quando a informação pode ser facilmente cascateada por todos os níveis da organização.
3.2.2. Precisamos construir uma nova estrutura de reuniões para facilitar a comunicação em todos os níveis hierárquicos.
3.2.3. Funcionamento da cascata proposta pela Lean IT.
3.2.3.1. No nível de equipe, a equipe usa o Quadro Diário para discutir o planejamento dia, sincronizar suas atividades, avaliar suas questões e garantir que todos tenham suporte para suas tarefas.
3.2.3.2. Questões que não podem ser resolvidas pela equipe são repassadas para o Gerente de Equipe.
3.2.3.3. Semanalmente, a equipe discute seus KPIs , avalia seus resultados durante a semana e determina metas que precisam ser atingidas para a próxima semana.
3.2.3.4. No nível sênior, a mesma rotina acima é seguida.
3.2.3.5. Em todos os níveis, discutir desempenho irá levar a identificação de melhorias.
3.3. Diálogo de desempenho
3.3.1. Refere-se às reuniões estabelecer uma meta de desempenho e dar e receber feedback
3.3.2. Três temas abordados:
3.3.2.1. Definir objetivos
3.3.2.2. Ofercer suporte para alcançar os objetitovs
3.3.2.3. Dar feedback sobre o desempenho
3.4. Gestão Visual
3.4.1. Objetivos da gestão visual
3.4.1.1. Conectar a gerência a operação do dia a dia da equipe.
3.4.1.2. Compartilhar informações sobre o progresso, prioridades e problemas da equipe.
3.4.1.3. Facilita o diálogo que será mais baseado em fatos.
3.4.2. Uso de quadros visuais
3.4.2.1. Facilita a transparência do trabalho que está sendo feito.
3.4.2.2. Transparência e visibilidades são criados por meio de fluxo suave de informações.
3.4.2.2.1. Permite que todos possam acompanhar o progresso do trabalho facilmente.
3.4.3. Tipos de quadros
3.4.3.1. Quadro diário (ou do dia)
3.4.3.1.1. Mostra quem está trabalhando em cada tarefa ou item de trabalho
3.4.3.1.2. Facilita ciclos de feedback em curto espaço de tempo
3.4.3.1.3. Formas de desenhar o quadro diário
3.4.3.1.4. Início do Dia (Day Start)
3.4.3.2. Quadro semanal
3.4.3.2.1. Fornece informações sobre os objetivos da equipe para a semana
3.4.3.2.2. Início da Semana (Week start)
3.4.3.3. Quadro de melhoria (ou Kaizen)
3.4.3.3.1. Lista todos os problemas
3.4.3.3.2. Para cada problema a equipe determina quando eles irão resolver.
3.4.4. Kanban
3.4.4.1. É a concretização do sistema pull/reabastecimento.
3.4.4.2. Usa sinais para assegurar que a produção esteja nivelada.
3.4.4.3. Um exemplo simples é feito no uso quadro diário
3.4.4.4. É um sistema de programação que ajuda a determinar o que produzir, quando produzir e quanto produzir.
3.4.4.5. Os requisitos para o processamento de informações podem ser simplificados, uma vez que se sabe exatamente que informações são necessárias para garantir o progresso da unidade de trabalho.
4. Introdução
4.1. Desenvolvimento histórico do Lean
4.1.1. Toyota se inspira nas práticas da indústria de carros nos EUA.
4.1.2. Tem origem com o Sistema Toyota de Produção:
4.1.2.1. Evoluiu mais intensamente após a Segunda Guerra Mundial.
4.1.2.2. Foi vital para a Toyota acompanhar o resto do mundo, especialmente os EUA.
4.1.3. J. Edwards Deming teve grande participação na indústria japonesa.
4.1.3.1. Consultor americano que foi convidado pelo Japão após a Segunda Guerra Mundial.
4.1.3.2. Ajudou a aumentar a qualidade e reduzir custos relacionados com desperdício e retrabalho.
4.1.3.3. Difundiu o uso o ciclo PDCA.
4.1.4. A escassez foi um dos principais motivadores para o Lean.
4.2. Sistema Toyota de Produção
4.2.1. Foco em minimizar a quantidade de matérias-primas requeridas para produzir carros e o tempo entre a compra de matérias-primas e o envio da fatura para o cliente.
