1. Программа "Формула управления проектами" http://www.stratoplan.ru/pm/formula 27 мая - 20 июня 2014 Регистрация: 20-23 мая 2014
2. Используемые стандарты и framework от PMI
2.1. 1.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition
2.2. 2.The Standard for Program Management—Third Edition
2.3. 3.The Standard for Portfolio Management—Third Edition
2.4. 4.Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)—Third Edition
2.5. 5.Practice Standard for Project Risk Management
2.6. 6.Practice Standard for Earned Value Management—Second Edition
2.7. 7.Practice Standard for Project Configuration Management
2.8. 8.Practice Standard for Work Breakdown Structures—Second Edition (Reaffirmed)
2.9. 9.Practice Standard for Scheduling—Second Edition
2.10. 10.Practice Standard for Project Estimating
2.11. 11.Project Manager Competency Development Framework—Second Edition
2.12. 12.Software Extension to the PMBOK® Guide Fifth Edition
2.13. 13.Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition
2.14. 14.Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition
2.15. 15.Managing Change in Organizations: A Practice Guide
3. Формирование проектной среды вокруг себя
3.1. Персональное использование практик и подходов проектного управления
3.2. Использование отчуждаемых шаблонов, примеров документов, программного обеспечения и приемов работы с ним
3.3. Внедрение единых "правил игры" (a департаменте, компании)
3.4. Проведение самоаттестации и оценки других менеджеров
3.5. Формирование и использование базы знаний
4. Общее представление
4.1. Виды менеджмента (по происхождению):
4.1.1. Менеджмент одиночек
4.1.1.1. Главную работу делаю сам
4.1.1.2. Помощники - "продожение меня"
4.1.1.3. Пример:
4.1.1.3.1. Деревенский кузнец
4.1.2. Менеджмент "функциональный"
4.1.2.1. Строгая дисциплина
4.1.2.2. Высокая формализация
4.1.2.3. Пример:
4.1.2.3.1. Армия (кроме спецопераций и спецслужб)
4.1.3. Менеджмент автономных профессионалов
4.1.3.1. Менеджер = администратор (делает ту работу, которая не профильна для профессионалов)
4.1.3.2. Высокая степень автономности сотрудников
4.1.3.3. Пример:
4.1.3.3.1. Больница XIX века
4.1.4. Менеджмент созвездий
4.1.4.1. Прародитель управления проектами
4.1.4.2. Группа людей с разной специализацией делает одно дело
4.1.4.3. Менеджер - "интегратор" и "координатор", он единственный кто владеет картиной вцелом
4.1.4.4. Пример:
4.1.4.4.1. Большинство современных ИТ-компаний
4.2. Специфика проектного управления
4.2.1. Главные проблемы
4.2.1.1. Дилемма неопределенности
4.2.2. Главные принципы
4.2.2.1. Принцип яйца
4.2.2.2. Принцип удава
4.2.2.3. Принцип командности и проактивности
4.2.3. Образование
4.2.3.1. A ВУЗах не учат
4.2.3.2. Знания, во многом, не устоявшиеся
4.2.3.2.1. Создаются:
4.2.4. Специфика существенно отличается от компоании к компании
4.2.4.1. Критично важен опыт и "понятийное мышление" (умение обощать и интерпретировать наблюдения, быстро относить наблюдаемые компании и процессы к уже известным группам виденых ранее)
4.3. Арсенал современного менеджера - методологии
4.3.1. Тяжелые методологии
4.3.1.1. PMI
4.3.1.2. IPMA
4.3.1.3. PRINCE2
4.3.1.4. MSF
4.3.1.5. RUP
4.3.1.6. и т.д.
4.3.2. Легкие методологии
4.3.2.1. Agile
4.3.2.1.1. SCRUM
4.3.2.1.2. Kanban
4.3.2.1.3. XP
4.3.2.1.4. FDD
4.3.2.1.5. и прочие...
