1. Pasos para lograr ventaja competitiva 1. comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver. El problema fundamental tiene dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos el administrador puede trabajar con tres palancas: arquitectura, rutinas y cultura
1.1. el contexto interno de la empresa se define como sus activos y la forma en que esos activos se organizan
2. organización enfrenta dos tipos principales de problemas: el problema de coordinación y el problema de incentivos * El problema de coordinación es el reto de diseñar una organización óptima en donde sus recursos ayudar a la consecución de esos objetivos. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía. Los activos, ya sean tangibles o intangibles * El problema de incentivos es el reto de inducir a la gente, a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía.
2.1. Objetivos de coordinación: *Establecer un diseño organizacional que ponga en funcionamiento el flujo de activos dentro de la compañía de modo que pueda alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente posible * La forma como estén diseñados los procesos de toma de decisiones * La forma como fluye la información a través de la organización.
2.2. El problema de incentivos, entonces, consiste en provocar el nivel y el tipo correctos de esfuerzo en presencia de información oculta y de acción oculta
3. componentes de la organización: *Arquitecturas, Incluye la manera como la organización está dividida en subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales e informales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, y las políticas de reclutamiento y compensación para los empleados que ocupan los puestos dentro de la estructura organizacional. *Rutinas, La mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía cada día son similares a las del día anterior. La enorme cantidad de repetición permite que una empresa desarrolle procedimientos, procesos y hábitos formales e informales para hacer las cosas. * Cultura. "Cultura" se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y, en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas
3.1. Arquitectura: estructura Las partes más fácilmente observadas de la arquitectura de la organización se presentan en su organigrama. Éste describe la estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía. La arquitectura incluye también los sistemas de compensación e información que usa una empresa para evaluar individuos y grupos Construir una estructura organizacional consiste en dividir a las personas en subunidades y definir los vínculos entre estos grupos. una organización divisional, las subunidades principales se forman basadas en alguna lógica del negocio más que en una lógica funcional. La organización funcional ayuda a las compañías a concretar los beneficios de la especialización al permitir que los especialistas técnicos compartan información y aprendizaje.
3.1.1. El problema de delegar la toma de decisiones hacia abajo en la jerarquía es que quienes están más cerca del cliente, por ejemplo, tal vez no tengan piezas vitales de información que poseen otras personas más alejadas. Si la información está bastante descentralizada dentro de la organización, es una razón poderosa para hacer que la toma de decisiones también esté descentralizada.
3.1.2. Los enlaces horizontales se pueden crear de diversas formas, * Redes personales. Las redes personales pueden ser conductores eficaces de recursos e información. * Enlaces. El papel de enlace puede ser útil cuando los administradores pueden identificar una necesidad de un enlace intergrupal que las redes personales difícilmente respaldarían * Fuerzas o equipos de tarea. Una fuerza de tarea es un grupo formado por un tiempo limitado para resolver un problema particular, frecuentemente uno que concierne a múltiples unidades. * "Integradores". Los integradores tienen también cierta autoridad formal, pero suelen estar más estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas que las fuerzas o equipos de tarea.
3.2. Arquitectura: compensaciones y recompensas Los incentivos financieros vinculados con el desempeño de la unidad son a menudo un poderoso instrumento para inducir el comportamiento de maximización de utilidades. Una organización quiere que sus empleados tengan el mejor comportamiento en beneficio de ella, no puede limitarse a decirles qué hacer y después checar que lo hayan hecho.
3.2.1. Para seleccionar indicadores, los administradores pueden seguir cuatro reglas prácticas Primero, los indicadores que están correlacionados de manera estrecha con el impacto directo en las utilidades del trabajo de la unidad son más útiles que los indicadores que sólo guardan una correlación débil con el mismo. Segundo, es útil contar con indicadores que permitan "especificar" los efectos de factores que están fuera del control de la unidad. Tercero, dado que ningún indicador refleja con exactitud lo que se desea saber, resulta benéfico incluir varios indicadores en el programa de incentivos Cuatro: los administradores deben considerar el costo del monitoreo.