1. KENMERKEN:
1.1. 1. Focus op en gevoel voor de gewenste performance van de organisatie
1.1.1. Strategic intent (Hamel & Prahalad, 1989)
1.1.2. Verticale integratie: Hoe je als manager kunt ondersteunen
1.2. 2. Hanteren van een systeemperspectief
1.2.1. Onderdeel van een dynamisch systeem (Garavan, 2007)
1.2.2. Horizontale integratie: meebewegen met de HRM
1.3. 3. Hanteren van een tijdsperspectief
1.3.1. Verleden leren
1.3.2. Toekomst nadenken
1.3.3. Heden beide voeten op de grond
1.3.4. Duurzame ontwikkeling van organisaties vraag tijd maar ook timing (Sull, 2005)
1.4. 4. Hanteren van een patroon in het handelen en nemen van beslissingen
1.4.1. Grand strategy (Brown & Eisenhardt, 1998)
1.5. 5. Planmatigheid waar en voor zover deze mogelijk of gewenst is (zie ook onder 6)
1.5.1. Duurzame plannen (deliberate strategies)
1.6. 6. Verstandig opportunisme
1.6.1. Focus en lijn houden vs. flexibel reageren
1.7. 7. Genereren en toetsen van hypothesen
1.7.1. Theorie hebben over organisatie en deze ontwikkelen (Liedtka, 1998)
1.8. 8. Hanteren van een betrokkenheidsperspectief
1.8.1. Klanten
1.8.2. Collega's
1.8.3. Stakeholders
1.9. 9. Hanteren van een actieperspectief
1.9.1. Reactief en proactief inspelen op de ondernemingsstrategie (McCracken & Wallace, 2000)
2. Kwetsbaar opstellen
3. 3 manieren om performance gericht op te leiden en te leren
3.1. Performance gericht opleiden en leren
3.2. Opleiden tot performance gericht denken en doen
3.3. Bevorderen lerend vermogen en kennisbasis
4. Auteurs
4.1. Swanson & Holton III
4.2. Argyris: Organizational Development
4.3. Senge: Lerende organisatie
5. Samengevat:
5.1. Perspectieven op leren
5.2. Leeromgeving vormgeven
5.2.1. Talentontwikkeling (vd. Sluijs; Tjepkema et. al.)
5.2.2. Leren in innovatieve praktijk (Poell; Verdonschot)
5.2.3. Leernetwerken (De Laat)
5.3. Ondersteunen van leren
5.3.1. Leiding geven aan dialoog (Kessels)
6. NETWERKLEREN
7. Combinatie van metaforen is het meest krachting (Sfard, 1998)
7.1. Verwerven van vaardigheden
7.2. Leren is een voortdurend proces
8. Vanuit MLE
8.1. Nieuwe werkwijzen
8.2. Cultuurverandering
8.2.1. Bureaucratie / Familiecultuur
8.2.2. Adhocratie
8.3. Als schoolleider, leiding geven aan
9. Kennisbasis
9.1. Developing people (Leithwood, 2003)
9.1.1. Offering intellectual stimulation
9.1.1.1. Kritische intellectuele houding aannemen
9.1.2. Providing individualised support
9.1.2.1. Toon empathie om verandering/ontwikkeling te bewerkstelligen
9.1.3. Providing an appropriate model
9.1.3.1. Modeling door effectieve leiders
9.2. Kenniseconomie (Kessels & Poell, 2011)
9.2.1. Het nieuwe werken bestaat niet zonder leren