4.2.2. Vincula o fluxo do processo com a demanda de clientes.
4.2.3. 2 princípios básicos:
4.2.3.1. Produção just-in-time
4.2.3.2. Jidoka
4.2.4. Faz parte do Modo Toyota (ou Toyota Way)
4.2.4.1. Inclui 2 princípios superiores
4.2.4.1.1. Respeito pelas pessoas
4.2.4.1.2. Melhoria continua
4.3. Princípios-chave do Lean
4.3.1. Valor do cliente
4.3.1.1. É definido pelo cliente.
4.3.1.2. Representa requisitos (exigências) que o cliente tem em relação a um produto ou serviço.
4.3.2. Fluxo de valor
4.3.2.1. É o processo de ponta a ponta disparado pelo cliente que assegura que a entrega do valor requerido é recebida o mais rápido possível.
4.3.2.2. Engloba todas as tarefas e atividades usadas trabalhar gerar o produto ou serviço para o cliente.
4.3.3. Fluxo
4.3.3.1. Significa que as atividades precisam ser realizadas de forma que exista pouca interrupção e com estoque mínimo.
4.3.3.2. Refere-se a ter os materiais certos e a informação certa para as pessoas certas, com habilidades certas, no tempo certo, em certo momento, todo o tempo.
4.3.3.2.1. Just in time
4.3.3.3. Importante eliminar o muda, mura e muri para obter um fluxo suave.
4.3.4. Pull
4.3.4.1. O cliente pode iniciar o Fluxo de Valor quando o valor for requerido por ele.
4.3.4.2. Nada é produzido até que o próximo processo precise.
4.3.5. Perfeição
4.3.5.1. A melhoria é a base para perfeição.
4.3.5.2. Cada recurso no Fluxo de Valor precisa conhecer sobre suas tarefas e requisitos de qualidade associados.
4.3.5.3. É fazer certo na primeira vez.
4.3.5.4. A transparência suporta a meta de perfeição porque ela assegura que feedbacks úteis são obtidos para entender onde a entrega não atende às expectativas.
4.3.5.5. É algo que nunca termina.
4.4. Conceitos de desperdício
4.4.1. Muda (é o desperdício real)
4.4.1.1. Transporte
4.4.1.1.1. Movimento de produto, informação e materiais de trabalho.
4.4.1.2. Estoque
4.4.1.2.1. Trabalho em progresso, ter mais do que níveis estratégicos de produto.
4.4.1.3. Movimentação
4.4.1.3.1. Movimento físico desnecessário.
4.4.1.4. Tempo de espera
4.4.1.4.1. Parar ou desacelerar para o trabalho chegar.
4.4.1.5. Excesso de processamento
4.4.1.5.1. Produzir mais e mais rápido que o necessário.
4.4.1.6. Produção em excesso
4.4.1.6.1. Trabalho excessivo ou desnecessário.
4.4.1.7. Defeitos & retrabalho
4.4.1.7.1. Retrabalho para corrigir erros, inspeção e refugo.
4.4.1.8. Talento
4.4.1.8.1. Criatividade e potencial humano não usados.
4.4.2. Mura (variabilidade)
4.4.2.1. Ocorre quando o trabalho de entrada não corresponde ao número certo de pessoas com as habilidades apropriadas, levando então a vários problemas de qualidade.
4.4.2.2. Variabilidade se refere a flutuação, no custo, qualidade e tempos de transferência.
4.4.2.3. Variabilidade está diretamente relacionada ao fato que a demanda do cliente pode variar significativamente e de forma imprevisível.