5. Методологические навыки
5.1. Управление проектами
5.1.1. Тяжелые методологии
5.1.1.1. Интеграция
5.1.1.1.1. Разработка устава проекта
5.1.1.1.2. Разработка плана управления проектом
5.1.1.1.3. Руководство и управление работами проекта
5.1.1.1.4. Мониторинг и контроль работ проекта
5.1.1.1.5. Интегрированный контроль изменений
5.1.1.1.6. Закрытие фазы или проекта
5.1.1.2. Содержание
5.1.1.2.1. Планирование управления содержанием
5.1.1.2.2. Сбор требований
5.1.1.2.3. Определение содержания
5.1.1.2.4. Создание ИСР
5.1.1.2.5. Подтверждение содержания
5.1.1.2.6. Контроль содержания
5.1.1.3. Продолжительность
5.1.1.3.1. Планирование управления расписанием
5.1.1.3.2. Определение операций
5.1.1.3.3. Определение последовательности операций
5.1.1.3.4. Оценка ресурсов операций
5.1.1.3.5. Оценка длительности операций
5.1.1.3.6. Разработка расписания
5.1.1.3.7. Контроль расписания
5.1.1.4. Стоимость
5.1.1.4.1. Планирование управления стоимостью
5.1.1.4.2. Оценка стоимости
5.1.1.4.3. Определение бюджета
5.1.1.4.4. Контроль стоимости
5.1.1.5. Качество
5.1.1.5.1. Планирование управления качеством
5.1.1.5.2. Обеспечение качества
5.1.1.5.3. Контроль качества
5.1.1.6. Риски
5.1.1.6.1. Планирование управления рисками
5.1.1.6.2. Идентификация рисков
5.1.1.6.3. Качественный анализ рисков
5.1.1.6.4. Количественный анализ рисков
5.1.1.6.5. Планирование реагирования на риски
5.1.1.6.6. Контроль рисков
5.1.1.7. Люди
5.1.1.7.1. Планирование управления человеческими ресурсами
5.1.1.7.2. Набор команды проекта
5.1.1.7.3. Развитие команды проекта
5.1.1.7.4. Управление командой проекта
5.1.1.8. Коммуникации
5.1.1.8.1. Планирование управления коммуникациями
5.1.1.8.2. Управление коммуникациями
5.1.1.8.3. Контроль коммуникаций
5.1.1.9. Заинтересованные лица
5.1.1.9.1. Определение заинтересованных сторон
5.1.1.9.2. Планирование управления заинтересованными лицами
5.1.1.9.3. Управление вовлечением заинтересованных сторон
5.1.1.9.4. Контроль вовлечения заинтересованных сторон
5.1.1.10. Закупки
5.1.1.10.1. Планирование управления закупками
5.1.1.10.2. Проведение закупок
5.1.1.10.3. Контроль закупок
5.1.1.10.4. Закрытие закупок
5.1.2. Легкие методологии
5.1.2.1. Преимущества и ограничение легких методологий?
5.1.2.2. Где стоит и где нельзя применять любимые мной легкие методологии?
5.1.2.3. Какие сочетания легких методологий можно использовать?
5.1.2.4. Как сочетать легкие методологии с тяжелыми на свой вкус?
5.2. Управление портфелями
5.2.1. Общие понятия
5.2.1.1. Что такое программа, портфель?
5.2.1.2. В чем отличие программы и портфеля от проекта?
5.2.1.3. Кто я - менеджер проекта (или портфеля)?
5.2.2. Методологиечские аспекты
5.2.2.1. Как мне обеспечить стратегическое управление портфелем и соответствие его целей целям организации?
5.2.2.2. Как мне обеспечить непосредственное руководство портфелем:
5.2.2.3. Как мне контролировать эффективность выполнения портфеля?
5.2.2.4. Как управлять рисками портфеля?
5.2.2.5. Как управлять коммуникациями портфеля?
5.2.3. Постановка управления a компании
5.2.3.1. Как подступиться к выработке "единых правил игры" во всей компании?
5.2.3.2. На что обращать внимание a первую очередь при формировании проектного офиса или при запуске протфеля проектов?
5.2.3.3. Каков правильный баланс шагов (ломать / строить, внедрять / не менять и т.п.)?
6. Вас привлекли к проектному управлению - на что обращать внимание?
