ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS

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ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS por Mind Map: ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS

1. Teoria Clássica da Administração

1.1. Funções Básicas da Empresa

1.1.1. 1ª - Funções Técnicas: são relacionadas com a produção de bens ou de serviços

1.1.2. 2ª - Funções Comerciais: são relacionadas com compras, vendas e permutações.

1.1.3. 3ª - Funções Financeiras: são relacionadas com procura e gerência de capitais.

1.1.4. 4ª - Funções de Segurança: são relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.

1.1.5. 5ª - Funções Contábeis: são relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

1.1.6. 6ª - Funções Administrativas: tem por objetivo coordenar e sincronizar as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

1.2. Conceito de Administração

1.2.1. Prever

1.2.2. Organizar

1.2.3. Comandar

1.2.4. Coordenar

1.2.5. Controlar

1.3. Proporcionalidade das Funções Administrativas

1.3.1. Ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula de função administrativa, e não se concentra extremamente no topo da empresa, nem é privilégio dos superiores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos.

1.4. Diferença entre Administração e Organização

1.4.1. Administração: conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organização por si só não envolve, tais como: Previsão, Comando e Controle.

1.4.2. Organização: abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.

1.4.2.1. Organização como uma ENTIDADE SOCIAL: pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos.

1.4.2.2. Organização como FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: ato de organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.

1.5. Princípios Gerais da Administração

1.5.1. 1º - Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

1.5.2. 2º - Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas.

1.5.3. 3º - Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

1.5.4. 4º - Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens apenas de um superior. Que no caso é o princípio da autoridade única.

1.5.5. 5º - Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

1.5.6. 6º - Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses individuais gerais da empresa devem se sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

1.5.7. 7º - Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

1.5.8. 8º - Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

1.5.9. 9° - Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando.

1.5.10. 10° Ordem: um lugar para cada coisa e cada cada coisa em seu lugar. É ordem material e humana.

1.5.11. 11° - Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

1.5.12. 12° - Estabilidade Pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanece no cargo, tanto melhor para a empresa.

1.5.13. 13° Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

1.5.14. 14° Espírito de Equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

1.6. Administração como Ciência

1.6.1. Fayol defendia a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formar administradores.

1.7. Teoria da Organização

1.7.1. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem subordina a quem.

1.8. Divisão do Trabalho e Especialização

1.8.1. A Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões, seções, unidades e etc.

1.8.1.1. 1° - Divisão Vertical do Trabalho: refere-se aos níveis de autoridade e responsabilidade, definindo os escalões da organização que detêm diferentes níveis de autoridade.

1.8.1.2. 2° Divisão Horizontal do Trabalho: refere-se aos diferentes tipos de atividades da organização. No mesmo nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria.

1.9. Coordenação

1.9.1. A Coordenação deve ser baseada em uma real comunhão de interesses, pois ela indica que há um alvo ou um objetivo a alcançar e deve guiar os atos de todos.

1.10. Elementos da Administração

1.10.1. Para Urwick

1.10.1.1. ● Investigação ● Previsão ● Planejamento ● Organização ● Coordenação ● Comando ● Controle

1.10.2. Para Gulick

1.10.2.1. 1° Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de fazê-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa.

1.10.2.2. 2° Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são Integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.

1.10.2.3. 3° Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho.

1.10.2.4. 4° Direção: é a tarefa continua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa.

1.10.2.5. 5° Coordenação: é o estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho.

1.10.2.6. 6° Informação: é o esforço de manter informados a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe é responsável; pressupõe a existência de registros, documentação, pesquisas e inspeções.

1.10.2.7. 7° Orçamento: é a função relacionada à elaboração, execução e fiscalização orçamentária, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

2. Teoria das Relações Humanas

2.1. As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a influência das idéias do pragmatismo e da iniciativa individual dos Estados Unidos, berço da democracia. na prática essa teoria surgiu com a experiência de Hawthorne.