4.4.3. Muri (sobrecarga)
4.4.3.1. Causada pelos tempos de serviço fixos, janelas de liberação ou outras restrições de tempo.
4.4.3.2. Uma equipe pequena não podendo ser aumentada e muito trabalho a fazer é um exemplo de sobrecarga.
4.5. Classificação das atividades
4.5.1. Valor agregado
4.5.1.1. Adicionam valor para o cliente.
4.5.1.2. Exemplos
4.5.1.2.1. Desenvolvimento de aplicativos
4.5.1.2.2. Manter um serviço funcionando.
4.5.1.2.3. Entregar um laptop para um novo funcionário.
4.5.1.2.4. Fornecer um conselho.
4.5.1.2.5. Fazer análise de impacto para priorizar melhorias de disponibilidade ou fazer planos de contingência.
4.5.1.2.6. Explicar ao cliente como uma nova tecnologia pode ser usada no seu ambiente de negócios.
4.5.1.2.7. Planejar a execução de um projeto para um cliente.
4.5.2. Sem valor agregado necessário
4.5.2.1. Não adicionam valor para o cliente, mas precisam ser feitas de qualquer forma.
4.5.2.2. Exemplos
4.5.2.2.1. Recrutar um novo funcionário.
4.5.2.2.2. Atividades de contabilidade e finanças.
4.5.2.2.3. Testes de aplicativos.
4.5.2.2.4. Realizar uma análise de causa-raiz de problema
4.5.3. Sem valor agregado
4.5.3.1. Não adicionam valor para o cliente e talvez possam ser eliminadas.
4.5.3.2. Exemplos
4.5.3.2.1. Coordenar uma resolução de incidentes.
4.5.3.2.2. Desenvolver uma funcionalidade no software que não foi solicitada pelo cliente.
4.5.3.2.3. Retrabalho para corrigir bugs em software.
4.5.3.2.4. Testador esperando o programador terminar o código para começar a testar.
4.5.3.2.5. Descrever todas as eventualidades na documentação de um projeto.
4.6. Ciclo PDCA
4.6.1. Método para controle e melhoria contínua de processos e produtos.
4.6.2. É parte integral da filosofia Lean.
4.6.3. Fornece um ciclo de feedback de gerenciamento para assegurar a implementação das melhorias identificadas.
4.6.4. 4 fases:
4.6.4.1. Plan
4.6.4.2. Do
4.6.4.3. Check
4.6.4.4. Act
4.7. Seis Sigma
4.7.1. Criado pela Motorola na década de 1980.
4.7.2. Abordagem orientada a dados para eliminação de variabilidade, defeitos e desperdícios.
4.7.3. Usa a metodologia DMAIC:
4.7.3.1. Define, Measure, Analyze, Improve and Control.
4.8. Definição de Lean IT
4.8.1. É a extensão dos princípios de lean manufacturing e lean services para o desenvolvimento e gerenciamento de produtos e serviços de TI.
4.8.2. Foca primariamente em estabelecer fluxo de valor com a atitude das pessoas envolvidas.
4.8.3. Faz uso de alguns elementos do Seis Sigma, como o ciclo DMAIC.
4.8.4. O tempo é o recurso escasso dentro de TI que é abordado pelo Lean IT.
4.9. Dimensões do Lean IT
4.9.1. Cliente
4.9.1.1. Lida com todos os aspectos de entender o cliente e o valor que ele está procurando.
4.9.1.2. Inclui as ferramentas de VoC e Essencial para qualidade.
4.9.2. Processo
4.9.2.1. Trata das atividades que resultam em produtos e serviços.
4.9.2.2. Analisa como o valor é entregue por meio de Fluxos de Valor, integrando os princípios de fluxo, pull e perfeição.
4.9.2.3. As ferramentas usadas são SIPOC e Mapa de Fluxo de Valor.
4.9.3. Organização
4.9.3.1. Investiga os aspectos necessários para assegurar que podemos gerenciar os recursos organizacionais.
4.9.3.2. Inclui a Gestão Visual como técnica que suplementa o Diálogo de Desempenho.
4.9.4. Desempenho
4.9.4.1. Ajuda a estabelecer medidas de desempenho para entender, gerenciar e dirigir o desempenho da organização.
4.9.4.2. O aspecto-chave está na definição de KPIs.
4.9.5. Comportamento e Atitude
4.9.5.1. Ajuda a compreender a mudança de comportamento necessário para um ambiente Lean.
5. Dimensão Cliente
5.1. Valor
5.1.1. É o ponto de partida para o pensamento Lean.
5.1.2. Descrito por adjetivos que indicam a importância de atributos em particular de um produto ou serviço.
5.1.3. Tipos de valor para o cliente:
5.1.3.1. Competência, precisão, responsividade, acesso, comunicação e credibilidade.
5.2. Tipos de cliente
5.2.1. É quem usa o produto ou serviço.
5.2.2. Pessoa no próximo passo do processo.
5.3. Voz do Cliente (VoC)
5.3.1. Representa os
5.3.1.1. Requisitos (exigências)
5.3.1.1.1. Propriedade específica que um produto precisa ter. Sem ela o cliente não vai comprar o produto/serviço.
5.3.1.1.2. No exame pode aparecer o termo "exigência" em vez de "requisito".
5.3.1.2. Desejos
5.3.1.2.1. Propriedade que excita o cliente se o produto/serviço a possuir.
5.3.2. Usamos a análise VoC para examinar a experiência do cliente em relação a um produto ou serviço.
5.4. Essencial para a Qualidade (CTQ)
5.4.1. É o aspecto mais importante para o cliente.
