Управлінське рішення

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Управлінське рішення by Mind Map: Управлінське рішення

1. Прийняття управлінського рішення – це вибір однієї альтернативи з усіх можливих на основі аналізу конкретних умов та прогнозування можливого впливу обраного варіанту на досягнення метиуправління.

1.1. – виявлення і усвідомлення проблеми, чітке формулювання завдання;

1.2. – визначення обмежень та критеріїв для прийняття рішення;

1.3. – виявлення, всебічний розгляд та аналіз альтернатив;

1.4. – оцінка альтернатив, вибір найкращого варіанту рішення.

2. Велике практичне значення має вміння врахувати чинники, які впливають на розробку та прийняття управлінських рішень.

2.1. Зовнішні фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень не залежать від особистості керівника і визначаються:

2.1.1. – рівнем складності і важливості завдання, що стоять перед колективом;

2.1.2. – обсягом і якістю наявної інформації щодо економічної проблеми, яку необхідно розв’язати;

2.1.3. – рівнем матеріально-технічного оснащення й фінансово-економічного забезпечення;

2.1.4. – ступенем компетентності персоналу;

2.1.5. – часом, який має у своєму розпорядженні управлінець для підготовки та прийняття рішення;

2.1.6. – особливостями соціально-психологічного клімату в колективі.

2.2. Внутрішні чинники управлінського рішення – це ті, які залежать від управлінця як людини з притаманними їй індивідуальними психологічними та соціально-психологічними особливостями. До них належать:

2.2.1. – інтелектуальні якості керівника;

2.2.2. – творчі здібності;

2.2.3. – здатність управлінця до ризику, нововведень;

2.2.4. – рівень домагань, тобто рівень складності цілей, які він ставить і вважає за можливе їх досягти;

2.2.5. – рівень самооцінки та її адекватність;

2.2.6. – особливості темпераменту;

2.2.7. – емоційно-вольові якості.

3. Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відповідати таким вимогам:

3.1. 1) мати чітку мету, тобто рішення повинно формулюватися зрозуміло, аби у підлеглих не виникли подвійні тлумачення чи сумніви;

3.2. 2) бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і зовнішніми обставинами, а також із попередніми і майбутніми рішеннями;

3.3. 3) бути правочинним, спиратися на вимоги законів, вказівки й розпорядження керівника та враховувати обов’язки та права керівника і підлеглих;

3.4. 4) бути конкретним, мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, коли, де і протягом якого терміну зробити;

3.5. 5) бути своєчасним та ефективним, найоптимальнішим із можливих щодо очікуваного результату.

4. Підходи прийняття управлінського рішення

4.1. Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх “за” і “проти”.

4.2. Рішення, засноване на судженнях – це вибір, що спирається на знання, накопичений досвід. Перевагою такого підходу є швидкість і дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік такого рішення полягає в тому, що воно не спрацьовує у ситуаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

4.3. Раціональне рішення не залежить від попереднього досвіду – воно приймається аналітично.

5. Процес підготовки і прийняття управлінського рішення передбачає п’ять основних етапів:

5.1. 1) орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення;

5.2. 2) інформаційний: збирання, обробка та аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать від самого керівника і від конкретної ситуації;

5.3. 3) етап вироблення й ухвалення рішення охоплює:

5.3.1. • вироблення критеріїв прийняття рішення (економічність, надійність, оперативність, тощо);

5.3.2. • формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення;

5.3.3. • оцінка альтернативних рішень за ступенем їх переваг, недоліків і можливих наслідків;

5.3.4. • вибір оптимального рішення (актуальним при цьому є співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення і якості управлінського рішення).

5.4. 4) організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії;

5.5. 5) контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення.

6. Управлінські рішення не виконуються з таких причин:

6.1. – приймається багато рішень з одного питання;

6.2. – прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок;

6.3. – приймаються псевдо рішення, які не мають конкретного змісту (поглибити, покращити, удосконалити тощо);

6.4. – відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями;

6.5. – визначаються нереальні терміни на виконання рішення;

6.6. – низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.

7. Керівник не має можливості вникати в усі проблеми. Тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фахівцеві. Під делегуванням повноважень розуміють передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника підлеглому.

7.1. Алгоритм делегування

7.1.1. підготовка підлеглого

7.1.2. пояснення завдання

7.1.3. пояснення, як його вирішувати і що робити

7.1.4. доручити підлеглому подальше виконання завдання під наглядом, коригуючи при цьому його дії

7.1.5. передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати лише контроль за виконанням

7.2. Правила делегування повноважень

7.2.1. – делегувати повноваження треба тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень;

7.2.2. – делегують не тільки обов’язки, але й права та повноваження;

7.2.3. – без вагомих причин не слід втручатися в робочий процес;

7.2.4. – контролюють лише кінцеві результати дорученої справи;

7.2.5. – делегують завдання по можливості повністю, а не у вигляді ізольованих завдань.