2.2. A Experiência de Hawthorne marca ao longo de sua duração o início de uma nova teoria, calcada em valores humanísticos na Administração deslocando a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas.

2.3. Assim torna-se indispensável conciliar e harmonizar as suas funções básicas da organização Industrial: a função Econômica (produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função Social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).

3. Decorrência da Teoria das Relações Humanas

3.1. A Experiência de Hawthorne

3.1.1. Teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial - mesmo quando efetuada em bases justas ou generosos - não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.

3.2. Nova Teoria da Motivação

3.2.1. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do Homo Economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.

3.3. Teoria de Campo de Lewin

3.3.1. ● O comportamento humano é derivado da totalidade de fatores coexistentes.

3.3.2. ● Esses fatos coexistentes tem o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

3.4. Necessidades Humanas Básicas

3.4.1. 1° Necessidades Fisiológicas

3.4.1.1. São necessidades primárias vitais ou vegetativas relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.

3.4.2. 2° Necessidades Psicológicas

3.4.2.1. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades.

3.4.2.1.1. ● Necessidade de Segurança Íntima: é a necessidade que leva o indivíduo à auto-defesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privação.

3.4.2.1.2. ● Necessidades de Participação: é a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento.

3.4.2.1.3. ● Necessidade de Autoconfiança: é decorrente da autoavaliação e autoapreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao autorrespeito e à consideração que tem para consigo mesma.

3.4.2.1.4. ● Necessidade de Afeição: é a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho.

3.4.3. 3° Necessidades de Autorrealização

3.4.3.1. É o impulso de realizar o próprio potencial e de estar em contínuo autodesenvolvimento.

3.5. Ciclo Motivacional

3.5.1. o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas segundo Lewin) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.

3.6. Frustração e Compensação

3.6.1. A Frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém um estado de desequilíbrio e tensão.

3.6.2. A Compensação ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva.

3.7. Moral e Clima Organizacional

3.7.1. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo quase sempre provoca o clima negativo, adverso, frio e desagradável.

3.7.2. O clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros.

3.8. Liderança

3.8.1. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizavam autoridade formal, considerando apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo.

3.8.2. Conceito

3.8.2.1. É a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

3.9. Teorias Sobre Estilos de Liderança

3.9.1. 1° Liderança Autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo.

3.9.2. 2° Liderança Liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o à vontade e sem controle algum.

3.9.3. 3° Liderança Democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.

3.10. Teorias Sobre a Liderança

3.10.1. 1° Traços Físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

3.10.2. 2° Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3.10.3. 3° Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.

3.10.4. 4° Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

3.11. Teorias Situacionais da Liderança

3.11.1. Elas são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções de possibilidades de mudar a situação para adequá-las modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação. O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas.

3.12. Comunicação

3.12.1. Importância

3.12.1.1. Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações tomadas.

3.12.2. Propósitos Principais

3.12.2.1. 1° Proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

3.12.2.2. 2° Proporcionar atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.

3.12.3. Redes de Comunicação

3.13. Organização Informal

3.13.1. A Organização Informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião, no sentimento e na necessidade de "associar-se" e não modificar rapidamente e nem procede da lógica.

3.14. Apesar das críticas não resta dúvida de que a Escola das Relações Humanas abriu novos horizontes a teoria administrativa em duas orientações bem definidas. A primeira orientação é chamada a equação humana: o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas. Hoje se reconhece que a maneira como as organizações trata e gerencia as pessoas é o segredo do seu sucesso e competitividade.

4. Teoria Neoclássica da Administração

4.1. Características da Teoria Neoclássica

4.1.1. 1° Ênfase na Prática da Administração

4.1.1.1. Caracteriza-se pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis.

4.1.2. 2° Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos

4.1.3. 3° Ênfase nos Princípios Gerais de Administração

4.1.4. 4° Ênfase nos Objetivos e nos Resultados

4.1.5. 5° Ecletismo nos Conceitos

4.2. Administração como Técnica Social

4.2.1. O ser humano cada vez mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Nesse sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.