5.4.2. Árvore Essencial para Qualidade (CTQ)
5.4.2.1. Serve para priorizar as exigências (requisitos) do cliente.
5.4.2.2. Ajuda a definir objetivos internos mensuráveis.
5.4.2.3. Composta de aspectos mais importantes para o cliente + atributos internos-chave + objetivos internos mensuráveis e atividades.
5.5. Maneiras de analisar a Voz do Cliente
5.5.1. Observação
5.5.2. Entrevistas
5.5.3. Pesquisas
5.5.4. Mídia social
5.6. Outras vozes
5.6.1. Voz do negócio
5.6.1.1. Identifica melhorias para ajudar a organização de TI a alcançar suas metas e objetivos.
5.6.2. Voz do processo
5.6.2.1. Identifica melhorias com base no desempenho dos processos.
5.6.3. Voz do regulador
5.6.3.1. Identifica melhorias com base em requisitos legais.
6. Dimensão Processo
6.1. Conceitos importantes
6.1.1. Processo
6.1.1.1. Consiste em uma entrada que é transformada em saída através de uma série de ações.
6.1.2. Fluxos de valor
6.1.2.1. No Lean são sinônimos de processos.
6.1.2.2. São o veículo para entrega de valor aos clientes.
6.1.2.3. São passos que adicionam valor para cada unidade de trabalho sendo processada.
6.1.3. Fluxo de falha
6.1.3.1. É oposto ao fluxo de valor.
6.1.3.2. Sequência de atividades disparada por um cliente como resultado de uma falha em um produto/serviço.
6.1.3.3. Tem como objetivo resolver um defeito ou fornecer uma informação sobre como melhor usar um sistema.
6.1.3.4. Exemplo: resolução de incidentes de TI.
6.2. Procedimento de Operação Padrão
6.2.1. É documentação do processo padronizado.
6.2.2. Documenta a melhor prática criada na organização.
6.3. Componentes-chave de um processo
6.3.1. Meta
6.3.1.1. Para que serve o processo.
6.3.2. Entrada
6.3.2.1. Pode ser informação e materiais.
6.3.3. Saída
6.3.3.1. O que é gerado pela transformação no processo.
6.3.4. Resultado
6.3.4.1. O que é gerado para o cliente ao final do processo.
6.3.5. Cliente
6.3.5.1. Quem recebe o que foi produzido pelo processo.
6.4. Tipos básicos de processo
6.4.1. Processos de desenho
6.4.1.1. Transformam uma ideia do conceito ao lançamento de um produto ou serviço.
6.4.2. Processos de entrega
6.4.2.1. Cobrem as atividades a fim de gerar a entrega do produto para o cliente.
6.4.3. Processos de suporte
6.4.3.1. Asseguram que o cliente continua a se beneficiar do valor do produto ou serviço.
6.5. Sistema Push (empurrrado)
6.5.1. Produz um produto ou serviço antes que o cliente de fato tenha o solicitado.
6.5.2. Tem como efeito o estoque.
6.5.3. Usa mecanismos de Lote e Fila.
6.6. Sistema Pull (puxado)
6.6.1. O fluxo de valor começa quando o cliente submete um pedido.
6.6.2. O Just-in-Time é uma versão deste sistema.
6.6.3. Trabalha com um estoque mínimo
6.6.3.1. Se tem muito estoque, não é sistema pull.
6.6.3.2. Exemplo de sistema que não é pull: gerar relatórios e disponibilizar na intranet para consulta. Isso é estoque de relatórios. É autoatendimento, não é sistema pull. Para ser pull, tem que gerar os relatórios em tempo real ou só quando solicitado.
6.7. Modelo SIPOC
6.7.1. Serve para definir o escopo do fluxo de valor que queremos melhorar.
6.7.2. Registra informações do Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente.
6.7.3. Pode ser usado antes de criar o MFV.
6.8. Mapa de Fluxo de Valor (MFV)
6.8.1. Facilita o entendimento do desperdício e potencial melhoria em um fluxo de valor.
6.8.2. Serve para visualizar os estados atuais e futuros do fluxo de valor.
6.8.3. Facilita a comunicação com a equipe de melhoria e partes interessadas.
6.8.4. Calculamos o tempo de espera e ciclo de cada passo para realizar a análise de valor e não valor agregado.
6.8.4.1. Fornece feedback para analisar o uso do tempo por meio da Eficência do ciclo de processo (PCE)
6.8.5. Mostra claramente onde existem estoques e identifica onde aplicar o sistema push ou pull.
6.8.6. Etapas para criação
6.8.6.1. 1 - Criar o mapa do fluxo atual, que representa o processo atual com seu gargalos e outros impedimentos.