9.2.1.1. Acquisitie metafoor (Vygotski, Piaget)
9.2.1.1.1. Having
9.2.1.2. Participatie metafoor (Lave & Wenger, 1991)
9.2.1.2.1. Doing
9.3. Leren in teams
9.3.1. "Teamlearning is important for teams to learn how to work together effectively and for organizations to manage their continiously changing environment." (Senge, 1990)
9.3.2. Collaborative teacher learning (Meirink et al., 2007; Shuell, 1996; Putnam & Borko, 2000)
10. MOTIVATIE (Deci & Ryan)
10.1. Self Determination Theory (SDT)
10.2. Autonomie, relatie en competentie
11. Handboek HRD
11.1. Hoofdstuk 5: HRM en HRD in bedrijfskundig perspectief
11.1.1. Economie: Industrieel --> dienstverlenend
11.1.2. Competenties: uitwisselbaar --> specifiek
11.1.2.1. Onderhouden van talenten
11.1.3. HR-beleid: collectief --> eigen beleid
11.1.3.1. CAO
11.1.3.2. Grote rol voor direct leidinggevenden
11.1.3.2.1. Meer sturen op effectiviteit grotere geheel
11.1.3.3. Ulrich (1997) hr model
11.2. Hoofdstuk 6: Performance gericht HRD
11.2.1. Resultaat
11.2.2. Presteren (proces)
11.2.3. Verschuiving van opleiden naar leren
11.2.4. Strategisch HRD (Schramade, 1999a, b)
11.2.5. International Society for Performance Improvement (ISPI)
11.2.6. American Society for Training & Development (ASTD)
11.2.7. 2 strategische sporen
11.2.7.1. Rationele spoor
11.2.7.2. Emotioneel / Cultureel spoor
11.2.7.3. JPEG IN DROPBOX
11.3. Hoofdstuk 7: Talentontwikkeling op de arbeidsmarkt
11.3.1. Competentiemanagement --> Talentmanagement
11.3.2. De mens als talent, de kwaliteit als talent
11.3.3. Succesfactoren
11.3.3.1. Inzicht in individuele drijfveren
11.3.3.2. Ontwikkelvraag afstemmen op leervorm
11.3.3.3. Ontwikkelkompas als talentenpaspoort
11.3.3.4. Talentontwikkeling met goed werkgeverschap waarborgen
11.3.3.5. Talentontwikkeling als groeikans en risicoreductie
11.3.3.6. Talentontwikkeling als tool voor organisatieontwikkeling
11.3.3.7. Ruimte creëren voor talent(ontwikkeling)
11.4. Hoofdstuk 8: strategische afstemming van opleidings- en leeractiviteiten
11.4.1. Fasen
11.4.1.1. Signaleren huidige en toekomstige problemen in organisatie
11.4.1.2. Verhelderen en analyseren van deze ontwikkelingen
11.4.1.3. Besluitvorming
11.4.2. Niveaus
11.4.2.1. Strategisch
11.4.2.2. Tactisch
11.4.2.3. Operationeel
11.4.3. Aspecten
11.4.3.1. Participatie
11.4.3.2. Informatie
11.4.3.3. Formalisatie
11.4.3.4. Beslissituatie
12. Verandermanagement (Boonstra)
13. Onderzoek: reflecterend handelen
14. Luisterende houding
15. Active Aging
16. Knelpunten & Dilemma's professionele gesprek
16.1. Situationele gespreksvoering
16.2. De waan van de dag