4.3. Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

4.3.1. Quanto aos Objetivos

4.3.1.1. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade.

4.3.2. Quanto à Administração

4.3.2.1. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum.

4.3.3. Quanto ao Desempenho Individual

4.3.3.1. É a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, e nada planejam.

4.4. Eficiência

4.4.1. Preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimização e a utilização dos recursos disponíveis.

4.4.2. É uma medida da utilização dos recursos no processo.

4.5. Eficácia

4.5.1. A eficácia de uma empresa, refere-se a sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços).

4.5.2. É uma medida do alcance de resultados.

4.6. Princípios Básicos de Organização

4.6.1. 1° Divisão do Trabalho

4.6.2. 2° Especialização

4.6.3. 3° Hierarquia

4.6.4. 4° Amplitude Administrativa

4.7. Centralização versus Descentralização

4.7.1. Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

4.7.2. Centralização: enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando.

4.7.2.1. Vantagens: as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.

4.7.2.2. Desvantagens: os tomadores de decisão no topo tem pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

4.7.3. Descentralização: faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização.

4.7.3.1. Vantagens: melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório.

4.7.3.2. Desvantagens: perda de uniformidade nas decisões, porém em reuniões de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esses problemas.

5. Decorrência da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização

5.1. Organização Linear

5.1.1. Constitui a forma estrutural mais simples e antiga pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.

5.1.2. Características

5.1.2.1. 1° Autoridade linear ou única.

5.1.2.2. 2° Linhas formais de comunicação.

5.1.2.3. 3° Centralização das decisões.

5.1.2.4. 4° Aspecto piramidal.

5.1.3. Vantagens

5.1.3.1. ● Estrutura simples e de fácil compreensão.

5.1.3.2. ● Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição.

5.1.3.3. ● Facilidade de implantação.

5.1.3.4. ● Estabilidade.

5.1.3.5. ● Tipo de organização indicado para pequenas empresas.

5.1.4. Desvantagens

5.1.4.1. ● Autoridade linear baseada no comando único e direto.

5.1.4.2. ● A organização linear exagera a função de chefia e de comando.

5.1.4.3. ● A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada.

5.1.4.4. ● As comunicações por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeito a intermediários e a distorções.

5.1.5. Aplicação

5.1.5.1. ● Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas técnicas.

5.1.5.2. ● Nos estágios iniciais após a criação da empresa.

5.1.5.3. ● Quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a qualidade do trabalho.

5.2. Organização Funcional

5.2.1. É o tipo de estrutura que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa distingue e especializa é o germe do Staff.

5.2.2. Características

5.2.2.1. ● Autoridade funcional ou dividida.

5.2.2.2. ● Linhas diretas de comunicação.

5.2.2.3. ● Descentralização das decisões.

5.2.2.4. ● Ênfase na especialização.

5.2.3. Vantagens

5.2.3.1. ● Proporcionam o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização.

5.2.3.2. ● Permite a melhor supervisão técnica possível.

5.2.3.3. ● Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

5.2.3.4. ● Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação.

5.2.4. Desvantagens

5.2.4.1. ● Diluição e consequente perda de autoridade de comando.

5.2.4.2. ● Subordinação múltipla.

5.2.4.3. ● Tendência a concorrência entre os especialistas.

5.3. Organização Linha-Staff

5.3.1. Linha-Staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir suas desvantagens.

5.3.2. Distinção entre Linha e Staff

5.3.2.1. Relacionamento com os objetivos da organização.

5.3.2.2. Tipo de Autoridade.

5.3.3. Funções do Staff

5.3.3.1. 1° Serviços

5.3.3.2. 2° Consultoria e Assessoria.

5.3.3.3. 3° Monitorização

5.3.3.4. 4° Planejamento e Controle

5.3.4. Características

5.3.4.1. ● Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.