6.1. 1. Структура компании (функциональная, матричная, проектная)
6.2. 2. Роль менеджера проектов (менеджер, координатор, руководитель портфеля или программы)
6.3. 3. Совмещение роли менеджера на одном проекте
6.3.1. a. Роль продавца
6.3.2. b. Роль аналитика (как бы ни была замаскирована)
6.4. 4. Какие цели перед проектным управлением ставятся сейчас
6.5. 5. Какие проблемы воспринимаются как основные сейчас
6.6. 6. Устав
6.6.1. a. Внятный выбор из альтернатив
6.6.2. b. Цели проекта
6.6.3. c. Рамки проекта (baselines)
6.6.4. d. Нерушимость
6.7. 7. Система управления изменениями планов
6.7.1. a. В гибких планах
6.7.2. b. В уставе проекта
6.8. 8. Контракты - применимо или нет
6.8.1. a. Насколько широко нанимаются субподрядчики
6.8.2. b. Насколько широко проекты делаются внутри контрактов (и что это за контракты)
6.8.3. c. Как согласуются рамки проекта и контракта
6.9. 9. Характер гибких планов
6.9.1. a. Как ведутся
6.9.2. b. Как уточняются
6.9.3. c. Как сопоставляются с внешними (уставом)
6.9.4. d. Как оцениваются работы (техники)
6.9.5. e. Как оцениваются сроки (техники)
6.9.6. f. Как оцениваются стоимость (техники)
6.9.7. g. Как улучшается качество оценок работ, стоимости, качества (и есть ли обратная связь по точности оценок)
6.10. 10. Как работаем с качеством
6.10.1. a. Как обеспечиваем соответствие требованиями (в части соответствия ожиданиям), особенно если продуктовая разработка - agile? или иное?
6.10.1.1. i. Какие продуктовые тактики-стратегии используются (lean-startup или иное)?
6.10.1.2. ii. Как вообще мы убеждаемся, что то, что мы будем делать хоть-как-то будет приемлемо в использовании пользователем?
6.11. 11. Коммуникации (в связке с качеством)
6.11.1. a. Как информируем и кого вовлекаем в процессе выполнения проекта
6.12. 12. Команда
6.12.1. a. Дефицит команды на проектах
6.12.1.1. i. Как назначаются на проект люди (пул? найм? драка с менеджерами?)
6.12.1.2. ii. Как предотвращается дефицит в команде (утрясается с менеджерами заранее? как избегать провалов по факту «работать некем»?)
6.12.1.3. iii. Могут украсть ресурсы на проекте? Как часто присходит? Что может сделать менеджер
6.12.2. b. Тимбилдинг
6.12.2.1. i. Корпоративны?
6.12.2.2. ii. Что-то еще (проверяем, осознается ли совместное планирование как ценность)?
6.12.2.3. iii. Совместное планирование - ведется?
6.13. 13. Управление рисками
6.13.1. a. В каком виде вообще?
6.14. 14. Взаимосвязь с другими проектами
6.14.1. a. Управление портфелями программами - осознается, ведется, в чем выражается (что такое программа, что такое портфель)
6.14.2. b. Баланс ресурсов между проектами - как?
6.15. 15. Прибыльность, продажи - что из этого входит в обязанности и как:
6.15.1. a. Менеджера проектов
6.15.2. b. Менеджера портфелей
6.15.3. c. Менеджера программ
6.15.4. d. Еще вариант?
7. Проектный кругозор
7.1. По характеру разработки
7.1.1. Заказная разработка
7.1.1.1. По заказчику
7.1.1.1.1. Госзаказ
7.1.1.1.2. Частный заказчик
7.1.2. Коробочная разработка
7.2. По технологиям и подходам
7.3. По размеру или продолжительности
7.3.1. Короткие проекты (недели-месяцы)
7.3.2. Средние проекты (до года)
7.3.3. Длинные проекты (от года до десятилетий)
7.4. По составу работ
7.4.1. Чисто ИТ-проекты
7.4.2. ИТ проекты с поставкой оборудования, внедрением, обучением пользователей, длительной поддержкой на местах
7.4.3. ИТ проекты с выраженной консалтинговой составляющей (или проекты где консалтинг изначально - основной компонент)