6.8.6.2. 2 - Identificar melhorias em conjunto com a equipe e criar um plano com prazo de três meses para a realização de melhorias. Isto poderia ser visto como um resultado a ser alcançado.
6.8.6.3. 3 - Desenhar o estudo futuro do Fluxo de Valor e comunicar a todas as partes interessadas.
6.9. Métricas importantes
6.9.1. Tempo Takt
6.9.1.1. O ritmo no qual o trabalho deve ser realizado para atender à demanda do cliente.
6.9.1.2. O Tempo do processo dividido pelo Tempo Takt resulta no número de funcionários necessários para dar suporte a um produto específico.
6.9.1.3. Por exemplo, se um centro de atendimento recebe 900 chamadas por turno e há 27.000 segundos de tempo de trabalho disponível, o Tempo Takt é de 30 segundos por chamada. Portanto, uma chamada deve ser realizada a cada 30 segundos para atender à demanda do cliente.
6.9.2. Tempo de execução (Lead time)
6.9.2.1. O tempo necessário entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou serviço.
6.9.3. Tempo de ciclo
6.9.3.1. É o total de tempo decorrido para movimentar uma unidade de trabalho do início ao fim de um processo.
6.9.4. Tempo de espera
6.9.4.1. Tempo gasto aguardando a etapa de produção seguinte começar.
6.9.5. Eficiência do ciclo de processo (PCE)
6.9.5.1. Uma medida da saúde global do processo com foco no percentual do tempo de valor agregado (trabalho que altera a forma, a correspondência ou a função conforme desejado pelo cliente) dividido pelo tempo de execução do processo.
6.9.5.2. PCE = Tempo de Valor Agregado / Tempo de Execução do Processo.
6.9.5.3. O PCE é uma indicação de até que ponto a eficiência do processo está transformando o trabalho em andamento em resultados do processo.
6.9.5.4. Usamos esta métrica para facilitar a otimização das atividades de valor agregado e remover as atividades sem valor agregado.
6.9.6. Trabalho em progresso (WIP)
6.9.6.1. É a média de volume de trabalho que está em progresso em determinado ponto no tempo.
6.10. Técnicas de melhoria de processos
6.10.1. 5S
6.10.1.1. Sort (classificar)
6.10.1.1.1. Refere-se a eliminar todas as ferramentas, partes e instruções desnecessárias.
6.10.1.1.2. Estabelecer uma diferença clara entre itens necessários e desnecessários e eliminar estes últimos.
6.10.1.2. Simplify or Set in Order (simplificar)
6.10.1.2.1. Assegura que tudo está no lugar certo.
6.10.1.3. Shine (limpar/polir)
6.10.1.3.1. Refere-se a manter o espaço de trabalho e todos os equipamentos limpos, arrumados e organizados.
6.10.1.4. Standardizing (padronizar)
6.10.1.4.1. As práticas de trabalho precisam ser consistentes e padronizadas.
6.10.1.5. Sustain (sustentar, manter disciplina)
6.10.1.5.1. Precisamos sustentar o que instalamos.
6.10.1.5.2. Significa manter e revisar padrões.
6.10.2. Heijunka
6.10.2.1. É o nivelamento de produção.
6.10.2.2. É vital para o princípio de Fluxo.
6.10.2.3. Significa assegurar que cada passo do processo pode processar o mesmo número de unidade de trabalho por unidade de tempo.
6.10.2.4. Ajuda a reduzir gargalos.
7. Dimensão Desempenho
7.1. Definição de desempenho
7.1.1. É a conclusão de um objetivo escolhido ou obrigação.
7.1.2. Inclui tanto o resultado como a forma em que o resultado foi alcançado.
7.1.3. É na fase Check do PDCA que podemos comparar o que foi realizado em relação ao planejado.