5.3.4.2. ● Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.

5.3.4.3. ● Separação entre órgãos operacionais e órgãos de apoio e suporte.

5.3.4.4. ● Hierarquia versus especialização.

5.3.5. Vantagens

5.3.5.1. Assegurar Assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única.

5.3.5.2. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de Staff.

5.3.6. Desvantagens

5.3.6.1. Existência de conflitos entre órgãos de linha e órgãos de Staff.

5.3.6.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e Staff.

6. Decorrência da Teoria Neoclássica: Departamentalização

6.1. Conceito

6.1.1. Especialização Vertical: caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.

6.1.2. Especialização Horizontal: denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. é mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.

6.2. Tipos de Departamentalização

6.2.1. 1° Por Funções:

6.2.1.1. Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

6.2.1.2. Vantagens

6.2.1.2.1. ● Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua atividade é especializada.

6.2.1.2.2. ● Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.

6.2.1.2.3. ● Permite a economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa.

6.2.1.3. Desvantagens

6.2.1.3.1. ● Reduz a cooperação interdepartamental pois exige forte concentração intra departamental e cria Barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades.

6.2.1.3.2. ● É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.

6.2.1.3.3. ● Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

6.2.1.4. Aplicação

6.2.1.4.1. É indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.

6.2.2. 2° Por Produtos e Serviços

6.2.2.1. Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que centraliza em função deles. Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam a eficiência da organização.

6.2.2.2. Vantagens

6.2.2.2.1. ● Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço.

6.2.2.2.2. ● Facilita a coordenação interdepartamental.

6.2.2.2.3. ● Facilita a inovação.

6.2.2.2.4. ● Indicada para circunstâncias externas e mutáveis.

6.2.2.2.5. ● Permite flexibilidade.

6.2.2.3. Desvantagens

6.2.2.3.1. ● A departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isso provoca duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento de custos operacionais.

6.2.2.3.2. ● Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

6.2.2.4. Aplicação

6.2.2.4.1. ● É indicada para circunstâncias ambientais estáveis e mutáveis pois, induz a cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto/serviço.

6.2.3. 3° Por Localização Geográfica

6.2.3.1. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.

6.2.3.2. Vantagens

6.2.3.2.1. ● Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.

6.2.3.2.2. ● Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional.

6.2.3.2.3. ● É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras e finanças) sejam centralizadas.

6.2.3.3. Desvantagens

6.2.3.3.1. ● O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução e o controle da organização como um todo.

6.2.3.3.2. ● A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

6.2.3.4. Aplicação

6.2.3.4.1. ● A estrutura geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura ao mercado de consumidores ou usuários (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção (por meio da área de produção descentralizada).

6.2.4. 4° Por Clientela

6.2.4.1. Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado, isso reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização.

6.2.4.2. Vantagens

6.2.4.2.1. ● Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele.

6.2.4.2.2. ● Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidade e aos requisitos dos clientes.

6.2.4.2.3. ● Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

6.2.4.3. Desvantagens

6.2.4.3.1. ● As demais atividades da organização podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente.

6.2.4.3.2. ● Os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

6.2.4.4. Aplicação

6.2.4.4.1. Cuja a ênfase está mais voltada para o cliente do que para si mesma. É indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e a necessidades do cliente.

6.2.5. 5° Por Processo

6.2.5.1. É um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente ou mercado.

6.2.5.2. Vantagens

6.2.5.2.1. ● Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia.

6.2.5.3. Desvantagens

6.2.5.3.1. ● Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

6.2.5.4. Aplicação

6.2.5.4.1. A estrutura do processo utilizada pelas empresas está relacionada com a estrutura do produto. O agrupamento por processo é interessante quando os produtos ou a tecnologia utilizada são estáveis e duradouros.

6.2.6. 6° Por Projetos

6.2.6.1. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção.

6.2.6.2. Vantagens

6.2.6.2.1. ● Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados.

