Create your own awesome maps

Even on the go

with our free apps for iPhone, iPad and Android

Get Started

Already have an account?
Log In

Vedlegg A. Ledelse Transformasjonsledelse oversikt over pensum by Mind Map: Vedlegg A. Ledelse
Transformasjonsledelse oversikt over
pensum
0.0 stars - 0 reviews range from 0 to 5

Vedlegg A. Ledelse Transformasjonsledelse oversikt over pensum

Kap 1 Introduksjon: Ledelsesperspektiver (FRL)

Transformasjonsledelse TFL 4 ièr

II Idealisert inflytelse, Rollemodell, Beundring, respekt, tillit, Identifikasjon, Målrettet og pålitelig, Høy moralsk standard

IM Inspirerende motivasjon, Inspirerende og motiverende, God lagånd, Entusiasme og optimisme, Demokratisk samspill, Kommuniserer hva som forventes, Tilfører mening og utfordringer til oppgavene, II og IM = karismatisk ledelse

IS Intellektuell stimulering, Skaper innovative medarbeidere, Gir utfordringer, Selvstendig arbeid, Oppfordrer til nye kreative løsninger, Stiller spørsmål til antakelser, Ingen offentlig kritikk av enkeltpersoner, Ideer og problemløsning fra medarbeidere

IH Individuelle Hensyn, Coaching og mentoring, Individuell annerkjennelse, Ivaretar den enkeltes behov, Personlig samspill leder-medarbeider, Varierer belønning etter individuelle behov, Delegering, "Management by walking around"

Transaksjonsledelse TAL Betinget belønning

Transaksjonsprosesser

Belønning etter avtaler

Motiverende belønning

materiell belønning= TAL

Psykologisk belønning = TFL

Alternativt: strafforientert belønning (aversjonsmotivasjon)

Ledelse ved unntak

Aktiv, Overvåker avvik fra standard og regler, Disiplinering etter avvik - negativ korrigering

Passiv, Venter med å aggere til feil oppstår, Avventer til tilbakemelding kommer, Overalter medarbeidere til seg selv

La-det-skure-ledelse

Fravær av eller unngå ledelse

Fravær av avgjørelser

Utsetter handling

Aktiv, Ønsker at medarbeiderne skal jobbe selvstendig

Passiv, Likegyldighet, passivitet

Den svakeste formen for ledelse

Kap 10 Utvikling av TFL

Lederutvikling: Personlig utvikling av lederen

Personlig bakgrunn/tidlig erfaring, Påvirkning fra foreldre, Ofte foreldre med samme egenskaper, Fått utfordringer som barn, Feiling en del av læringen, Ofte leder på skolen, sport, fritidsaktiviteter, Fermhever omtanke for medarbeideres modenhet og overbevisende ideer

5 kompetanser som kan tillæres, 1 Kritisk evaluering og evne til å oppdage problem, Øve på problemløsning med feedback - "action & learning", 2 Lære programmer for kreativ tekning Envisioning, 3 Kommunikasjonsegenskaper for å formidle en visjon, Retoriske prinsipper, Øvelser for å fremstille en fremtidig appelerende situasjon med feedback, 4 Imponerende lederskap, Øvelser for å fremstå positivt, Eks: god atferd, kroppsspråk og "verbal skills", 5 Hvordan og når bemyndige medarbeidere, For å hjelpe arb. takeren med å fullføre oppgaven som deles med lederen, Kommunisere høye forventninger, Øke deltakelse i beslutningstaking, Fjerne hemmende byråkrati, Sette meningsfulle mål, Lage tilpassede belønningssystemer

Lederskapsutvikling. Utviklingen av gruppen/organisasjonen 3 grupper

Team MLQ (TMLQ)

1 Ustrukturerte, Mye la-det-skure, uklare ansvarsforhold, konflikter, proaktive

2 Strukturerte, aktiv ledelse ved unntak og konstruktive TAL, Ikke vilje til risiko, Lager agendaer, fordeler oppgaver, følger opp, Leverer som forventet

3 High-Performance, Benytter TFL overfor hverandre, Empati, IH, Stimulerer og oppmuntrer, Optimisme og entusiasme, Deler visjon, Leverer høyere enn forventet