8. Види управлінських рішень

8.1. 1) за ступенем впливу на майбутнє організації:

8.1.1. • стратегічні – визначають основні шляхи розвитку організації, залежать від зовнішніх обставин, є ініційованими;

8.1.2. • тактичні: визначають конкретні способи досягнення стратегічний цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху і є запропонованими;

8.2. 2) за масштабами:

8.2.1. • глобальні: стосуються всієї організації;

8.2.2. • локальні: стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації;

8.3. 3) відповідно до часового охоплення:

8.3.1. • перспективні: наслідки проектуються на тривалий період часу;

8.3.2. • поточні: орієнтовані на запити сьогоднішнього дня;

8.4. 4) за тривалістю періоду реалізації:

8.4.1. • довготривалі

8.4.2. середньо тривалі

8.4.3. короткотривалі

8.5. 5) за ступенем обов’язкового виконання:

8.5.1. • директивні: приймаються вищими органами управління, обов’язкові для виконання;

8.5.2. • рекомендаційні: виконання бажане, але не обов’язкове;

8.5.3. • орієнтуючі: призначені для суб’єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав;

8.6. 6) за функціональним призначенням:

8.6.1. • організаційні: вибір повинен зробити сам керівник, щоб виконати свій посадовий обов’язок;

8.6.2. • координуючі: розподіл поточної роботи серед виконавців; оцінка результатів діяльності;

8.6.3. • координуючі: розподіл поточної роботи серед виконавців; оцінка результатів діяльності;

8.6.4. • активізуючі: спрямовані на активізацію діяльності виконавців;

8.6.5. • контролюючі: підбивають підсумки виконання вище зазначених видів рішень.

8.7. 7) за способом прийняття:

8.7.1. • інтуїтивні: в основі лежить здатність керівника вгадувати, передбачати, припускати; приймаються за умови дефіциту часу; великий ризик помилок; є винятком, а не правилом;

8.7.2. • адаптаційні: ґрунтуються на загальних знаннях, здоровому глузді, професійному досвіді; виконання дій, що мали успіх у минулому в аналогічній ситуації; прості і оперативні в прийнятті;

8.8. 8) залежно від кількості учасників:

8.8.1. • одноосібні: є кращими за умови дефіциту часу; за низької кваліфікації співробітників; за наявності конфліктної ситуації;

8.8.2. Колективні

8.8.2.1. консультативні (особи, які приймають рішення, радяться з підлеглими або експертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації)

8.8.2.2. спільні (приймаються завдяки взаємній згоді всіх учасників); парламентські (приймаються більшістю причетних до них учасників)

8.9. 9) за широтою охоплення:

8.9.1. • загальні: стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність організації елемент стабільності;

8.9.2. • спеціальні: стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі.

8.10. 10) з погляду зумовленості:

8.10.1. • запрограмовані: приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуаціях; кількість можливих альтернатив обмежена;

8.10.2. • незапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду.

9. Типи керівників

9.1. 1) керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе покликаним вести за собою виконавців рішення; він не боїться ризику, позитивно мотивований, активний, вважає себе значущим у своїх власних очах і очах підлеглих;

9.2. 2) керівник орієнтується більше на себе, ніж на групу виконавців, прагне індивідуального прийняття рішення, до ризику ставиться занадто обережно, уникає його;

9.3. 3) негативно мотивований керівник, який уникає самостійності, ризику; боїться приймати рішення, як правило, намагається зняти із себе відповідальність, не є лідером;

9.4. 4) керівник, який не здатний до активної роботи, має невротичні тенденції в поведінці, уникає контактів з керівництвом і підлеглими, обходить ситуацію, де потрібні активність, самостійність, ризик, професійно непридатний до управлінської роботи.

10. Стилі ухвалення рішення керівником

10.1. керівник приймає рішення одноосібно

10.1.1. Умови застосування:керівник приймає рішення одноосібно

10.1.2. Умови, за яких даний стиль неприйнятний: якщо правильне рішення більше залежить від особистих думок, ніж від підтверджених фактів, якщо висока імовірність того, що підлеглі відкинуть рішення або можливі протиріччя між ними

10.2. керівник збирає інформацію, і тільки потім приймає рішення одноосібно

10.2.1. Умови його застосування: недостатньо інформації для прийняття рішення; інформацію можна отримати від підлеглих

10.2.2. Умови, за яких даний стиль неприйнятний: в умовах дефіциту часу: якщо проблема не запрограмована і правильне рішення більше залежить від особистих думок, ніж від підтверджених фактів; якщо висока ймовірність того, що підлеглі відкинуть рішення або можливі розбіжності між ними

10.3. керівникконсультується з підлеглими індивідуально, а потім приймає рішення одноосібно

10.3.1. Умови його застосування: інформації недостатньо, проте її легко отримати від підлеглих; думка підлеглих є важливою для керівника; групове обговорення є недоцільним

10.3.2. Умови, за яких даний стиль неприйнятний: в умовах дефіциту часу; якщо можливі розбіжності між підлеглими щодо оцінки ефективності рішення

10.4. керівникконсультується з усією групою, а потім приймає рішення одноосібно

10.4.1. Умови його застосування: інформації недостатньо, проте її легко отримати від підлеглих; думка підлеглих є важливою для керівника; позитивні взаємини у колективі

10.4.2. Умови, за яких даний стиль неприйнятний: в умовах дефіциту часу: якщо є вся необхідна інформація

10.5. керівник обговорює проблему з групою і рішення приймається спільно

10.5.1. Умови його застосування: недостатньо інформації; оптимальне рішення може залежати від позиції окремих людей, керівник разом з групою бере участь у обговоренні проблем; кожне із декількох альтернативних рішень могло б вирішити проблему

10.5.2. Умови, за яких даний стиль неприйнятний: якщо є вся необхідна інформація; в умовах дефіциту часу: якщо підлеглі мають особисті цілі, що не збігаються із цілями організації