6.2.6.3. Desvantagens

6.2.6.3.1. ● Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

6.2.6.4. Aplicação

6.2.6.4.1. É utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutica e etc.

7. Administração Por Objetivo (APO)

7.1. Características

7.1.1. A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.

7.1.2. 1° Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente é o superior.

7.1.3. 2° Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

7.1.4. 3° Interligação entre os vários objetivos departamentais.

7.1.5. 4° Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

7.1.6. 5° Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

7.1.7. 6° Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7.1.8. 7° Apoio intensivo do Staff.

7.2. Definição de Objetivos

7.2.1. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível.

7.2.2. Importância dos Objetivos

7.2.2.1. ● Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

7.2.2.2. ● Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão.

7.2.2.3. ● Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.

7.2.2.4. ● Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

7.3. Estratégia Organizacional

7.3.1. Conceito de Estratégia e de Tática

7.3.1.1. ● Estratégia: refere-se à organização como um todo, pois procurar alcançar objetivos organizacionais globais.

7.3.1.2. ● Tática: refere-se a um de seus componentes (departamentos ou unidades, isoladamente) procurando alcançar objetivos departamentais.

7.4. Ciclo da APO

7.4.1. Corresponde ao exercício fiscal da empresa para a facilidade de execução e de controle.

7.4.2. Modelo de Humble

7.4.2.1. É um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de um gerente contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensadora.

7.4.3. Modelo de Odiorne

7.4.3.1. Propõe um modelo de APO compostos por um ciclo de sete etapas que é representado graficamente.

7.4.4. Desenvolvimento de Executivos

7.4.4.1. As pessoas precisam ser devidamente preparadas, treinadas e desenvolvidas em suas habilidades e competências. A APO requer em paralelo, um programa de desenvolvimento dos gerentes e subordinados para que eles possam melhorar suas qualificações pessoais.

7.4.5. Benefícios da APO

7.4.5.1. ● Aclaramento dos objetivos

7.4.5.2. ● Melhoria do planejamento

7.4.5.3. ● Padrões claros para controle

7.4.5.4. ● Aumento da motivação pessoal

7.4.5.5. ● Avaliação mais objetiva

7.4.5.6. ● Melhoria do moral

7.4.6. Problemas da APO

7.4.6.1. ● Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.

7.4.6.2. ● Coerção dos subordinados

7.4.6.3. ● Aprovação de objetivos incompatíveis

7.4.6.4. ● Papelório em excesso

7.4.6.5. ● Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes

7.4.6.6. ● Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

8. Teoria da Administração

8.1. Administração Ciêntífica

8.1.1. Enfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento de princípios básicos de organização racional do trabalho.

8.2. Obra de Taylor

8.2.1. 1º Período - Publicação de seu livro "Shop Management".

8.2.2. 2º Período - Publicação de seu segundo livro "The Principles of Scientific Management".

9. Teorias Administrativas

9.1. Ênfase nas Tarefas

9.1.1. Administração Científica

9.2. Ênfase na Estrutura

9.2.1. Teoria Clássica, Teoria Neoclássica, Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista.

9.3. Ênfase nas Pessoas

9.3.1. Teoria das Relações Humanas, Teoria do Comportamento Organizacional e Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

9.4. Ênfase no Ambiente

9.4.1. Teoria Estruturalista e Teoria da Contingência.

9.5. Ênfase na Tecnologia

9.5.1. Teoria da Contingênciatecnologia.

9.6. Ênfase na Competitividade

9.6.1. Novas Abordagens da Administração.

9.7. Conceito de Administração

9.7.1. Vai muito além do que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar. Ela envolve um complexo de decisões e ações aplicada a uma variedade incrível de situações em uma ampla variedade de organizações.

10. Modelo Burocrático de Organização

10.1. A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

10.2. Tipos de Sociedade

10.2.1. ● Sociedade Tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialista, como a família, o clã, a sociedade medieval e etc.