Full Range Leadership Development FRLP

Tilbakemeldinger fra MLQ / TMLQ resultatene

Lage utviklingsplan

Kap 2 Målingen av TFL

Tester

Personlighet - Neo Pir

Ledelse - MLQ, Medarb. vurderer leder, Leder vurderer seg selv

Andre måter, Dagbøker, intervjuer, observasjoner, alt. blyant og papirmålinger

Effektiviteten til TFL

Over 14 00 studier gjennomført i hele verden alle kulturer

TAL viktig i gitte situasjoner, eks. ved sikerhetsprosedyrer etc

Kap 3: TFL: medarbeidernes commitment, grad av lojalitet og tilfredshet

Sterkeste effekt: underordnedes holdninger og forpliktelse til lederen

Alle I`ene bygger forpliktelse

Sosialisert

Mer fornøyde medarbeidere

Får tilliten ved å: opprettholde integritet, være rettferdig og delegere\vise tro på medarbeiderne

Kap 4 TFL og ytelse

TFL øker ytelse både objektive og subjektivt oppfattet

Medarbeidere leverer mer enn forventet (Shamir et al `93)

Fremmer selvgåenhet og selveffektivitet

Nøkkelverdi i medarb. ytelse: delte verdier og mål

Kap 5 TFL og stress

II - portretere leder som ikke får panikk - har kontroll

Bedre rustet mot kriser med TFL

Karismatisk ledelse forekommer ofte i krise eller når medarb. er under stress

Team: TFL får teamet til å definerekrisen - ser på fakta - bestemmer seg for ønsket resultat

Skifte fokus fra trussel til forandring

Kap 6 TFL og Situasjoner

Situasjonsbestemt effektivitet?

Best: de som kombinerer høyt oppgavefokus med høy relasjonsorientert tilnærming - kombinerer TFL og TAL

TAL: ved stabile og forutsigbare omgivelser

TFL: Ustabile, usikre, turbulente omgivelser

Kap 7 TFL og organisasjonskulturer

Org. er suksessfulle pga. sin visjonære og transformative kultur

Org. kultur er et lært mønster av atferd overført fra en generasjon til den neste

TAL: konsentrert om eksplisitte og implisitte kontrakter:

arbavtaler, arb vilkår, regler og reguleringer, goder og disiplinærkoder

TFL: Følelse av hensikt og familie,

Lederne er rollemodell, mentor og coach,

Felles normer for atferd

Hensikt, visjoner og misjoner

Muligheter ikke trusler

Kap 8 TFL menn og kvinner

Kvinner mer disponert for TFL enn menn

Studier foreslår at kvinner er flinkere til å kommunisere følelser enn menn

Kap 9 Implikasjoner for TFL i organisasjoners politikk

Trening i TFL må involvere flere nivåer i org

Må starte på toppen

Høyere nivåer vil da fremstå som rollemodeller for lavere nivåer

Kap 11 Forutsigbarhet og sammenhenger i TFL

Ekstroverte mer tilbøyelige til å vokse som ledere

Risikotaking: TFL er kreative

Behov for endring

I stand til å ta til seg andres perspektiver

Kap 12 Rank, status og TFL

Valg eller utpekning

Finnes ikke sikre data på om det er noen forskjell, men det er sannsynlig at valgte ledere er mer TFL og utpekte: TAL

Militæret: leadership (TFL) og management (TAL)

Kap 13 TFL og delegering (empowerment)

Delegering produkt av IH, involverer også IS

Ekte delegering fordrer at lederen ikke gir føringer for tilnærmingen til utførelsen

La-det-skure-ledelse kan noen ganger fremstilles som delegering

Kap 14 Erstatninger for TFL og Team som erstatninger

Grupper kan fungere helt uten leder

Kan nøytralisere TFL: forhold ved ansatte, oppgaver eller org

Kap 15 TFL: Utfordringer i fremtiden og anvendelse

TFL må kunne løse verdensprobleme som sult/fattigdom

TFL må kunne stå på sitt, upopulære beslutninger og fremheve autoritet

Eks: En krise: må kunne ta grep