Capitulo 3 Historia del Desarrollo Organizacional

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Capitulo 3 Historia del Desarrollo Organizacional por Mind Map: Capitulo 3 Historia del Desarrollo Organizacional

1. Entrenamiento en laboratorios de sensibilización

1.1. El grupo-T

1.1.1. Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar alrededor de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.

1.2. Robert Tannenbaurn

1.2.1. Según Tannenbauin, se empleaba el término “grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban "temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales, comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como límites de tiempo obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos, y –en una forma myt extensa –con las relaciones interorganización-grupo)"

1.3. Chria Argyris

1.3.1. En el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros dientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus prirneras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness.

1.4. Douglas McGregor

1.4.1. Fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarla a cabo.

1.5. Herbert Shepard

1.5.1. Durante los años de 1958 y 1959, Shepard inició tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales refinerías de Esso: Baybnne, Nueva Jersey, Baton Rouge, Louisiana; y Bayway, Texas En Bayonne se llevó a cabo una encuesta con entrevistas y un diagnóstico y se discutieron con la alta gerencia, seguidos de una serie de laboratorios de tres días para todos los miembros de la gerencia.

1.6. Herbert Shepard y Robert Blake

1.6.1. Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio, se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios de organización y las conferencias. Una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales.

1.7. Robert Blake y Jane Mouton

1.7.1. Descubrió que "ver las cosas inconexas como representativas de una serie continua era mucho más estimulante y satisfactorio que ver simplemente dos cosas corno 'opuestas'."

1.8. Richard Beckhard

1.8.1. Beckhard trabajó con McGregor en General Mills en el año de 1959 o 1960, en donde McGregor trabajaba con Dewey BaIsch, vicepresidente de personal y de relaciones industriales, en un intento para facilitar "un programa de cambio total de la cultura de la organización, que hoy en día se podría llamar calidad de vida en el trabajo, o DO".

1.9. Eva Schindler-Rainman

1.9.1. Alrededor del año de 1959, Eva Schindler-Rainman formó parte del personal de un Laboratorio de desarrollo de la comunidad, patrocinado por el NTL en el Centro de Conferencias Arrowhead de la UCLA, en donde fue co-facilitadora en un grupos-T con Leland Bradford. Otros miembros del personal eran Warren Schrnidt, Kenneth Benne y Max Birnbaum.

2. Orígenes de la investigación y retroalimentación de encuestas

2.1. Rensis Likert

2.1.1. El CIE fue fundado en el año de 1946, después que Rensis Likert, director de la división de programas de encuestas de la Oficina Federal de Economía Agrícola, y otros miembros clave de la organización, se mudaron a Michigan.

2.1.2. Parte del surgimiento de la investigación y la retroalimentación de encuestas se basó en los refinamientos hechos por los miembros del personal del CIE en la metodología de las encuestas. Otra parte fue la evolución de la metodología de la retroalimentación.

3. Orígenes de la investigación-acción

3.1. La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigación-acción; la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigación-acción; y los proyectos de Tavistock han tenido un poderoso impulso de investigación de la acción, como lo trataremos un poco más adelante.

4. Orígenes sociotécnicos y socioclínicos

4.1. La clínica fue fundada en el año de 1920 como una instalación para pacientes externos, con el fin de proporcionar una psicoterapia basada en la teoría del psicoanálisis y en los descubrimientos del tratamiento de las neurosis durante la Primera Guerra Mundial. Un enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea .70 El modo de investigacion-accion surgió también en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades.

4.2. W. R. Bion, John Rickman y otros

4.2.1. El personal de la Clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones de la psicología social a la psiquiatría durante la Segunda Guerra Mundial, el trabajo de W. R. Bion y de John Rickman y otros en la terapia de grupo, las nociones de Lewin acerca del "campo social`, en el cual estaba teniendo lugar un problema, y la teoría y la experiencia de Lewin con la investigación-acción.

4.3. Eric Trist

4.3.1. Los experimentos posteriores de Trist en el rediseño del trabajo y el empleo de equipos de trabajo autodirigidos en la extracción del carbón, fueron los precursores de otros experimentos con el rediseño del trabajo en varias industrias en Europa, la India, Australia y Estados Unidos. Por consiguiente, hay un vínculo histórico muy claro entre el campo de la dinámica de grupos y los enfoques sociotécnicos para ayudar a las organizaciones.

4.4. Vínculos entre Tavistock y Estados Unidos

4.4.1. El enfoque sociotécnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial en el rediseño del trabajo.

5. El contexto cambiante

5.1. Aunque es de interés comprender cómo surgió el DO, es importante también comprender el medio ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades contemporáneas del DO. Ese contexto ha cambiado de una manera dramática a lo largo de las décadas de 1980 y 1990.

6. Segunda generación del DO

6.1. En la actualidad se está prestando mucha atención a la teoría y la práctica de los conceptos emergentes, las intervenciones y las áreas de aplicación de lo que podría llamarse la segunda generación del DO. Cada uno de ellos, hasta cierto grado, se superpone a uno o todos los demás. La segunda generación del DO, en particular, tiene un enfoque en el cambio de segundo orden, es decir, en la transformación organizacional.

6.2. El interés en la cultura organizacional

6.2.1. Los esfuerzos para definir, medir y cambiar la cultura organizacional se han vuelto cada vez más sofisticados.

6.3. El interés en el aprendizaje organizacional

6.3.1. Estimulado en gran parte por los trabajos de Argyris,85 Argyris y Schon, 86 y Senge, ha surgido un interés considerable en las condiciones bajo las cuales aprenden los individuos, los equipos y las organizaciones.

6.4. Un interés intensificado en los equipos

6.4.1. Se ha encontrado que los métodos de entrenamiento de laboratorio son muy útiles en la capacitación de los miembros del equipo en conductas efectivas de membresía y liderazgo, y en la formación de supervisores y gerentes en las artes de delegar trabajo y autoridad.

6.5. Administración de la calidad total (TQM)

6.5.1. Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro -la visión- no son nuevos en el DO, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización.

7. Ámbito de aplicación

7.1. Las aplicaciones han variado, y en muchos casos se ha involucrado la organización total, pero en otros sólo algunas divisiones o plantas. Además, algunos esfuerzos han avanzado rápidamente, sólo para fracasar en el último momento. En muchas situaciones, los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente. Por consiguiente, resulta difícil reportar con precisión el ámbito de la aplicación.