10.2.2. ● Sociedade Carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações e revolução e etc.

10.2.3. ● Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos e etc.

10.3. Tipos de Autoridade

10.3.1. ● Autoridade Tradicional: quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.

10.3.2. ● Autoridade Carismática: quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior como o qual se identificam.

10.3.3. ● Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.

10.4. Características da Burocracia Segundo Weber

10.4.1. 1° Caráter legal das normas e regulamentos.

10.4.2. 2° Caráter formal das comunicações.

10.4.3. 3° Caráter racional e divisão do trabalho.

10.4.4. 4° Impessoalidade das relações.

10.4.5. 5° Hierarquia de autoridade.

10.4.6. 6° Rotinas e procedimentos padronizados.

10.4.7. 7° Competência técnica e meritocracia.

10.4.8. 8° Especialização da administração.

10.4.9. 9° Profissionalização dos participantes.

10.4.10. 10° Completa previsibilidade do funcionamento.

10.5. Vantagens da Burocracia

10.5.1. 1º Racionalidade.

10.5.2. 2º Precisão na definição do cargo e na operação.

10.5.3. 3º Rapidez nas decisões.

10.5.4. 4º Univocidade de interpretação.

10.5.5. 5º Uniformidade de interpretação.

10.5.6. 6º Continuidade da organização.

10.5.7. 7º Redução do atrito entre as pessoas.

10.5.8. 8º Constância.

10.5.9. 9º Confiabilidade.

10.5.10. 10º Benefícios para as pessoas na organização.

10.6. Aspectos

10.6.1. ● Tem ênfase somente na estrutura organizacional.

10.6.2. ● Possui organização formal.

10.6.3. ● Seu enfoque é no sistema mecânico (sistema fechado.

10.6.4. ● É um sistema social como um conjunto de funções oficiais.

10.6.5. ● Se baseia na sociologia burocrática, e possui a abordagem simplista.

10.6.6. ● Eficiência máxima.

11. Teoria Estruturalista da Administração

11.1. Sociedade de Organizações

11.1.1. Etapa da Natureza

11.1.2. Etapa do Trabalho

11.1.3. Etapa do Capital

11.1.4. Etapa da Organização

11.2. As Organizações

11.2.1. Concentra-se no estudo da estrutura interna e na interação com outras organizações.

11.3. Homem Organizacional

11.3.1. Reflete em uma personalidade cooperativa e coletivista, que parece destoar de algumas das características da ética protestante.

11.3.2. 1º Flexibilidade

11.3.3. 2º Tolerância às frustrações

11.3.4. 3º Capacidade de adiar as reconpesas

11.3.5. 4º Permanente desejo de realização

11.4. Análise das Organizações

11.4.1. ● Organização Formal e Informal

11.4.2. ● Recompensas Materiais e Sociais

11.4.3. ● Diferentes enfoques da Organização

11.4.4. ● Níveis da Organização

11.4.5. ● Diversidade de Organizações

11.4.6. ● Análise Interorganizacional

11.5. Objetivos Organizacionais

11.5.1. ● Sociedade

11.5.2. ● Prudução

11.5.3. ● Sistemas

11.5.4. ● Produtos

11.5.5. ● Derivados

11.5.6. Modelos de Sobrevivência

11.5.6.1. Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.

11.5.7. Modelos de Eficência

11.5.7.1. Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescentes excelência e competitividade.

11.6. Ambiente Organizacional

11.6.1. 1° Interdependência das organizações com a sociedade: nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente, toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral.

11.6.2. 2° Conjunto Organizacional: cada organização ou classe de organizações têm interações com uma cadeia de organização em seu ambiente.

11.7. Estratégia Organizacional

11.7.1. A estratégia organizacional a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas tropas e suas relações com diversos interesses afetados por suas ações.

11.8. Conflitos Organizacionais

11.8.1. 1º Conflito entre autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia).

11.8.2. 2° Dilemas da urbanização segundo Blau e Scott.