16.3. Gebrekkige duiding en agendering van de gespreksthema's
16.4. Weinig spontane, informele, bilaterale ontmoetingen
16.5. Weinig interne reflectie
16.6. Beperkte aandacht voor de organisatie van het gesprek
16.7. Handelingsverlegenheid met betrekking tot de relatie
16.8. Overmatige inclusie en emotionele betrokkenheid van professionals
16.9. Gesprekstechnieken
16.10. Gesprekspraktijk en -cultuur nog beperkt ontwikkeld
17. Passende, uitdagende en specifieke doelen
18. Effectieve instructie en krachtige feedback
19. HRD (Human Resource Development
19.1. Door training en ontwikkeling de juiste mensen op de juiste plaats krijgen
20. HRM (Human Resource Management
20.1. De juiste mensen op de juiste plaats
21. MLE
21.1. Leerlijn 1: Organisatie inrichten
21.2. Leerlijn 2: Richting geven
21.2.1. Kennis
21.2.2. Kunde
21.2.3. Motivatie
21.2.4. Ruimte geven voor ontwikkelen en stimuleren autonomie van leerkracht en leiding
21.3. Leerlijn 3: Leidinggeven aan het onderwijsproces
21.3.1. Interventie
21.4. Leerlijn 4: Mensen ontwikkelen
22. ORGANISATIEVERANDERING
22.1. Theory U (Scharmer, 2009)
22.1.1. Addressing the blind spot of our time
22.1.1.1. Presencing
22.1.1.1.1. Presence
22.1.1.1.2. Sensing
22.1.1.1.3. Loskomen van de eigen manier van functioneren
22.1.1.2. Blind spot to the deeper dimension of leadership en transformational change
22.1.1.2.1. We weten heel weinig van de bron van waaruit de leiders handelen
22.1.1.3. 4 manieren van luisteren (Scharmer)
22.1.1.3.1. Je weet het al "downloading"
22.1.1.3.2. "Factual": gebaseerd op data
22.1.1.3.3. "Empathic": gevoel
22.1.1.3.4. "Generative": je bent niet meer dezelfde persoon aan het begin en aan het eind van de luistersessie
22.1.1.4. 5 stappen
22.1.1.4.1. 1. Co-initiating
22.1.1.4.2. 2. Co-sensing
22.1.1.4.3. 3. Presencing
22.1.1.4.4. 4. Co-creating
22.1.1.4.5. 5. Co-evolving
22.1.1.5. 7 leadership capacities
22.1.1.5.1. 1. Holding the space
22.1.1.5.2. 2. Observing
22.1.1.5.3. 3. Sensing
22.1.1.5.4. 4. Presencing
22.1.1.5.5. 5. Crystallizing
22.1.1.5.6. 6. Prototyping
22.1.1.5.7. 7. Performing
22.1.2. Drie gevaren van binnenuit:
22.1.2.1. Voice of judgement
22.1.2.1.1. Open mind!
22.1.2.2. Voice of critisism
22.1.2.2.1. Open heart!
22.1.2.3. Voice of Fear
22.1.2.3.1. Open will!
23. KERNCONCEPTEN
24. Webinar
24.1. Hiërarchische structuur
24.1.1. Flipping the system
24.1.1.1. Leiders leggen verantwoording af aan leerkrachten
24.1.1.1.1. Leerkrachten als innovatieleiders
24.1.1.1.2. Professionele ruimte
24.1.2. Hanson (1976): Conflicting spheres, de sferen van schoolleiders en leerkrachten kunnen niet meer gescheiden worden gezien
