PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA

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PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA por Mind Map: PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA

1. Visión estratégica: esta constituida por el rumbo que quiere la compañía en el largo plazo, teniendo en cuenta factores como producto, mercado, cliente y tecnología, es el lugar a donde vamos, una estrategia planteada de manera correcta involucra a todos sus colaboradores, creando motivación por alcanzarla.

1.1. comunicación: debe existir una comunicación asertiva entre los altos mandos de la compañía y sus colaboradores, donde les den a conocer la visión de una manera clara y comprensible, no solo se trata de comunicarla verbalmente sino de plasmarla de manera adecuada puede ser en un eslogan y teniendo en cuenta sus necesidades.

1.2. Brinda buenos resultados como: a) Aclara puntos de vista, b) reduce riesgos de tomar malas decisiones, c) sirve para ganar el apoyo de los miembros de la organización, d) sirve a administradores de menor nivel para establecer objetivos y estrategias a nivel del departamento, e) ayuda a la organización a prepararse para el futuro

2. Misión: describe el propósito y el negocio actual de la compañia, quienes somos que hacemos y porque estamos aquí,suelen ser muy breves y algunas describen sustancialmente la razón de ser mejor que otras.

2.1. características: 1) identificar los productos y servicios de la compañía, 2) especificar las necesidades del comprados que se pretende satisfacer, 3)identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender, 4) precisar su enfoque para agradar a los clientes, 5) otorgar a su compañía su identidad propia

3. Valores: son las creencias, caracteristicas y normas conductuales que la administración determino que deben guiar el cumplimiento de su misión y visión.

3.1. Se relacionan con: Un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema,servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros.

4. Establecimiento de objetivos: su propósito es convertir la misión y visión en objetivos de desempeño especificos, unos objetivos bien estructurados son: especificos, medibles o cuantificables y contienen una fecha limite para alcanzarlos.

4.1. Existen dos tipos de objetivos que se deben establecer los cuales son objetivos financieros ejemplos de ello son : a) incremento de x porcentaje de los ingresos anuales, b) incremento de dividendos anuales en x por ciento, y los objetivos estratégicos, ejemplos de ello son: a)lograr menores gastos generales que los rivales, b) tener una linea de productos más amplia que los rivales.

4.1.1. Balance scorecard: El mejor sistema para medir el desempeño es uno que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estrategicos, el simple registro del desempeño financiero soslaya el hecho de que lo que en ultima instancia permite a una emrpesa generar mejores resulatdos financieros de sus operaciones e sla consecución de los objetivos estrategicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado

4.2. Ventajas Retar al personal de la compañía a que lo dé todo y entregue ganancias “por estirarse” en el desempeño obliga a una empresa a ser más inventiva, a demostrar mayor urgencia en mejorar su desempeño financiero y su posición de negocios, y a ser más decisiva y concentrada en sus acciones. Los objetivos de esfuerzo presionan un desempeño excepcional y ayudan a impedir el conformismo con modestas ganancias en el desempeño organizacional.

4.3. porque se necesitan objetivos de corto y largo plazo: Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales)dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después.

4.4. La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización:Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidadeslaborales individuales. El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potenciala menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto.

5. Formulación de Estrategias:Formular una estretegia implica resolver una serie de cómos, ejemplo: como hacer crecer el negocio, como ser mejores que los rivales, son como las diferentes tareas o planes que se tienen para conseguir alcanzar un objetivo.

5.1. Estrategia corporativa:consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios para convertirlas en ventajas competitivas, Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical y estrategias de expansión geográfica.

5.2. Estrategia de negocios:es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en este caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades competitivas sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño.

5.3. Estrategias de áreas funcionales:se refieren a las acciones y prácticas para manejar funciones particulares dentro de un negocio,como IyD, producción, ventas y marketing, servicios al cliente y finanzas.

5.4. Estrategias operativas:se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución,centros de compras) y unidades operativas específicas de importancia estratégica, ejm: control de calidad, compra de materiales, administración de marcas o ventas por Internet).

5.5. Ejecución de la estrategia: hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia.Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño.

5.6. Evaluación del desempeño y ajustes correctivos: Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.

6. Análisis Externo: Las organizaciones tienen relaciones reciprocas con su entorno.El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas, la empresa en su entorno encuentra nichos que se ajustan particularmente bien a los, productos, servicios y capacidades que ofrece, por tanto es indispensable que el gerente estratégico identifique la naturaleza del medio en que se mueve la organización.

6.1. Examen del medio: El medio se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye: los eventos y tendencias con los cuales interactua la compañía.

6.1.1. factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía.

6.1.2. Factores políticos: Uso o asignación del poder.

6.1.3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente.

6.1.4. Factores tecnológicos:Los relacionados con el desarrollo de las maquinas.

6.1.5. Factores competitivos: Los determinados por el producto, los mercados, la competencia.

6.1.6. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio.

6.2. POAM ( Perfil de oportunidades y amenazas del medio):Es una metodología que permite identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales de una empresa, dependiendo de su impacto e importancia. Se elabora:

6.2.1. a. Obtención de información primaria

6.2.2. b. Identificación de las oportunidades y amenazas

6.2.3. c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis.

6.2.4. d.Priorización y calificación de los factores.

6.2.5. e. Calificación del impacto.

6.2.6. f. Elaboración del POAM

6.3. Análisis competitivo de la industria: este análisis esta directamente relacionado con la competencia, trata de evaluar el entorno competitivo de la industria donde se desenvuelve la organización, y así poder desarrollar una estrategia competitiva que le permita competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financiera favorable. Una estrategia competitiva efectiva contiene: a) análisis estructural de la industria, b) análisis del competidor, c) análisis de la evolución de la industria.

7. Analisis interno:consiste en evaluar la situación presente de la organización. Es una evaluación del desempeño de la compañia comparado con el de su cpompetencia

7.1. Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI): Es una medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañia en relación de las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Examina las siguientes categorías:

7.1.1. La capacidad directiva

7.1.2. La capacidad competitiva

7.1.3. La capacidad financiera

7.1.4. La capacidad tecnológica

7.1.5. La capacidad del talento humano

7.1.6. El perfil PCI se elabora con los siguientes elementos:

7.1.6.1. Preparación de la información preliminar

7.1.6.2. Conformación de grupos estratégicos

7.1.6.3. Identificación de fortalezas y debilidades

7.1.6.4. Priorización de los factores

7.1.6.5. Calificación de los factores

7.1.6.6. Calificación del impacto

7.1.6.7. Análisis del diagnostico