1. Natureza Descritiva
1.1. Como as estratégias “se formam”.
1.2. Como a estratégia é:
1.2.1. Escola Empreendedora
1.2.1.1. A formulação de estratégia como um PROCESSO VISIONÁRIO.
1.2.1.2. Foca o processo no principal executivo da empresa (CEO – Chief Executive Officer).
1.2.1.3. A estratégia existe na mente do líder (visão do futuro).
1.2.1.4. Intuição e experiência do líder.
1.2.1.5. O processo de formulação das estratégias é maleável e elas tendem a ser deliberadas e emergentes.
1.2.2. Escola Cognitiva
1.2.2.1. A formulação de estratégia como um processo mental.
1.2.2.2. processo de obtenção do conceito na mente de um indivíduo.
1.2.2.3. A cognição é usada para construir estratégias como interpretações criativas.
1.2.2.4. O foco de estudo da escola é o modo como o conhecimento, percepção e criatividade são utilizados para elaborar estratégias.
1.2.3. Escola de Aprendizado
1.2.3.1. A formulação de estratégia como um processo emergente.
1.2.3.2. A formulação e a implementação da estratégia não podem ser separadas.
1.2.3.3. Embora o líder deva aprender e, às vezes, é o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende.
1.2.3.4. A organização como um todo deve estar orientada para o aprendizado.
1.2.4. Escola de Poder
1.2.4.1. A formulação de estratégia como um processo de negociação.
1.2.4.2. PODER
1.2.4.2.1. PODER MICRO
1.2.4.2.2. PODER MACRO
1.2.4.3. A formação da estratégia é moldada por poder e política.
1.2.4.4. As estratégias são emergentes e assumem a forma de posições ou meios de iludir.
1.2.5. Escola Cultural
1.2.5.1. A formulação de estratégia como um processo coletivo e social.
1.2.5.2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização.
1.2.5.3. As crenças que sustentam a cultura organizacional não podem ser totalmente descritas.
1.2.5.4. A estratégia torna-se uma intenção coletiva e reflete-se nos padrões de uso dos recursos e capacidade.
1.2.5.5. A cultura é um agente de perpetuação da estratégia existente e dificilmente propõe soluções arrojadas.
1.2.5.6. Cultura material
1.2.5.6.1. São os recursos tangíveis e intangíveis de uma organização.
1.2.5.6.2. Não são os produtos que competem no mercado, e sim os sistemas de produção de seus fabricantes.
1.2.5.7. Diversificação
1.2.5.7.1. Investem mais em pesquisa e desenvolvimento.
1.2.5.7.2. Criam extensas capacidades de produção e marketing.
1.2.5.7.3. Aprendem sobre seus clientes.
1.2.5.8. Cultura como recurso-chave
1.2.5.8.1. Um dos maiores recursos de uma organização são as pessoas e seus conhecimentos e experiências.
1.2.6. Escola Ambiental
1.2.6.1. A formulação de estratégia como um processo reativo.
1.2.6.2. A organização assume um caráter passivo frente as demandas e imposições do ambiente.
1.2.6.3. O ambiente assume papel de destaque como a terceira força, junto à liderança e à organização.
1.2.6.4. A organização deve reagir ou é eliminada do jogo.
1.2.6.5. A liderança é passiva e serve de ponte entre a organização e o ambiente.
1.2.6.6. As organizações formam nichos.
1.2.6.7. A Visão de Contingência
1.2.6.7.1. A Escola Ambiental se baseia na teoria da contingência [ “tudo depende”: do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa, etc].
1.2.6.7.2. Grupos de Ambiente
2. Natureza Prescritiva
2.1. As estratégias “devem ser formuladas”.
2.2. Como a estratégia deve ser:
2.2.1. Escola do Design
2.2.1.1. Entende a formulação da estratégia como um processo de concepção.
2.2.1.2. Busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas.
2.2.1.3. Matriz SWOT é um produto desta escola.
2.2.1.4. Ação flui da razão da aptidão adquirida.
2.2.1.5. Executivos-chefes - principal arquiteto: estrategista.
2.2.1.6. O foco criativo é no processo de formulação e não no conteúdo.
2.2.1.7. Não há espaço para visão incrementalista ou estratégia emergente.
2.2.1.8. Separação clara entre pensamento e ação.
2.2.2. Escola de Planejamento
2.2.2.1. A formulação de estratégia como um processo formal.
2.2.2.2. Fixação dos objetivos.
2.2.2.3. A responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal e a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
2.2.2.4. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas.
2.2.3. Escola de Posicionamento
2.2.3.1. As estratégias são genéricas, comuns às organizações, e identificam posições específicas no mercado.
2.2.3.2. O mercado(o contexto) é econômico e competitivo.
2.2.3.3. O processo de formulação da estratégia é de seleção das posições genéricas com base em cálculos analíticos.
2.2.3.4. As estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.
3. Escola de Configuração
3.1. A estratégia é vista como um processo de transformação.
3.2. CONFIGURAÇÃO
3.2.1. É o estado da organização e do contexto que a cerca.
3.3. TRANSFORMAÇÃO
3.3.1. Descreve o processo de geração de estratégia.
3.4. A TRANSFORMAÇÃO é uma consequência inevitável da CONFIGURAÇÃO.
3.5. As organizações são percebidas como configurações.
3.6. Para haver uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma transformação da organização.
3.7. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação.
3.8. Os estados de configuração e período de transformação descrevem o ciclo de vida da organizações.
3.9. ESTÁGIOS DISTINTOS NA HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO:
3.9.1. Estágio de desenvolvimento
3.9.1.1. Contratar pessoal, estabelecer sistemas, firmar posições estratégias.
3.9.2. Estágio de estabilidade
3.9.2.1. Ajuste de estratégias e estruturas, etc.
3.9.3. Estágio de adaptação
3.9.3.1. Mudanças marginais em estruturas e posições estratégicas.
3.9.4. Estágio de empenho
3.9.4.1. Busca de um novo senso de direção, seja no limbo, em alteração continua ou por experimentação.
3.9.5. Estágio de revolução
3.9.5.1. Transformação rápida e simultânea de muitas características.