24.2. Bureaucratische structuur
24.3. PROFESSIONAL (nonprofit)
24.3.1. resultaatgericht
24.3.2. transparant
24.3.3. accountable
24.4. Drie logica's (Freidson, 2001)
24.4.1. Vrije markt
24.4.2. Bureaucratie
24.4.3. Professional: eigen logica (Skrtic, 1991; Furlong, 2000)
24.4.3.1. Kwaliteitsborging door professionals zelf!
24.4.3.1.1. Theory of improvement
25. Lodijke
26. Rogers
26.1. What
26.2. How
26.3. Why
27. Bouwstenen van Knoster (1991)
28. Mindset (Webinar bijeenkomst 2): Dweck (2006)
28.1. SUCCES
28.1.1. Vaardigheden & Talenten
28.1.2. Statische mindset FIXED
28.1.2.1. Performance/goal
28.1.3. Op groei gerichte mindset FLEXIBLE
28.1.3.1. Psychologische veerkracht (resilience)
28.1.3.1.1. Hoe gaat iemand om met tegenslag en stress
28.1.3.1.2. Wie zich goed voelt, leert beter (Seligman, 2011)
28.1.3.2. Leren/groeien
28.2. Grote invloed op ons leven/werken/studeren en ons gedrag
28.2.1. Directe invloed op performance, motivation & well-being
28.3. Van gefixeerd naar flexibele mindset
28.3.1. 1. HOOR de gefixeerde mindset stem
28.3.2. 2. HERKEN en ERKEN, je hebt een keuze
28.3.3. 3. SPREEK tegen de gefixeerde met flexibele mindset stem
28.3.4. 4. Kom in ACTIE met de groeimindset
29. FEEDBACK (Webinar bijeenkomst 2)
29.1. Brug slaan tussen nu en de toekomst
29.2. Hattie & Timperley (2011): Effectieve invloeden op leren
29.2.1. Directe instructie
29.2.2. Dialoog
29.2.3. Feedback
30. Positieve Psychologie
30.1. Aristoteles & PLato
30.2. William James
30.3. 3 pijlers
30.3.1. Perspective
30.3.2. Possibility
30.3.3. Purpose
31. Verbiest (2008); Sleegers, Den Brok, Verbiest, Moolenaar, Daly (2013)
31.1. Organisatorisch
31.2. Interpersoonlijk
31.3. Persoonlijk
32. Het professionele gesprek
32.1. 1 Doel
32.1.1. Weten
32.1.2. Begrijpen
32.1.3. Willen
32.1.4. Kunnen
32.1.5. Doen
32.1.6. Leren
32.2. 2 Strategie (Basoski, 2003)
32.2.1. Informeren (weten)
32.2.2. Consulteren, betrekken (willen)
32.2.3. Faciliteren (kunnen)
32.2.4. Ondersteunen en monitoren (doen)
32.2.5. Ontwikkelen (leren)
32.3. 3 Mate van tweezijdigheid
32.3.1. Identificatie
32.3.2. Coördinatie
32.3.3. Reflectie
32.3.4. Transformatie
32.4. 4 Inhoud (Waslander, 2012)
32.4.1. Visie en richting
32.4.2. Curriculum en instructie
32.4.3. Professionele ontwikkeling van medewerkers
32.4.4. Organisatie en bedrijfsvoering
32.4.5. Bevorderen ve lerende cultuur (bv onderzoek)
32.4.6. Externe stakeholders
32.4.7. Persoon en persoonlijke ontwikkeling schoolleider
32.5. 5 Aard
32.5.1. Strategisch
32.5.2. Tactisch
32.5.3. Operationeel
32.6. 6 Niveau en gelaagdheid
32.6.1. Proces
32.6.2. Relatie
32.6.3. Inhoud
32.7. 7 Vorm
32.7.1. Gepland / niet gepland
32.7.2. Formeel / informeel
32.7.3. Tweegesprekken en groepsgesprekken
33. Professionele dialoog
33.1. Niet individueel maar gezamenlijk, peer to peer
33.2. Niet theoretisch, maar ervaringen en inzichten
34. Zelfsturend leren
34.1. Weekly questions
34.2. Individual endeavor
34.3. Collectieve endeavor
35. Autonomie
35.1. Doe ik wie ik ben?
35.1.1. Bewustzijn
35.1.2. Spontaniteit
36. Leraar zijn
36.1. Complexe context van het leraarschap
36.2. Professionaliteit van leraren (Hargreaves, 2000)
36.3. Persoonlijke professionaliteit binnen én buiten de klas
36.4. Weten waar je voor staat en daarover in dialoog gaan
36.5. Ingewikkelde praktijkkwesties --> eigen & wijze keuzes
36.6. Leraren met een missie benutten en creëren van professionele ruimte
36.7. Kritisch onderzoeken leraren blijven zich ontwikkelen
37. Zes denkende hoofddeksels (De Bono, 1986)
37.1. Oefening om lateraal te denken
38. Communities of practice & netwerkleren (HRD 24)
38.1. Kenmerken CoP (Wenger, 1999)
38.1.1. Zinvol: leren als ervaren
38.1.2. Praktijk: leren als doen
38.1.3. Community: leren als horen bij
38.1.4. Identiteit: leren als worden (wie je bent)
38.1.5. Vanuit bepaald thema/vraagstuk/domein
38.1.6. Niet per se binnen een organisatie
38.1.6.1. NETWERKLEREN
38.1.7. Groei via persoonlijke en informele relaties
38.1.8. Spontane zelfregulerende collectieven