7.1.4. As informações de desempenho precisam estar disponíveis para todos:
7.1.4.1. Para o time envolvido no desempenho a fim de obter um feedback se está atendendo aos requisitos de desempenho.
7.1.4.2. Para os gerentes a fim de ajudar a equipe a encontrar as falhas.
7.1.4.3. Para os clientes a fim de ajudar a definir qual é o nível de desempenho que representa valor para ele.
7.2. Indicador-chave de desempenho (KPI)
7.2.1. É vital para entender se a organização está alcançando suas metas.
7.2.2. É uma medida de desempenho central que suporta a execução da estratégia.
7.2.3. É desdobrado do nível estratégico para o nível operacional.
7.2.3.1. Medidas de desempenho sempre devem derivar da estratégia da organização.
7.2.3.2. Significa que os KPIs da TI precisam estar relacionados a metas de toda a organização para a qual a TI trabalha.
7.2.4. Precisa ser consistente na organização.
7.2.5. Pode ser controlado pela equipe de gerenciamento de TI.
7.2.6. Precisa ser SMART:
7.2.6.1. Specific (Específico).
7.2.6.2. Measurable (Mensurável).
7.2.6.3. Achievable (Alcançável).
7.2.6.4. Realistic (Realista).
7.2.6.5. Time-bound (Limitado no tempo).
7.2.7. Servem para orientar o comportamento das pessoas na organização.
7.2.7.1. Ao estabelecer metas com base em indicadores, estamos dando direcionamento para pessoas.
7.3. Uso do tempo
7.3.1. O tempo na TI é um fator-chave de produção.
7.3.2. Lean IT requer conhecimento do tempo usado na organização de TI.
7.3.3. Controlamos o uso das pessoas a partir do tempo que elas gastam nas atividades.
7.3.4. O tempo liberado deve ser usado para melhorias ou responder a mudanças nos requisitos dos clientes.
7.3.5. Características que fazem o uso do tempo como um indicador de desempenho útil:
7.3.5.1. Controle
7.3.5.1.1. Temos controle direto sobre o custo através do uso do tempo.
7.3.5.1.2. Se soubermos os salários dos funcionários de TI e soubermos quanto tempo eles gastam em cada atividade, saberemos os custos das atividades.
7.3.5.2. Imediação
7.3.5.2.1. Podemos quase instantaneamente mudar o que alguém está fazendo com o seu tempo.
7.3.5.2.2. Se alguém está trabalhando em um projeto e pedimos para parar a fim de resolver um incidente, estamos mudando imediatamente o uso do seu tempo.
7.3.6. Podemos atribuir o tempo às atividades que agregam e não agregam valor.
7.3.7. Analisamos o uso do tempo através do conceito de Eficiência do Ciclo de Processo (PCE em inglês).
7.3.7.1. Mede o percentual de tempo gasto em atividades de valor agregado
7.3.7.2. Fórmula = Tempo de Valor Agregado / Tempo de Execução (Lead time).
7.3.7.3. Quanto mais próximo de 100%, mais o processo tem característica de fluxo (sem interrupção)
7.4. Motivos para medir o desempenho
7.4.1. Fornecer feedback para assegurar a eficácia dos processos atuais.
7.4.2. Identificar novas oportunidades de melhoria.
7.4.3. Permitir o cumprimento dos objetivos relacionados com o valor do cliente.
7.5. Habilidades e conhecimento
7.5.1. É a segunda parte mensurável das pessoas.
7.5.2. Precisamos saber se a organização tem pessoas com conhecimento e habilidades suficientes para entregar o valor requerido pelo cliente.
7.5.3. O Muri contribui para o desperdício de habilidades e conhecimento:
7.5.3.1. Temos que ter a quantidade de pessoas com as habilidades necessárias para a atender a certas demandas dos clientes.
7.5.4. Análise de Habilidades e Conhecimento
7.5.4.1. Ferramenta de avaliação do Lean IT para verificar se as habilidades e competências atuais da equipe correspondem com a demanda futura do cliente em tipos de habilidades e volume.
7.5.4.2. Usando a VoC associada ao CTQ, podemos identificar habilidades e conhecimentos podem precisar de acréscimo ou alterações.
8. Informações sobre este mapa
8.1. Desenvolvido pela TIEXAMES.
8.2. Exclusivos para os alunos do curso.
8.3. Resume o que é mais importante saber para o exame.
8.4. Memorizar este mapa pode não ser suficiente para passar no exame.
8.4.1. É necessário compreensão dos assuntos a partir das aulas gravadas